广州地铁的调研笔记

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1、广州地铁的调研笔记一、建设事业总部i. 目前情况：99 年底成立，从原先的 5 个科室合并，定员 148 人，实际 118 人，外聘 10 人 ，临时工 2 人硬件情况：3 个 48 口 型机、128 个工作站、3000 瓦的 域网已连通软件情况： 数据库：作系统： 备升级到 2000） ；办公软件：2000；3 个专业软件： 程管理系统，从 94 年开始用，与其它系统没有直接接口，只能倒成 档管理，目前尚未上工作流管理） 、合同事物管理软件主要任务：从初步设计开始对地铁设计、设备监造、设备采购、土建与安装工程施工、到工程验收等全过程，负责进行全面的业主管理。同时，负责工程建设项目在国家验收前

2、的工程整改和收尾工作。负责按照投资合理、质量满意、符合进度要求进行建设管理。v. 主要部门：前期部、总体部（计划室、综合技术室、质量安全室、一号线整改室） 、土建部、机电部、综合部（行政室、党群劳资室、 ） 、预算部（由总公司的财务部、企管总部派驻）目前存在的问题：目前离不开纸质文本文档，没有远程系统信息系统的期望：1. 管理信息化后，通过工作流程化、规范化来提高整体管理水平2. 实现网络联通，工程人员每日日志，便于领导查询，概算控制，合同控制，领导通过信息系统提供的各关键点来监督工作，做出决策关联部门：企管合同部、财务部（预算） 、办公室（文件报批）其他情况：把一号线的经验和教训集中，提高二

3、号线的管理水平二、运营事业总部利润中心运营事业总部正在进行”备维护管理系统”项目实施，目的是加强对采购过程的管理及库存成本的控制。实施分为四个阶段：第一阶段：对备品、备件库存数量及大设备数量进行控制。第二阶段：对工单及作业流程进行控制。第三阶段：对采购流程进行控制。第四阶段：对一些图纸和文档进行扫描存档。预计 2001 年底前完成前三个阶段，明年第四阶段实施完毕。运营事业总部的现状及未来发展方向：1. 设备维护设备的维护是由维修工程部和车辆部共同承担。维修工程部负责线路、站台设备、通信信号及电力设备的维护和保养，车辆部负责各种地铁车辆的维护和保养，对这 些设备和车辆的维护和保养直接关系到行车的

4、安全。车辆运营的状况与设备的维护有着密切的关系，要根据车辆运营情况制定相应的维修计划，同样，行车计划也要根据设备的使用状况及相关操作规程而制定。对设备的历史故障和维修记录进行记载，根据这些基本信息合理调配工作，避免造成资源的浪费。因此，加强维护作业管理，将维修计划与行车计划有机的结合起来，是提高车辆运行效率的关键。2. 库存管理物资部（现有 20 多人） ，负责各种设备零件的保管，下设 1 个总仓库、1 个油料仓库，各维修车间设有 2 级仓库，库存备品备件品种在 10000 种以上。广州地铁现有全部设备是由德国引进，因未过保修期，备品备件库存并不是很大，但保修期过后，所有备品备件库存数量将成倍

5、增长。在保障正常维修和行车安全的前提下，如何有效地降低库存和减少资金的占压是今后工作的重点。3. 采购管理备品备件的采购也是由物资部负责。现有采购品种较多，产品供应商较为分散，加之不能有效地对采购过程进行实时监督，造成采购成本的增大。加强对采购的管理，既可以减少库存的积压，又可以保障设备维修的及时性。4. 营销分析营销调控部负责广州地铁各种营销策略的实施，也可以提出建议，经总公司批准后进行实施。广州地铁为增加客流量已经采取了一些促销手段，如：储值卡、团体票、送小礼品、抽奖等。在现有基础上根据国外地铁的先进经验还将出台一些新的促销手段。现有的自动售检票系统可以提供每日的客流量、销售收入及时段销售

