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1、组织系统,组织系统,组织结构原理 组织文化 组织变革与压力管理,组织结构原理,什么是组织结构 一般组织结构的设计 新型组织结构设计 组织结构差异的原因 组织设计与员工行为,什么是组织结构 ?,6个关键因素 : 工作专业化 部门化 指挥链 管理幅度 集权与分权 正规化,组织结构 界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。,在设计恰当的组织结构，管理者需要回答的六个关键问题,关键问题 能够解答的因素 . 把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专业化 应细化到什么程度？ . 对工作单元进行合并组合的基础是什么？ 部门化 . 员工个人和群体向谁汇报工作？ 指挥链 . 一名管理者可以有效指导多少
2、员工？ 管理幅度 . 决策权应该放在哪一级？ 集权与分权 . 规章制度在多大程度上可以指导 员工和管理者的行为？ 正规化,工作专业化的经济性和不经济性,工作专业化,部门化 对工作单元进行合并的基础 合并组合的依据: 功能 产品 地域 过程 顾客,工作专门化 把组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程度 最有效地利用员工技能 提高员工完成任务的技能水平 减少变动工作任务所需的时间 培训会更有效 提高工作效果和效率,指挥链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作,指挥链的2个基本原则 统一指挥原则 一个人应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责 连续分级原则
3、 从组织的最底层职位到最高定点之间的每一条职权线应当明确而不间断。,管理幅度过窄的缺点 : 管理成本会大大增加 . 组织的垂直沟通更加复杂 . 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性 .,注意: 管理幅度与管理层次的关系 .,管理幅度 一名主管可以有效指挥多少名下属,管理幅度的对比,集权化 决策权在组织职权层级上的分布特征。,正规化 在组织内部，工作实行制度化的程度。可以通过组织拥有的正式文件的数目来判断,一般组织结构设计,官僚结构 将日常运营任务高度专业化、规章制度正规化，将任务根据职能部门进行分类，权力高度集中，管理幅度窄并缩短决策链条。,简单结构型组织 结构不复杂，部门化程度低，控制跨
4、度宽，权力集中在一个人手中，正规化程度低,矩阵结构 两种部门化形式的融合 职能部门化和产品部门化,新型组织结构设计,团队结构的特点: 打破了部门界限 . 决策权下放到工作团队 . 要求员工既是通才又是专才 . 一种典型的官僚结构的补充。,团队结构 管理层运用工作团队作为协调组织活动的核心方式时，其组织结构即为团队结构,虚拟组织的特点: 追求最大程度的灵活性 。 决策高度集中 降低了管理层对企业关键部分的有力控制 . 组织处于不断的变迁与重构，由于角色、目标和责任含混不清，使得政治行为频繁,虚拟组织 一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包来实现,虚拟型组织,无边界组织的理念 减少公司内部的垂直
5、界限和水平界限 . 消除公司与客户和供应商之间的外部屏障 .,无边界组织 寻求的是削减指挥链，拥有无限广的管理幅度，用高度授权的工作团队 ，取代各种职能部门。,机械结构与有机结构的对比,组织结构差异的原因,战略 组织规模 技术 环境,常见的战略维度,创新战略 注重的是在意义性和独特性上的创新。,成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。,模仿战略 当创新型组织证明了一种新产品或一个新市场的价值之后，它们才大胆进入。,战略结构的关系,战略 结构方案 创新战略 有机结构： 结构松散，工作专门化程度低， 正规化程度低，分权化。 成本最小化战略 机械结构：
6、控制严密，广泛的工作专门化， 正规化程度高，高度集权化。 模仿战略 有机结构和机械结构：松紧搭配，对目前的活动 控制较严，但对创新活动 控制较松。,技术常规性与非常规性的活动特点： 常规性技术与集权化结构之间存在正相关 . 只有当正规化程度很低时，常规性技术才会导致集权化 . 非常规技术与授权决策的结构有关 .,技术 组织把投入转化为输出的方式,主要维度: 资源丰富性: 环境支持组织成长和发展的能力 . 稳定性：反应了环境的稳定性程度 . 复杂性：环境各要素之间的异质性和集中化的状况 .,环境 包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量,环境的三维度模型,组织设计与员工行为,研究
7、发现: 工作专业化会导致更高的员工生产率，但它以工作满意感 降低为代价 . 越来越多的劳动力渴望工作具有内在的激励性，工作生产率 的峰值水平出现下落趋势 . 在解释管理幅度对员工绩效与工作满意度的影响时，还应考 虑员工的经历和能力、工作任务的结构化程度等因素 . 员工的参与程度与工作满意度之间存在正相关 .,组织结构：影响因素及其结果,组织结构的隐含模式 员工问题的回答，与自己的过去经历及同事的看法结合在一起，构成了对于该组织总体结构的主观印象。这种印象常常与组织的客观实际结构并不完全一致。,受到个体差异和文化规范的调节,组织文化,什么是组织文化 组织文化的作用 文化的营造和维系 员工如何学习
8、组织文化 营造道德型组织文化 营造积极向上的组织文化,组织文化（Organizational Culture）,内涵 组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织 特征 创新和冒险 关注细节 结果导向 人际导向 团队导向 进取心 稳定性,组织文化是描述性概念，而不是评价性概念,著名企业的文化（1/2）,海尔卖的是服务文化 奔驰卖的是身份文化 宝马卖的是舒适文化 麦当劳卖的是愉悦文化 娃哈哈卖的是家文化,著名企业的文化（2/2）,IBM 尊重个人 服务顾客 追求优异,松下 产业报国的精神 光明正大的精神 团结一致的精神 奋斗向上的精神 礼仪谦让的精神 适应形势的精神 感恩报
