{企业文化}企业文化与企业绩效管理讲义

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1、企业文化与企业绩效管理,于军洋 2013.6.26,周三业务学习讲义,大 纲,1 疑问,领导说：你怎么搞成了这样！？对团队也有很大的负面影响！员工说：你看我天天加班，把公司的事当成我自己的事一样干，不行我就不做了吧。 结论：“死猪不怕开水烫”，他没有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。,领导说：明天我要出趟差，3天后就回来了，你们要负起责任，好好干！ 员工说：（你前脚出门他后脚就说）出差时间越长越好，最好别回来了！ 结论：你只能当没听见，装糊涂，但真的气的肝儿疼。,员工说：天天开会，天天开会，总是给我们洗脑，也不来点儿实际的！领导感叹：我就差点儿把心掏出来给员工看了，他依然没有责任心，依然认为：

2、这不是他自己的事，跟他没关系，反正是给我打工！ 结论：没有进取心，没有担当，你都快吐血了。,员工说：你别给我画饼，我们出来打工就是要多赚钱，你到底给我多少钱？ 领导感叹：我给的工资已经不低了，员工永远认为：干的多挣的少。还总是给我抛一堆问题，抱怨一堆问题，我要你是来解决问题的，不是让你来找问题的啊！ 结论：作为领导，已经无语了,这样的现象，你最痛恨 员工给你当面一套背后一套，总是散播负面，影响别人，然后还去鼓励别人说：你要好好干。之后他一脸无辜的样子跟你说：我都总在鼓励别人，他们不好好干，我也没办法！ 结论：你已经被气死了,企业文化定义,企业文化是在一定历史条件下，企业与职工在生产经营活动中，

3、培育形成的共同价值观体系及其表现形式的总和，在这个体系中共同的价值观念是企业文化的核心，对其他文化要素有决定性影响，共同的价值观体系包括企业经营哲学、价值观、企业精神、优良传统、行为规范等，其表现形式是价值观的外在表现，包括企业文化教育活动、职工行为准则、企业规章制度等。 企业文化是组织成员思想、行为的依据,企业文化的特点,作为社会文化大系统中一种亚文化，企业文化虽然在某些方面表现出与社会文化交叉或相交叠的特性，但是它与社会文化有明显不同，表现在企业文化是某一特定群体的文化，它所涵盖的范围比社会文化相对小。具体讲企业文化有如下特点： (1)经济性 企业作为一经济组织，追求经济利益是其重要目标，

4、作为该组织的成员的首要任务是经济行为，而非其它。因而，企业文化不可避免的具有经济性，并非纯文化，特别是企业的价值观，为企业的经济管理提供了指南。,(2)人文性 企业文化强调以人为中心的管理哲学，它将经济活动中最具能动性和可塑性的人放在首位，在经营管理中更为重视人的因素、人的管理与培训，使人在生产经营中更为主动。 (3)群体性 企业是人的群体，是一种经济组织。虽然企业文化的形成中企业家发挥着重要的作用，但是企业家的价值观必须为企业成员接受才能形成企业共同的价值观。,(4)特异性 企业文化认为人性是复杂的，世上无一成不变的理论和方法，因而不同企业的企业文化也不同，在不同国度，企业间的企业文化更具民

5、族性，如美国企业富有求实精神、独立精神；日本企业则以效忠精神、团队精神著称。,(5)积沉性 企业文化涉及到一段时间内对知识、信仰、行为方式的了解和传播，是一个逐步积沉的过程，并非一蹴而就，一旦形成，企业文化就具有相对稳定性。,企业文化的作用,(1)导向作用 树立企业价值观，并把员工价值观高度统到企业价值观上来，引导员工的工作行为，使之符合企业本身的理念要求；确立企业的经营目标，并把员工个人的需求和目标同企业的总体目标结合起来，使企业的每个人都明确努力奋斗的方向。,(2)约束作用 企业文化通过统一思想来约束员工行为，营造一种符合观念相通和习惯一致的活动氛围即工作环境，使得生在其中的每一位成员都遵

6、守共同规则，并形成沟通和配合默契。这是一种从内心出发的自我约束，具有潜意识性并深受同化，是满足人的归属感的一种自我需求。,(3)激励作用 企业文化的形成使企业员工有了共同的价值观念和奋斗目标，员工受到尊重和重视，获得群体的社会归属感，就会从内心自觉而又充分地发挥个人的主动性和创造性，来加强企业对自己的认同感，展现自身价值。企业文化正式通过这种精神激励，来满足人的本质需求，从而产生出物质效果的，比其他方式更有效。,(4)凝聚作用 企业文化的价值观一旦被企业成员认识，它就会成为一种豁合剂，就好比是一条纽带，从各方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，企业员工就把个人的思想

7、感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感，是深层凝聚力的主要来源。,(5)协调作用 企业文化的自我协调作用比组织领导的人为协调要有效得多，企业员工在共同价值观和追求的引导下，会主动积极地相互协调，推动工作任务的完成，从而获得共同的成就感。企业文化的协调作用还表现在与制度规范强制执行的不同和优越性，文化的协调很多时候展现出的是一种默契配合，协调内容可能是制度所无法表达出来的，在这种状况下，各项工作的开展就好比是得到了企业文化润滑剂的无间啮合。,(6)辐射作用 企业文化的辐射功能与其渗透性是一致的，就是说，企业文化不只在企业内部产生作用，它也通过各种渠道对外部社会产生影响。产品