6、数据。但无法对客流量预测、票价对客流的影响等信息进行收集和整理。5. 成本分析运营事业部总部的主营收入来源于车票收入，在全线开通后，经过一段时间稳定期，客流量及车票收入将不会有太明显的增长，如何提高经济效益，就必须开源节流，对经营成本进行控制，其挖掘潜力是比较大的。其中所说的成本包括：1. 人工成本。有效利用人力资源，做到人尽其责、人尽其用。2. 采购成本。对现有零部件供应商进行筛选，选择信誉良好的供应商进行长期合作，建立良好的供应关系，并对采购过程进行监控，增加透明度，从而降低采购成本。3. 库存成本。现有库存包括备品、备件及辅助材料。占压资金的主要是那些价格昂贵且耐用的车辆和信号备件，对这

7、些备品备件使用情况通过网络进行实时监控，设立库存上下限。4. 维修成本。建立成本体系，加强维修成本的核算和监控。5. 能源成本。能耗主要来源于电能消耗，现在每年电费所占总成本约三分之一（7000 万） 。对现有电力设施进行技术革新和节能改造，从而降低能耗。对运营事业总部的现状分析：运营事业部下属各部 11 栋楼之间都已实现光纤通讯，硬件设备都已具备，内部已开通各部门所用软件系统相对独立，势必造成部门之间（包括生产、日常经营、财务和人事）各自为战，信息资源无法充分共享，管理层不能及时得到有关信息并做出正确决策。业务流程效率较低，管理重复，审批环节和不增殖环节较多，决策与控制点不清晰。在现有管理模

8、式中，从总公司到运营事业总部管理层次多，业务与行政不分离，工作中所受制约过多，花费精力但效率不高。生产部门（维修、采购和库存管理）作业流程不规范，没有统一标准，无法控制生产成本。运营事业总部现有员工 2000 多人，其中负责维修的人员（设备和车辆的维修）将近一半，人员安排不合理，工作效率很低，造成人力资源的极大浪费。三、财务总部1现状：目前有四个二级部门（共 87 人）会计核算部：普通财务会计（38 人） ，建设、运营、资源三大事业部的派驻（20人）预算分析部：全面预算、管理；事业总部分解到每个月，公司职能部门分解到每事项（共 12 人）工程预决算部：只有建设事业总部有，由总部派驻，负责项目的

9、监控、预警、等管理（共 10 人）综合管理：总公司的资产管理、财务风险、税务风险、融资、保险等各种管理（共 6 人）目前是两套帐：地铁总公司、地铁建设总公司（工程）假独立，蝶（未实施）运营：金蝶（刚开始）但由于人员到位问题，不理想预算分析、统计自动化：98 年与中大联合开发，目前尚在使用，还可以工程预决算：政府指定3。存在的问题1目前的数据传递以软盘、纸质文本传递，及时性、准确性达不到要求2资源开发的标准成本确定困难，参考行业回报率总体上还是未进行，手工的准确性、及时性差4希望：1 数据集成化是比较迫切的，财务总部与派驻人员资源共享资源2 税务风险分析希望能通过会计核算自动生成3 财务的原始数

10、据比较多，希望能保证数据的完整性4 对事业总部的授权，事业总部只有使用权5 与合同部的接口：所有的经济合同要归于财务，日程管理、流程管理有待提高，部门之间的链接要清晰化6 财务信息要相对独立，对共享的岗位权限要加以控制，财务部内部的资源共享也要加以权限控制7 规划：希望在 3内部分资产上市预算分析：确定标准化成本的依据，与香港比，实行全面预算，走向标准化管理，经营策略与财务配套，实行审慎的管理（税务管理：商务谈判、进出口；税务政策及政府部门的管理、协调；从旁观者的角度看问题）5会计科目设置与核算基本一致，财务合并是针对事业总部一级，二级财务管理只有内部转移、冲账，比较少、相对简单6预算分析：处

11、于原始阶段，从下到上，没有理论依据和数据准确性；希望能对成本进行定量化、标准化，资源开发部分的标准成本确定比较难；目前每年的预算是通过与去年的比较来管理，没有明确的行业管理可参考财务总部现有业务主要分为会计核算、预算分析、工程预结算及综合管理，现有 87人。其中会计核算 38 人（派驻各事业总部 20 人） 。分为广州地铁总公司和广州地铁总公司（工程）两个帐户。财务总部实行全面预算，将收入、费用、成本、投资落实到各事业总部，并分解到每月。工程预结算包括对所有工程项目的预结算。综合管理包括资产管理、财务风险、税务风险、融资、财产保险等。财务正在使用的”统计自动化”软件，使用效果还可以。购进的”金