9、德的精神,英特尔 客户服务 员工满意 遵守纪律 质量至上 尝试风险 结果导向,主文化与亚文化,主文化（Dominant Culture） 指绝大多数组织成员共享的核心价值观，它被组织中绝大多数成员所认可和共享 亚文化（Subculture） 指一些成员所面临的共同问题、情境和经历，在组织内部的部门设计和地理分隔基础上形成,强文化与弱文化,核心价值观（Core Values） 组织内广泛接受的首要的或主导的价值观 强文化（Strong Culture） 核心价值观得到强烈而广泛的认同的文化 弱文化 核心价值观没有得到强烈而广泛的认同的文化,组织文化与正规化 组织文化包括强文化 和弱文化 强文化会
10、提高行为的 一致性，强文化可以 扮演正规化的替代物,组织文化与民族文化 民族文化比组织文化对员工的影响更大 被选拔到外国公司工作的国民可能并不具备本地或本国人口的特点,组织文化的功能,起着划清界限的作用 表达组织成员对组织的一种认同感 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围的一些东西 增强社会系统的稳定性 引导和塑造员工的态度和行为,组织文化的束缚,制度的障碍 变革的障碍 多样化的障碍 兼并和收购的障碍,制度化：文化的形成与锁定,制度化（Institutionalization） 当组织开始制度化，它就有了自己的生命力，独立于组织的创建者和任何组织成员之外 当组织开始制度化，它本身便有了
11、价值，而不仅是因为它所提供的产品或服务才有价值,组织文化如何开始,创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员 创始人对员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化 创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受,保持组织文化的活力,甄选 关注求职者是否能很好地适合组织 为求职者提供组织的信息 高层管理层 高管通过自己的言行建立起规范，并将其渗透 到组织当中 社会化 帮助新员工适应组织文化的过程,社会化模式,社会化过程,组织文化的形成,组织文化,甄选准则,创始人的 哲学观,学习组织文化的方式,故事（Stories） 创始人的故事、规则的打
12、破、从乞丐到富翁的发迹史、裁减劳动力、员工重新安置、反省过去的错误、组织的应急事件等 仪式（Rituals） 表示强化组织核心价值观的一组重复性活动 物质象征（Material Symbols） 公司总部的布局、办公室的大小、办公家具的档次、高管的额外津贴和衣着等 语言（Language） 用来描绘与自己业务有关的设备、办公室、关键人员、供应商、顾客和公司产品等的特定术语,创造道德的组织文化,高道德的组织文化的标准 高风险容忍 中水平的进取性 聚焦于手段及结果 促进道德文化的管理实践 成为一个有形的角色榜样 表达道德期望 进行道德培训 奖励道德活动和惩罚不道德活动 提供保护机制,建设顾客响应式
13、的组织文化（1/2）,顾客响应（Customer-Responsive）式文化的关键 员工的类型 低正规化：满足顾客服务需求的自由 授权员工决策的自主权以取悦于顾客 良好的倾听技能以理解顾客的信息 角色清晰：员工扮演组织与顾客间的“边界扳手” 从事组织公民行为的员工,建设顾客响应式的组织文化（2/2）,顾客响应式文化的管理活动 选拔拥有高服务导向的个性和态度的员工 培训和社会化现有员工成为关注顾客的员工 变革组织结构以给员工更多的控制权 授权给员工从而使其有权对日常工作做决策 通过传递关注顾客的愿景和表达对顾客的承诺进行领导 进行基于关注顾客的员工行为的绩效评估 通过报酬体系对取悦于顾客格外努
14、力的员工持续地认可,职场灵性与组织文化,职场灵性（Workplace Spirituality） 指人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，同时个体的内心生活也受到有意义工作的培养和支持 灵性组织的特征 意义明确的目的 关注个体发展 信任和开放 给员工授权 容忍员工表达自己,组织变革与压力管理,变革的动力 变革的阻力 管理组织变革的方法 营造适合变革的文化 工作压力与压力管理,变革的动力,劳动力的性质 技术 经济冲击 竞争 社会潮流 世界政治,变革的阻力：个体阻力,变革的阻力：组织阻力,克服变革的阻力,克服变革阻力的策略 : 教育和沟通 参与 促进与支持 谈判 操纵和收买 强制,管理组织变
15、革的方法,卢因的三阶段变革过程模型 科特的变革的八个步骤 行动研究 组织变革,卢因的三步变革模型,解冻现状,变革的力场,推动力量：指增加脱离现状的直接行为,限制力量：指减少维持现有平衡的活动， 以达到阻碍作用以及以上两种方法的结合,行动研究,研究过程的阶段: 诊断 分析 反馈 行动 评价,行动研究的好处: 它着眼于问题 . 由于行动研究中包括员工的大量参与，所以减弱了变革阻力 .,行动研究 是这样一种变革过程：它首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为,组织发展,基本价值观 : 对人尊重 信任和支持 权力均等 正视问题 参与,组织发展 包含着建立在人文与民主价值观基础上、所有有计
16、划的变革方法的集合，它致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感,组织发展的方法,敏感性训练： 通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法。 调查反馈 评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这些差异的一种工具。 过程咨询 让外部顾问帮助客户（常常是管理者）“认识、理解和应付”他们必须处理的过程事件 团队建设 群体间关系的开发 价值探索,团队建设的活动: 目标设置 成员的人际关系开发 明确每个成员角色和责任的角色分析 团队过程分析,团队建设 利用高度互动的群体活动提高团队成员之间的信任与真诚。,最常用的方法是 强调解决问题： 每个群体独自列出一系列清单 . 各群体之间共享这些信息 . 认真阐述不同之处，并寻找导致分歧的原因 . 找出整合的解决方法.,群体间关系的开发 致力于改变群
