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1、绩 效 考 核,人力资源部 2004年1月12日,主要讲解哪些问题,介绍新绩效考核办法 如何实施绩效考核 第一阶段 设定工作目标 第二阶段 日常绩效管理 第三阶段 绩效考核评估 结束,绩效考核办法,讨论稿,框 架,第一章 总则目的/适用范围/考核原则 第二章 绩效考核层级/周期/执行时间/考核内容/考 核表的制订 第三章 考核程序设定工作目标/绩效反馈和辅导/绩效 考核评价流程/绩效考核面谈 第四章 年度综合绩效考核结果的计算/运用 第五章 考核责任/申诉/考核资料管理/特殊情况处理 第六章 附则,第一章 总则,第一条 绩效考核的目的 第二条 适用范围 第三条 绩效考核的基本原则,第一条 绩效
2、考核的目的,实现公司发展战略和目标 提升员工绩效 加强绩效管理与控制，强化管理责任 为薪资调整等人力资源决策提供依据,第二条 适用范围,总部除高管人员以外的所有员工 高管人员由董事会考核,第三条 绩效考核的基本原则,目标考核原则 绩效管理原则 客观性原则 公开性原则 指标量化原则,备注,第二章,第四条 绩效考核层级的划分 第五条 绩效考核周期 第六条 绩效考核的内容 第七条 绩效考核表的制订,第四条/第五条 绩效考核层级及考核周期,一级考核：公司副总（总监）以上高管人员的 考核，实行年度考核 二级考核：公司总部部门总经理（副总经理） 的考核，实行半年考核 三级考核：公司总部一般员工的考核，实行
3、季 度考核,第六条 绩效考核执行时间,第七条 绩效考核内容,业绩考核对员工完成工作目标的考核 行为考核对员工在工作中所表现出来的行为和态度的考核。,业绩考核方式,行为考核方式,第八条 绩效考核表的制定程序,人力资源部制定业绩考核样表和具体行为考核表,考核双方设定工作目标，考核标准、权重 填写业绩考核表,将业绩考核表报人力资源部备案,考核量表,中层管理人员半年目标业绩考核表 中层管理人员年度行为考核表 员工季度目标业绩考核表 员工年度行为考核表,目标业绩考核表,中层管理人员年度行为考核表,员工年度行为考核表,第三章 绩效考核程序,第九条 设定工作目标 第十条 绩效反馈与辅导 第十一条 绩效考核评
4、价流程 第十二条 绩效考核面谈,绩效考核程序,设定工作目标,填写考核表自评,存档,接受上级考核,绩效辅导与反馈,考核结果审核确认,绩效考核评价,考核结果反馈,第九条 设定工作目标,公司战略目标,公司年度经营目标 执行计划,部门工作目标,公司级KPI,部门级KPI,员工级KPI,员工岗位工作目标,部门职能,员工岗位职责,（目标分解与制定）,工作目标的来源,上一层级的工作目标 部门或岗位核心职责（重复性劳动的工作标准） 需改进或避免的问题（短板）,设置工作目标的原则,SMART原则 S-具体的目标 M-可衡量的目标 A-可接受的目标 R-现实可行的目标 T-有时间限制的目标 一致性原则 各层级的目
5、标必须和公司目标一致 挑战性原则 跳起来摸得着 重要性原则 核心目标 不同权重 调整性原则 及时调整目标,第十条 绩效反馈和辅导,绩效反馈 绩效辅导,第十一条 绩效考核评价流程,二级考核：上半年进行业绩考核 下半年进行业绩考核和年度行为考核 三级考核：前三季度进行业绩考核 四季度进行业绩考核和年度行为考核 绩效考核综合鉴定,第十二条 绩效考核面谈,面谈是考核者的职责 面谈步骤 面谈注意事项,第四章,第十三条 年度综合考核结果的计算 第十四条 考核结果的运用,第十三条 年度综合考核结果的计算,年度综合绩效考核得分=全年目标业绩考核平均分80%+年度行为考核得分20% 年度奖惩情况对年度综合考核得
6、分的影响,考核等级的划分,A级出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上 B级满意，不负众望（优秀级），85（含）95 C级称职，令人安心（较好级）， 65（含）85 D级有问题，需要注意（较差级）， 55（含）65 E级危险，勉强维持（很差级），55分以下,考核成绩强制分布比例,拥有5人以下的部门，B级以上的员工不得多于1人。 特殊情况，须经人力资源部审核批准。,第十四条 考核结果的运用,浮动工资的发放 A1.2 B1.1 C1 D0. E0 工资等级的调整 作为员工聘用、干部聘任的依据 培训依据,第五章,第十五条 考核责任 考核者、被考核者、人力资源部 第十六条 申诉 第十七条 考核资料的管
7、理 第十八条 特殊情况处理,考核者在绩效考核中的责任,考核工作的执行者 熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流程实施考核 正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标准，制定被考核者的业绩考核表 对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标 通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果，激励提升其工作绩效,被考核者在绩效考核中的责任,熟悉考核制度，遵守考核流程 正确理解上级的工作目标，提出个人工作目标，与考核者共同设定本岗位的工作目标、考核标准，制定自己的业绩考核表 积极与考核者沟通，共同研究绩效改
8、进措施 按时填写考核表自评，主动接受考核 监督考核者，必要时向人力资源部申诉,人力资源部在绩效考核中的责任,设计、改进绩效考核办法； 组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻绩效考核办法； 对考核双方进行培训，提高考核双方的能力及对考核工作的认识； 接受被考核者的申诉，负责查清事实，保证绩效考核工作的客观公正； 统计、运用绩效考核结果，制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策。,第十六条 申诉,被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公开、客观等考核原则，评价有失公正，经沟通无效时，可向考核者的上级主管反映，直至向人力资源部申诉，人力资源部应自收到申诉后一周内，查清事实并作出申诉处理意见，向申诉
9、者反馈。,第十七条 考核资料管理,每次考核结束后，考核者将考核表报送人力资源部存档管理,第十八条 特殊情况处理,考核者考核前离岗，由继任者或其上级主管代替考核 考核期发生内部调动，在其服务时间较长的部门接受考核,第六章 附则,如何实施绩效考核,绩效考核的操作程序,第一阶段 设定工作目标 第二阶段 日常绩效管理辅导与反馈 第三阶段 绩效考核评估,（一）设定工作目标阶段,设定工作目标的三个步骤 工作目标的来源 设定工作目标时需要注意的问题 例一绩效考核管理岗位工作目标的制定过程 例二投资经理岗位工作目标的制定过程,设定工作目标的三个步骤,第一步 下属提出工作目标 第二步 考核者审核下属的工作目标
10、第三步 双向沟通，修正工作目标,备注,部门工作目标的来源,公司下达的计划指标 部门职责和工作计划 核心工作职责是什么？最近这些工作处理的怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工 ？,员工工作目标的来源,承担的部门计划指标 岗位职责和工作计划 需改善和解决的问题（短板） 妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何改善？ （重复性劳动的工作标准也是这项劳动的工作目标）,制定工作目标时需要注意的问题, 最重要的是符合SMART原则,SMART原则,S目标是针对某一具体工作 M可衡量（最重要的特征） 凡制定的目标都应为可衡量的，不可衡量的目标不是好目标。定量
11、的目标显然可以衡量，定性的目标可以变成可以衡量。 原则是： 制定目标的同时，制定出考核标准。,备注,SMART原则,A可接受 设定的目标需要员工认可。如果员工反感，虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积极性 R现实可行 设定目标要切合实际，要结合工作经验、行业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化 T时间限制：目标一般是按照年度、季度、月度、项目完成时间等来设定的,举例说明,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶-不符合SMART原则 不具体 不可衡量 不具有时间限制 不具有员工可接受和现实可行性,修改为：,人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体
12、目标为： 1、6月30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性； 考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%。 2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时； 3、全年招聘营业部管理人才10人以上，经试用有8人被公司正式任用到营业部管理岗位； ,还需要注意三个问题,、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词； 使用意思表达明确的动词，如增加、取得、减 少、完成等，而不用了解什么，熟悉什么 、和上级保持一致 、具有挑战性：跳一跳摸得着,测试（下列哪些目标，哪些不是目标）,记录日记账的错误每月不得超过三次。 在12月31日前减少当前经营所需费
13、用。 接电话要迅速，必要时要做电话记录。 在不增加费用的前提下，12月31日前证券交易额要比去年增加20%。 来电应在电话铃响三声之内应答。,制定工作目标实例,（一） 绩效考核管理岗位,认真领会部门工作计划中有关绩效管理工作的内容，仔细分析绩效考核管理岗位说明书及工作流程，根据上级指出的工作问题（短板），确定目标项目（不超过六项）,设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重,制定落实工作目标的执行计划,列出潜在的问题和障碍 考虑实现目标需要的资源和工作条件，需要的合作的对象 如： 需董事会秘书处发文 各部门落实绩效考核、配合问卷调查等 分解年度工作目标得出季度工作目标 找出每季度必须开展的常
14、规工作 找出各季度开展的特殊工作 形成季度工作目标 上级与下属沟通，共同确认工作目标，双方签字确认 将目标项目、权重、考核标准填写到业绩考核表,实例二：制定投资经理岗位的工作目标,根据投资经理承担的部门利润类指标及其工作职责确定目标项目、考核标准、权重 制定落实目标的执行计划 考虑实现目标的潜在障碍，需要的资源和支持，合作部门或员工 分解年度目标为季度目标，业务指标可平均分配或考虑项目周期来分配 双方沟通确认 将目标项目、考核标准、权重对应填到业绩考核表中。,设定承担业务岗位的工作目标时需注意的问题,了解岗位的特点 应以业务指标的考核为主，兼顾岗位职责等的考核 业务指标的设定和分解要考虑项目特
15、点、项目周期,经纪业务总部网上交易工作目标,力争在2004年完成网上经纪业务达到或高于全 国平均水平5个百分点，具体工作为： 1、对国内网上经纪业务前十名的券商发展现状 进行全面调研，提交科学、翔实的市场调研报告， 掌握业内最前沿的发展动态； 2、对公司现有网上经纪业务的技术支持、服务 体系进行全面分析诊断，查找自身技术服务病症， 在第一季度内提出解决方案并与相关部门进行改 进，从而缩短我公司该项业务与先进券商间的软 硬件差距；,经纪业务总部网上交易工作目标,3、网上经纪业务部将协助营业部与其它网点合 作，争取在2004年新增合作网点30家，新增客户 资产1亿元，增加佣金收入200万元； 4、
16、协助老营业部向非现场交易方式的转化，新 增网上交易客户5000户，逐步降低营业部经营面 积及附属投入，降低营业部的经营成本，向经纪 业务低成本发展的格局转移,（二）日常绩效管理阶段,绩效反馈与辅导,日常绩效管理,考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过程 绩效反馈下属在执行目标过程中，要通过观察将工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为，确保员工向正确方向发展。 绩效辅导员工遇困难时，要及时提供支持，帮助员工制定绩效改进计划，实现工作目标。,备注,（三）绩效考核评估阶段,考核量表的使用方法 考核面谈 考核打分过程中需要注意的问题,目标业绩考核表,目标项目考核评价基准,100 大幅超过目标（完成率达150以上） 85 超过目标（完成率达120%以上） 65 达到目标（完成率为100%以上）