12、蝶财务软件” 由于种种原因，没有使用，现在采用纸张、软盘等原始方法进行数据和公文的传递。对于资产的管理，要达到完整、保值、增值的目的。资产的使用采取对各事业部进行授权，各事业只有使用权，无所有权。在网上资源共享程度提高的前提下，划分使用权限。学习香港地铁的经验，实行全面预算、标准化管理和审慎的财务管理。存在的问题：1. 财务总部内部资源无法共享，由于信息采用手工传递，其准确性、及时性都比较差。2. 对各事业部的派驻人员与总部的资源共享无法做到，造成人力资源的浪费。三、资源开发事业总部利润中心95 年成立，原身为实业公司，2000 年 4 月成立事业部，主要模式象香港学习，目前担负地铁运营补亏的

13、任务经营目标：以房地产为龙头，广告、商贸、通讯依次排列计算机应用情况：有局域网，主要用于文件传递，有 有问题（电子签名的确认问题，文档订制流动，灵活性很差） ，有 50 多台机器，内部存在的问题：财务信息不畅，信息反馈很慢，人力资源混乱，与本部间的信息不畅，时间长，商业机会易失去。对通讯、房地产的发展前景（公司内部）不清楚，整体的计算机应用水平不高希望：在决策程序上优化，得到财务分析、经营状况的统计，市场信息的收集、提炼、共享，实现调查、分析自动化。合同管理：订制计划自动转移，建立合同台帐：客户管理系统资源开发事业总部的前身于 95 年成立，2000 年 4 月底成立事业总部，是广州地铁总公司

14、的三大支柱。现有人员 60 多人，计算机 50 多台，已建立内部网站，实现内部邮件和初步的知识管理。事业总部从事广告、商贸、通讯、房地产、物业等项目的经营。今后的发展将以房地产为龙头，其次是广告和商贸等。但到现在为止，资源开发事业总部经营还没有达到预期的效果。目前存在的问题和提出的需求：1. 对事业总部的经营、财务状况不了解。2. 对于计划或合同，企业管理总部的信息反馈太慢，一般要 2 周到 1 个月的时间，从而失去了很多商业合同。3. 总公司对事业总部的人力资源情况了解不够。4. 希望总公司在决策和无纸化办公方面提供服务。5. 希望总公司财务能在第一时间提供有关经营状况、资产结构的信息和分析

15、报表。6. 对于市场信息的收集，希望通过信息化建设，总公司能在第一时间里提供市场信息，也能在第一时间得到资源开发事业部提供的信息。7. 资源开发总部 98 年建立内部局域网，曾经采用过一套 统，但在文件流转过程中出现了很多问题，例如电子签名，越权审批等等。8. 由于事业总部涉及的专业很多，人员不够。9. 主要针对广告和商贸建立客户管理系统。10. 今后可能采取外包的形式将房地产交与开发商进行建设和管理，但现在发展目标不很明确。11. 事业总部现有人员计算机水平整体不高，因此要求软件系统尽可能简单易用。12. 广告业务主要包括客户管理、媒体开发(资源管理) 、工程管理和质量管理。成本很低，利润空间很大。需要建立良好的市场策划和市场调查机制。13. 在通讯方面，在地铁隧道中安装泄露电缆，通过电信和寻呼台租用电缆和对企业出租通讯线路增加收入。四、人力资源总部人力资源总部分享了党委的部分职能，功能归口。对各事业部的各级管理人员进行任命和对员工进行统一管理。主要分五个部：1. 招聘调配部。负责人力资源的招聘和调配策划。今后应成为人力资源总部的龙头部门。2. 薪酬考核部。通过对员工的考评进行薪酬的合理分配。3. 培训部。负责对员工进行文化和岗位技能的培训。使用多种资源（包括网络信息系统等）建立完善的培训系统，并对接受培训的人员情况进行跟踪。