精益生产1--概述--2教学案例

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1、精益求精，止于至善！,丰田公司(Toyota Motor Corporation),2006年3月8日：丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福特(1903年)与通用(1908 年)总和两倍多； 2009年3月27日：一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙）,安全不容敷衍质量不容打折丰田公司,在全世界召回910万辆汽车（2009年丰田公司全年汽车产量为680万辆）；,“踏板门”事件影响,世界汽车品牌排名由2008年前三甲降至2010年第10名。,用于处理召回问题车的相关费用约135亿元；,一、 精益生产形成,大量生产方式(MP),丰田生产方式(TPS)

2、,精益生产(LP),1913年，亨利福特建立了第一条汽车流水生产线 大规模地生产单一品种产品，降低成本 适用于单品种、稳定的市场需求,TPS, Toyota Production System 三个重要人物：丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一(丰田英二) 多品种、小批量 拉式(Pull)生产系统：准时生产(JIT)，看板管理、员工参与,1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World) 以用户为“上帝”、以“人”为中心、以“精简”为手段、团队工作和并行设计、准时供货方式,理念、思想、技术体系,制造系统要点,手工生产 Craft,大规模生产 Mass,

3、同步生产 Synchronous,敏捷生产 Agile,精益生产Lean,低产量 个性化,大批量、少品种 工序式生产 设备大、难组合,消除浪费 不断改进 员工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期 提高资源利用率 需求驱动,改善整个价值链 节点上连着精益工厂,三种生产方式的比较分析,1、三种经营思想 2、增值工作的目标 3、企业常见的八种浪费 4、假效率与真效率 5、个别效率与整体效率 6、可动率与运转率,二、精益生产理念,企业使命及其实践,企业存在的最直接目的就是 -生产金钱。 为世界作贡献是企业的 -共同理念！,成本中心思想 售价=成本+利润,根据成本和计划利润决定售价 仅适用于卖方市

4、场,售价中心思想 利润=售价-成本,利润根据售价变动 属于被动利润型,利润中心思想 成本=售价-利润,根据售价变化 主动降低成本,1、三种经营思想,2、增值工作的目标,增 值,工作的根本目的是给产品和服务增加价值。 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费。,浪 费,导致成本增加的因素 虽然增加价值，但耗用资源过高,一种浪费通常能够导致另外一种浪费,发现浪费和认识浪费的能力很重要,国内企业之现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不断，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料,3、企业常见的八种浪费,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,

5、动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,8 大 浪 费,缺货损失,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 品质不良,搬,浪,移 动 费 时 费 力, 搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具

6、浪费, 若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。 增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。,产生原因：生产设施布局不良,浪,费,不,良,不良造成额外成本,不良造成的浪费： 不良品不能修复而产生废品时的材料损失 设备、人员和工时的损失 额外的修复、鉴别、追加检查的损失 有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降 不良产生的原因： 缺少作业标准(SOP) 员工操作失误 原材料不良 机器设备性能不佳 环境问题等,浪,费,多余动作 增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作, 转身角度大 移动中变换动作

7、未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗,浪,费,加工,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品,库存,库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力,制造过多

8、/过早的原因： 超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求 设备速度过快,损,失,缺货造成机会损失,由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失,货,缺,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,4、假(表面)效率与真(真正)效率,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是

9、否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础，但有时能力提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。,能力 提升,省人化的两种形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力需求：100件/H,例,5、个别效率与整体效率,个别效率,整体效率,将奖励个别效率转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。 以提高整体效率为目标改善生产线布局，如：将水平

10、布置和离岛式布置调整为流线式布置，以有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资，但 效率追求的重点应该是关注【整体效率】。,可动率,运转率,生产时间,% 设备可以有效运转 （有效产出）的时间,设备有效运转 （有效产出）时间,% 设备必要的有效运转 （有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,6、可动率与运转率(稼动率),可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可

11、动率,例,可动率以100%为目标,设备2,100%运转 生产 1218件产品,82.1%运转 生产 1000件产品,例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,精益（Lean）的含义:形容词,a，无肉或少肉； b，少脂肪或无脂肪 不富裕 文体或措词简练 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺 同义词：薄，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的 反义词：肥胖的，多肉的，过重的，粗短的，肥大的,精：少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的急需产品（或下道工序急需的产品）。 益：

12、即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。,三、精益生产本质与体系,丰田公司前调查部部长中山清孝说：“丰田生产方式就是美国工业工程在日本企业管理中的应用”。 丰田生产系统（TPS）的精髓:消除企业中的浪费。 消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的两大支柱得到落实于价值链的每一个环节，这两大支柱就是准时化生产（Just In Time）和自働化(Jidoka)。 与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系常常用“丰田屋”进行解释和展现。,丰田生产系统(TPS)丰田屋,精益生产体系,精益生产-JIT,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适

13、时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,精益生产-自働化,自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。 起源于丰田佐吉的自动织布机。 自働化的有效工具异常警示灯。 自働化的主要思想是通过“人”的自働参与避免不良，如防呆(或防错)设计。,四、精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,7个“零”目标,7个“零”目标,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比，精益生

14、产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。,五、精益思想,1、顾客确定价值 2、识别价值流 3、价值流动 4、顾客需求拉动 5、尽善尽美,基于精益思想的改善循环,消除浪费 创造价值,识别 价值流,价值 流动,需求 拉动,尽善 尽美,确定顾客 价值,创造价值的工作（活动）应流动，不应迂回、停滞,识别创造价值的劳动； 不创造价值的动作； 应立即消除的浪费,以下序需求为准生产，而不是以上序原料为准生产,客户只愿为所需功能(价值)付费，按顾客需求设计生产,应基于前面的四项原则，不断优化改进,企业是一个有机的系统，

15、企业的价值创造需要企业系统各职能的协作，生产车间推行精益生产，若没有相关系统的精益化，效果就不能达到。因而，企业必须树立实现精益企业的目标，用精益思想指导企业生产经营各项工作，分阶段有计划的推行精益管理。这样，企业系统才能健康，才具更强的生命力和价值！,1、确定顾客价值(Value),生产者确定价值,顾客确定价值,生产者主导,顾客主导,卖方市场,买方市场,以企业自身为焦点,以顾客关注为焦点,生产者创造价值,顾客定义价值,按照顾客的需求生产顾客需要的产品,2、识别价值流(Value Stream),增值角度看价值流,形象提法,确定创造价值的活动,工作,识别不创造价值，现阶段必要的活动,干活,识别不创造价值，也没必要的活动,浪费,3、价值流动,关键词,管理职责重新定义,流程式管理,资源活起来,工作顺畅起来,效率高起来,关键： 优化资源配置 优化管理流程,特征： 使创造价值的活动流动起来，不中断，迂回，等待，报废,4、顾客需求拉动,关键词,以顾客为关注焦点,顾客导向的业务模式,后向及时地拉动价值流,“下一工序是顾客”,从源头杜绝“浪费”,关键： 生产模式转变；服务模式转变,特征： 消灭浪费的最有力武器,5、尽善尽美,关键词,前四项原则为基础,应用工具,实施方法,保障机制,适应变化,关键： 四项