8、、服务行为、员工生活、传播媒体、公共关系活动等都是企业文化向社会产生辐射作用的载体或形式。在企业日益重视形象和声誉的今天，电视、广播等各类广告越来越多，铺天盖地，不断向社会散发出百花齐放的文化信息，构成了社会文化的重要组成部分。,一年成功靠机遇， 五年成功靠领导， 十年发展靠制度， 百年长青靠文化。,举例,中矿金业企业文化理念 经营方针：科学决策、科学技术、科学管理。 企业精神：奋斗、创新、持久、发展，忠孝、仁义、博爱、善待。 团队精神：视权力为责任，视事业为生命，视死如归，执著追求，追求卓越。 发展观念：增值才是发展。 用人观念：德才兼备，德为基础，才为参与,关系准则： 真诚相待，互惠互利，

9、共同发展。 只有奉献才能发展。 实实在在做人，扎扎实实工作。 以道育人长成信，以术治人久成恨。 产品人品。企业靠产品，产品靠质量，质量靠人品，人品靠意识，意识靠制度，制度靠文化。科学管理就是合理分配。 注重领导干部非权力影响力。今天任职不管人，明天免职被人管。 布置责任表面，落实使命根本。 把公事当私事做。 观念决定命运，爱心创造幸福。 成功就在于坚持之下的努力之中。,价值观念： 小私为私，大私为公，爱人利己，利私肥公。 资源有限，创造无限。 管理讲人性，不能讲人情。 己所不欲，勿施于人。 认识事物必须突破视觉感官，享受人生贵在体验过程。 经历就是财富，感恩的心离财富最近。 管理就是管自己。

10、人生最困难的事就是认识自己，控制自己；人生最值得投资的事就是磨炼自己。,社会具有“上帝”功能、“合同”功能和“保险”功能 “小孝”是赡养，“中孝”是感恩，“大孝”是尽忠。 小胜靠智，大胜靠势，长胜靠德。 管理是严肃的爱，教育是永久的福利。 团结的最高境界是志同道合。 认真做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。 缺乏责任感就是最不道德。责任心就是能力，责任胜过能力。 领导干部就是规章制度。言有物，行有恒，智圆行方。对企业文化要“真信、真学、真用,其他单位的企业文化 微软： 充满激情、迎接挑战 自由平等、以德服人 自我批评、追求卓越 责任至上、善始善终 虚怀若谷、服务客户,阿里巴巴的企业文化和价

11、值观体现在以下三个方面： (1)阿里巴巴的梦想 通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。 (2)远景目标 成为一家持续发展102年的企业； 成为全球十大网站之一； 只要是商人就一定要用阿里巴巴,(3)使命 让天下没有难做的生意! (4)阿里巴巴“六脉神剑的价值体系； 客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长： 团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化； 诚信：诚实正直，信守承诺； 激情：永不言弃，乐观向上： 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。,山东黄金的企业文化 “关怀、公平、忠诚、责任的核心价值观 “让尽可能多的个人和尽可能大的范围

12、因山东黄金集团的存在而受益”的终极目标， “尊重创新、尊重创造、尊重人才、宽容失误”的文化氛围,绩效管理,工程师怒杀女上司 如何避免职场血案再次重演？ 一、案件梗概 2012年2月9日检查日报刊载了工程师迷信职场潜规则杀害女上司一文，讲述了一个惨烈的职场血案：软件工程师因工作纠纷、奖金分配等问题长期结怨，并最终因一次由工作引发的激烈争吵而怒杀女上司。 血案的男主角名为曾杰，三十多岁，硕士毕业的软件工程师，自负狭隘，敏感多疑。女主角名为黎莉，四十多岁，为曾杰直接上司，工作上追求完美，说话直接，不懂得给人留情面。工作上意见不合常有发生，当曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本骄傲的心屡受打击。偏偏曾杰

13、不懂得疏解不良情绪，偏偏黎莉又不懂得“退让”和“鼓励”，两人的怨气就这么一步步越积越大，再加上公司方面缺乏规范的管理制度以及相应的预警和疏导机制，最终导致血案的发生。,案件能给我们带来哪些管理方面的启示？ 看似“正常”、“普遍”的职场纠葛竟然酿成惨案，太和顾问的专业人士认为，这反映出该公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或软肋： 1、对员工的评价。 该公司“人治”的影子随处可见。 我们从新闻中看到，在该公司里，一名员工干得好，还是不好，都由其直线经理说了算。当黎莉信任曾杰时，就对他另眼相看，十分器重，当后来因为工作上的冲突，黎莉不再信任曾杰时，就可以对他完全弃之不用。 作为应当在公司战略层面对人力

14、资源进行合理优化和配置的“总协调师”，人力资源部这时候在哪里呢？从新闻描述中，我们看不到人力资源部有任何作为。 按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。 而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。 事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。 2、转岗

15、。 除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。 曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？ 答案很明显是前者。 既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。 3、奖金分配。 升迁升

16、不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。 曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。 仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？ 答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。 事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。 4、员工情绪管理。 该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。 我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