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1、活动方案之人才队伍建设方案人才队伍建设方案【篇一：公司后备人才队伍建设方案】理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。三、后备人才的条件和资格后备人才应具备的基本条件是：具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤 勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；熟悉现代企业管理，有 较强的市场意识、改革意识、创新意识；有良好的履职记录，业绩突 出。后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副 职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后 备人才；领导班子副职后备人才，
2、一般应为下一级的正职或副职。后 备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:2、副职1:1比例配备。其中35岁一40岁与35岁以下各占50%,同时应具有 科学合理的专业和知识结构。四、后备人才的选拔程序公司后备人才 的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况 公示五个环节。民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企 业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定 考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核；组织 考核。公司人力资源部（党群工作部）负责按照后备人才的资格和条 件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料；支部讨论。公
3、司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名 单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处；组织批 复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进 行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复；情况公示。市国资委党 委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见 和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。五、后备人才的培养机制本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采 取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视 野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。理论培训主要包 括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行 考察学
4、习、选送到高等院校学习深造、出国（境）考察培训等。实践 锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼；到上级 业务主管部门“跟班学艺”；安排与培养方向相关的岗位实习；进行 岗位轮换、交流任职等。六、后备人才队伍的管理机制公司后备人才 队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。在公司领导 班子的统一部署下，由人力资源部（党群工作部）负责对后备人才进 行定期考察。考察的主要内容包括：政治立场和观点、思想品德、工 作表现和廉洁白律情况；政治理论、市场经济理论、现代经济、法律 和相关业务知识的学习情况；政策理论水平和组织领导能力的提高情 况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等
5、。定期考察的 同时，人力资源部（党群工作部）还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由 人力资源部（党群工作部）定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程 序适时调整充实后备人才队伍。凡有下列情形之一的，应调整出后备 人才队伍：政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不 突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意 见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；年龄 偏大；其它原因，不适宜作为后备人才。后备人才档案由人力资源部 （党群工作部）负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况 表、考察材料、培养方案、民
6、主推荐和公示情况、民主评议和年度考 核情况、培养和奖惩情况等。七、后备人才队伍建设工作的组织领导 人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单 位，具体负责该项工作的组织协调。为了强化后备人才工作责任制， 公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领 导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其它公司领导班子 成员，领导小组下设办公室，为人力资源部（党群工作部）。领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工 作中存在的问题。【篇二：人才队伍建设三年发展计划】人民医院人才队伍建设发展计划人才是创业之本，是高科技发展的核心，“治院之道，唯在用人
7、”。 为建设一支高素质的专业技术人才队伍，不断提高医疗质量和服务水 平，积极争创三级医院，力争赶上和超过*医院与*人民医院的发展步伐，必须加强人才队伍建设，培养和引进更多更优秀的人才。一、医院当前人才队伍现状1. 高学历人才缺乏。在现有的专业技术人员中，没有博士学位人才，硕士学位26人，占卫技人员的3%没有省市级拔尖人才，仅有市卫生 青年才人11名，区中青年拔尖人才 4名。2. 人才分布不平衡。大部分专科专业技术人员初、中、高比例不符合 等级医院评审要求，医、药、技系列高级职称人员偏少。3. 有些专科缺乏人才或有人才断层现象。如康复科、心理咨询、营养 科、烧伤科是二级医院的必备，当前缺乏此类人
8、才，急诊科也没有专 科高级人才。感染科、icu有人才断层现象。4. 管理人才缺乏。中层干部大多缺乏系统的管理知识培训或管理知识 的更新，探索式、经验式管理为主，缺乏科学管理。5. 非卫技人才缺乏。当前，非卫技人员 49名，占全院总数的4.7%, 仅有中级以上工程师 6名，4名会计师，1名统计师。按照岗位设置与 等级医院评审标准，非卫技人员应达到 8-10%,实际与此相距较远。二、指导思想以十八大精神为统领，坚持以科学发展观为指导，坚持科技兴院，人 才强院的指导方针，大力加强人才队伍建设，培养一支各部门各专业 各岗位高素质的专业队伍，建立合理的人才梯队，努力提高人才队伍 的整体素质和服务能力，为
9、吸引一批优秀人才、培养一批适宜人才、 留住一批合格人才。三、基本原则1. 管理出效益，管理出人才。要把中层干部管理队伍建设放在首位， 重基础，抓管理，出效益。2. 以专科人才队伍建设为重点，加大引进、选拔和培养力度，建设一 支“用得上、留得住”的专科人才队伍。3. 合理规划各类人才队伍总量和结构，调整各专科人才队伍规模和专 业结构，促进人才队伍均衡发展。4. 采取学历教育、规范化培训、岗位培训和继续教育等多种途径，分 阶段、分步骤地开展人才队伍建设。5. 坚持思想道德教育与提高技术水平两手抓，把服务社会、服务群众 作为医院人才队伍建设的根本，提高职业道德素质，建设一支忠诚为 人民群众健康服务的
10、人才队伍。四、目标任务按照江苏省区（市）级综合医院（二级）评价标准与细则（简称 评价标准），制定人才目标计划。1. 人才数量适度。以能适应群众医疗卫生需求以及开展教学、科研工作需要为目标，按照适度从紧、人才梯队合理性的原则，根据“核定床位与人员配置比例达到 1: 1.5-1.7 ,核定床位与卫生专业技术人员 比例达到1: 1.3” （评价标准），至V达到1100人。考虑到白然减员、辞职、考研等因素，每年递增50人左右。2. 人员结构合理。合理配置卫生技术人员，满足工作需要。专业技术人员占总数的92% （含兼职管理人员），其中卫技人员占总数的84%（其中，医28% 护54% 药5% 放射4.5%
11、,检验4.5%,其它4%）, 其它专业技术人员占总数的 8%后勤人员占总数的 8%专业技术人员 高、中、初级结构比例达到 2: 3: 5。3. 建设一支高素质的中层干部队伍。经过竞争上岗，选拔政治素质 好、办事公正、组织管理能力强的中层干部，强化培训，提高白身素 质，增强管理能力。4. 积极引进成熟型人才，三年内至少引进3-5名高级职称、技术过硬、本院实用的人才。选拔培养造就一批高层次专家和中青年学术带 头人，力争到 有30名以上区级有影响力的学科带头人，30名以上区级有影响力的专科专家，60名以上各专科的青年后备人才。5. 不断提高专业技术人员的学历层次。临床医生中，45岁以下人员本科学历达
12、100%鼓励在职读硕、读博，每年吸引5名或以上硕士研究生。到硕士研究生达到40名，占临床医生的10%博士生争取实现零 的突破。6. 三年内力争各专业第一学科带头人为副高以上职称，市级重点专科 至少有一名正高职称。但康复科、营养科、心理咨询以及烧伤科等必 备专科还未形成，需经过引进或培养相应人才加以解决。7. 根据评价标准规定，医院实际开放床位数与在岗执业护士之比达到卫生部规定标准(1: 0.6)，大专以上护理人员达到 50%上，市 级以上临床重点专科病区配备高级职称护师 1名，每年新增护士 30名 左右，三年内新增护士不超过 100人。护理梯队结构趋于合理。8. 全院医务人员参加继续教育达到9
13、0知上。规范化培训合格率达100%所有医生晋升副高前，常规外出进修学习至少一次。不断提高 短期进修培训的数量和质量。其它专业技术人员根据需要，安排外出 进修学习。五、主要措施(*)建立组织，完善制度要把加强人才队伍建设工作做为医院工作的一项重要内容来抓，成立 医院人才建设工作领导小组，建立健全院领导联系专科专家制度，建 立和完善人才引进、培训考核、评价等组织及相关制度。（二）实行总量控制，适度增长，结构合理，每年以增加50名左右的数量进行补充。临床专业以硕士以上 学历为主，医技科室以本科学历为主，成熟型人才以本科学历、中级 职称为主，护理以专科学历为主。在职培养博士生是高学历人才培养 切实可行
14、的重要途径。在引进高学历医学人才的同时，择优选拔、培养非卫生技术 人才，为医院发展提供强有力的保障。（三）强化中层建设，提升管理队伍素质加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要 因素，在医院整体运行中占有不可替代的特殊地位。没有一流的管理 人才，彳艮难培养出一流的专业人才。1. 重视选人、育人和用人的机制创新，基本建立起干部能进能出、职 务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充满生机和活力的运行 机制。经过建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运 行机制，调动管理人员的主动性、积极性和创造性，同时给医院带来 生机和活力。2. 有计划、有步骤的组织中层干部参加各类
15、培训或考察交流，不断提 高中层干部的思想政治素质，增强科学决策和组织协调能力，应对突 发事件和复杂局面的能力，处理各种利益关系和矛盾的能力。3. 完善公正的考核机制。对管理人员的考核评价将给决策者起到直接 导向的作用，科学的评价标准是既要看有无让群众满意的政绩，又要 看是否干实事，还要看是否廉洁，对管理人才重要的是看主流、看潜 力、看本质和发展，建立健全定期考核制度，坚持定性和定量相结 合。4. 建立有序的进退机制。医院管理队伍的活力来白于要素的合理流动 和优化组合。要建立正常的辞职、离职、待岗以及调整不称职、不胜 任的干部制度。优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建 立，动态中发展。（
16、四）依靠业务骨干，加强人才梯队建设1. 目标：在专科骨干中选拔、培养一批具有较高专科学术水平、专业 特色突出、知识结构合理的人才队伍，在院内形成一种勤奋钻研业 务，争当技术骨干的良好学术氛围。1 ）学科带头人（简称“ I类人才”）：各专业学科选拔1-2名能在本学科领域有较高的学术影响力，具有突出的创新能力和发展潜力， 并能起到学科核心作用的学科带头人，并进行任期考核（如没有符合 条件的参加II类人才选拔与培养）。2） 专科专家（简称“n类人才”）：各专业学科培养1-2名能系统掌握专科理论体系，具有扎实的诊治能力和技术水平，在本学科处于领先地位的专家。3） 专科骨干（简称“山类人才”）：各专科培养2-3名具有学科特色和较
