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1、二、家族企业的优势及缺点一 、 家 族 企 业 的 优 势 。1、决策迅捷，执行能力强 西蒙认为，管理就是决策。企业的管理过程就是一系列决策制定、执行和反馈的过程。实行家族式管理模式的企业，人权和财权一般都牢牢地掌握在企业一个或少数几个人手中，便于创业者控制企业，使他能“个人说了算” ，决策一般都是集权式决策。集权式决策是迅速、快捷的，适合于快速变化的市场。面对快速多变的市场，这种独断专行的行为能迅速做出反应，管理决策迅捷，这对于创业初期资金和管理能力都较缺乏的家族企业是至关重要的。另外，企业的发展不仅仅是迅速作出正确性的决策，更重要的是迅速地执行决策。执行力是企业生存、发展的重要保证。家族内
2、部成员之间长期共同生活形成了深厚情感，有着高度的认同感和一体感，有着不可言传的默契关系。因此，能够在决策执行中较有效地去实践决策者的思想。在民营企业的创业初期，家族企业决策迅捷，并有很强的执行能力，是很多企业做不到的，这也是民营企业能够成功的秘诀。 2、利益高度相关，有利于产生较佳的激励效果 在家族式企业发展的早期，大多数企业缺乏资金，企业的盛衰同家族的利益是紧密相联的。企业内的主要经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益，会视企业为自己的生命，为了企业，家族成员可以不惜自我牺牲、义务工作，这种精神所产生的动力是一般非家族式企业难以做到的。利益的一致性降低了心理契约成本和监控成
3、本，使企业不必花高价从外部聘请经营管理人员，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。最可贵的是，在企业发生财务困难时，企业家的亲属能在企业不能发工资的情况下坚持义务工作，帮助企业渡过难关。另外在家族企业中，也不存在高昂的委托代理费用。企业运营过程中的人事矛盾和利益冲突也可通过家族成员之间不可言传的共识和对“家长权威”的无条件服从这一“人治”方式弥合，节约了巨额人力资本，为企业的低成本战略奠定了基础。 3、信任程度高，能有效降低企业组织费用 中国传统的信任关系主要源自于血缘信任、亲缘信任以及在此基础上的地缘、学
4、缘信任等，血缘越近，信任程度越高。因此，中国社会现实中表现为对自己的家人、亲戚、朋友以及熟人信任程度较高，对一般人不信任。由于家庭和家族成员长期共处，彼此熟悉，家族内部成员之间出现目标选择不一致的可能性要小得多。因此，建立在血缘关系、亲缘关系等基础之上的家族企业这种组织形式，从现实的角度来看，也是对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映。在社会变迁的过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的，出于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源，构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立起新的集团认同，既能保证企业(组织)的有效运转，又能降低
5、企业的组织费用，因而是可取的。4、所有权和经营权合一，有利于降低代理成本 制度经济学认为，组织是有成本的，简单的生产经营形式，需要简单的企业组织形式，这样其组织成本最低。组织作为整体的效能只能由个体相互协作而表现出来，而良好协作的基础是信任。因此，信任是维持组织效能与维系组织生存的重要影响因素。在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族式管理模式，作为所有者，他自己必须谨慎决策；一旦失误，他和家族其他成员所拥有的资本将付诸东流。这种特殊的产权制度是减少企业决策失误的重要保证。凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立
6、足和快速增长。5、 迅 速 集 聚 人 才 ， 降 低 企 业 成 本 。家 族 成 员 之 间 因 有 血 缘 关 系 、 亲 缘 关 系 等 相 关 的 资 源 ， 使得 企 业 可 以 用 较 低 的 成 本 迅 速 集 聚 人 才 ， 甚 至 是 可 以 不 计 报酬 的 工 作 。 这 使 得 企 业 能 够 在 很 短 的 一 个 时 期 内 获 得 竞争 优 势 ， 较 快 地 完 成 原 始 资 本 的 积 累 。 另 外 ， 由 于 这 种 亲 缘关 系 的 存 在 ， 员 工 大 多 数 实 行 终 身 雇 佣 制 ， 员 工 心 态 稳 定 ，因 此 减 少 了 企 业
7、人 力 资 源 开 发 投 资 ， 降 低 了 员 工 培 训 成 本 。6、 沟 通 顺 畅 ， 决 策 迅 速 。利 益 的 一 致 性 使 得 家 族 企 业 中 的 各 成 员 对 外 部 环 境 变 化 相当 敏 锐 ， 另 外 ， 家 长 制 的 权 威 领 导 ， 使 得 公 司 的 决 策 速 度 最快 ； 在 执 行 上 ， 由 于 内 部 信 息 沟 通 顺 畅 ， 成 员 之 间 容 易 达 成共 识 ， 在 政 策 贯 彻 上 ， 决 定 执 行 得 力 。二 、 家 族 企 业 的 缺 点 。1、信任内外有别，宁愿自己少赚点，也不会让外人多赚点，对外来人才不信任，对下
8、属的能力也常常是怀疑的在他们心中，是这样认为，外地人在他们的企业里只是匆匆过客，自己的人没有特殊情况总是会在身边的，也是自己的人。 2、由于企业在创业时，老板养成了大小事亲自过问的习惯，这几乎成了家族成员的条件反射，例如市场招商，董事长凡事必亲临，就是不懂也装懂，外人去做，自己就是不放心！原因很简单，客户不可以受外人影响，不让外人控制客户，外人跳槽的时候，这样可以避免客户倒戈。在营销方面，不让外人插手，连外地出差考察市场的机会也不给营销部外聘人才，倒是老板三番五次出差不断，但好象也没有带回很有价值的市场资讯。由于家族式企业市场监控程度小，监控主要来自家族内部，使得企业的运作缺乏透明度，外部难以
9、通过正常途径得到，试想，这样的企业如何规划未来的框架？ 3、把市场交给代理商去管，企业与市场近乎真空状况，一个所谓的有限责任公司，一个年青的商务文员都没有，客户跟着一帮老师伯老师母级的人通过电话打交道，这怎么能更好地服务客户！ 4、家族成员一直抱着 W 区域的成功经验，躺在家族文化的“堡垒”里面，面对不断激烈的市场竞争，守株待兔，却只想靠标志性产品等待又一个奇迹出现，殊不知，先前的 W 区域的优势的市场环境已经由蓝海进入红海状态，一个新的危机将会降临到这个企业了，不难分析，这样的家族式企业，能创出第二个区域顶级市场，那也是天方夜潭了！ 企业向往发展，就要懂得积累企业文化的底蕴。在积累企业资金的
10、同时，还得积累企业的“道” ，多思考一下企业家如何从“老板文化”转向“企业文化” ，完成管理理念上更大的升级，企业可以家族化，但更要现代化，这是中小型企业品牌持续成长过程中必须面对的问题。 在企业文化阶段，企业必须突破职业经理人难过的“三道门槛”： (1)、企业家族化的管理方式把人才拒之门外； (2)、经验主义在作怪； (3)、问责不授权，螺旋式的目标管理让人才站在门槛的边缘。但是信任民营家族企业常青之路上难以逾越的“天堑” 。 企业的竞争与生存之关键取决于人，人的因素决定一切，如何把握人才，需要我们的企业不断地放下陈旧的观念，用新的思想、新的观念、新的机制、好的环境吸引人才，我们不但要学会怎
11、么用人，更重要的是营造一个适应人才生存与发展的环境，让员工产生忠诚度，让老板与员工不是亲人胜似亲人；而职业经理人，首先应该要权衡一下“架子”与价值的关系，有“架子”不如有价值，要力争做个有价值的企业人才！只有这样，企业的凝聚力也会因此不断加强！对于一些求发展的企业，不管是老板还是员工，这是个能力取胜的时代，是个纵深发掘新价值的时代。有差距并不可怕，可怕的是不创新、不改进。只有不断的学习，提高领导艺术和管理心理学，才是一个高明的企业家。海尔张瑞敏告诫员工时：要牢牢记住，海尔离垮台永远只有一步。海纳百川，有容乃大，我们每个发展中的企业应该学会松下来之助的谦虚、比尔盖茨的聪慧、李嘉诚的果断，都是这方
12、面的成功案例，值得我们去借鉴。我们更应该跳出行业看行业，许多优秀的企业文化值得行业内企业学习，因为他山之石，可以攻玉。 说到这里，同志，别忘了，中国有很多的民营企业，里面都有家族因素的成份，不得不承认，民企还是很多职业经理人的发展空间，许多的成功的民营企业，有的还建立了大学呢，关键在于，你有没有勇气去挑战这个空间，不会挑战的人，这个空间就是职业的坟墓，会挑战的人，你会在这个空间不断成长，而且你的空间企业如何认识到家族管理的利与弊? 我们知道,行业中,家族企业的比重较大,如何将家族成员参与管理的利处发挥到最大,如何有效回避家族成员参与管理时与其他非家族成员的优秀管理人员的关系,我想,首先,让我们
13、一起来了解企业家族管理的常见问题及利弊5、 专 业 人 才 少 ， 规 范 化 不 足 。 家 族 企 业 要 做 大 、 要 发 展 ， 就面 临 一 个 重 要 的 问 题 专 业 化 和 规 范 化 。 要 解 决 这 个 问题 ， 必 须 吸 收 大 量 的 专 业 人 才 进 入 公 司 。 如 若 只 在 家 族 成 员中 选 择 人 才 ， 则 会 使 得 选 择 面 狭 窄 ， 排 斥 优 秀 人 才 的 加 入 。因 此 企 业 会 由 于 这 个 原 因 导 致 企 业 长 不 大 。 正 如 新 希 望 集 团的 刘 永 行 所 说 ： “家 族 企 业 最 大 的 弊
14、病 就 在 于 社 会 精 英 进 不来 ， 一 家 人 的 思 维 方 式 多 少 有 些 类 似 ， 没 有 一 个 突 破 点 ， 容易 耽 误 商 机 ”， 从 而 使 企 业 无 法 获 得 新 鲜 的 血 液 ， 无 法 来 壮大 自 己 的 队 伍 。6、 内 部 关 系 复 杂 ， 冲 突 处 理 困 难 。 由 于 血 缘 关 系 和 亲 缘 关 系的 介 入 ， 公 司 的 内 部 结 构 和 关 系 会 变 的 复 杂 起 来 ， 企 业 内 部会 形 成 各 类 利 益 集 团 ， 由 于 夹 杂 着 复 杂 的 感 情 关 系 ， 使 得 领导 者 在 处 理 利 益 关 系 时 会 处 于 两 难 的 境 地 。
