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1、华立企业文化分析报告,北大纵横管理咨询公司 二零零零年九月二十九日,机 密,华立集团企业文化的形成,华立文化,华立宗旨,增进社会副祉 实现人生价值,华立精神,共识、共和、共创、共享,华立管理理念,以员工为华立之本 以品牌为华立之魂 以市场为华立之命,华立经营理念,竞争求生存 创造求发展 开拓求未来,华立营销理念,我们出售服务,华立文化带有明显的民族和时代烙印,符合当时(计划经济时代)的社会大环境具有明显的时代烙印,符合当时社会潮流如当时提倡的“知足长乐” 、“同甘共苦”等观念,符合中国传统文化价值观,华立集团企业文化的外部分析,地域文化的影响,企业家的特质,发展战略的要求,行业文化的特征,华立
2、历史的沿革,外部环境的变化,企业文化,亚文化,亚文化,亚文化,核心文化,地域文化的影响,中国人的人格特质,仁爱,中庸,忠孝,功利,勤俭,实用,嫉妒,屈从,欺瞒,博 爱 仁 慈 怜 悯 之 心,孝 敬 长 辈 爱 国 忠 心,谦 和 忍 让 调 和 适 中,追 求 金 钱 唯 利 是 图,艰 苦 朴 素 吃 苦 耐 劳,讲 求 眼 前 利 益,排 斥 拆 台 攻 击 猜 疑,屈 服 权 贵 欺 软 怕 硬,圆 滑 说 谎 自 欺 欺 人,杭州文化的兼容,小富即安，自以为是，没有远大目标，津津乐道，典型的阿Q精神,喜撑场面，中国人要面子，杭州人是典型,通常犯“拣了芝麻丢了西瓜”的毛病，小事聪明，大
3、事糊涂,处世之道形象概括是“事不关己，高高挂起；明知不对，少说为佳；明哲保身，但求无过”,与宁波人、温州人相比，杭州人保守有余，开放不足，讲的多做的少,重庆文化的冲撞,性格特征：知足常乐、保守、淳朴、现实,容易自满，进取心不强，做事瞻前顾后,对生活的要求不高，满足于小康生活,勤劳简朴，做事心细；怕竞争，不愿担风险,重亲情薄利益，把生活质量看的很重,竞争文化的对比,间接目的,直接目的.,华立,正泰,三星,增进社会福祉 实现人生价值,创立世界名牌 实现产业报国,市场是企业获得成功的唯一源泉 源泉来源于用户的信赖,企业理念,以人为本,企业利益,华立,正泰,三星,共识、共和 共创、共享,科学、和谐 求
4、实、创新,默默耕耘、勤奋创业 一往无前、坚忍不拔,企业精神,宁波商业文化特点（三星）,温州商业文化特点（正泰）,温州人信奉薄利多销，和气生财,温州人赚起钱一丝不苟，踏踏实实,温州人做生意不辞辛苦，只要有钱赚，就不在乎体力和脑力的付出，也不在意经商的生活环境,温州人惯用出奇制胜的手段,温州商业文化,电能表传统制造行业文化的特征,行业特征,竞争的关键因素,文化特征,低成本、低附加值、批量大流水线生产,成本 质量 交货期,严谨 服从 标准化,海尔价值观：“敬业报国，追求卓越” “海尔真诚到永远” 质量理念“有缺陷的产品是废品” 兼并理念“吃休克鱼、用文化激活休克鱼” 市场扩张理念“东方亮了、再亮西方
5、” 营销理念“首先卖信誉、其次卖产品” 人才理念“人人是人才，赛马不相马” 售后服务理念“用户永远是对的” “把用户的烦恼降到零” 国际市场战略“先难后易，先创名牌，后创汇” 科研开发理念“用户的难题就是我们开发的课题” “要干就干最好的”,配电自动化高新技术行业文化的特征,行业特征,竞争的关键因素,文化特征,高附加值 个性化服务 柔性化生产,高素质人才 高技术 高企业文化,创新 灵活 柔性 合作,东方电子的成功实践根本在于把人才作为企业的第一资本，创造了一种以人才为本的企业文化。其主要特征：一是尊重人才价值，确立知识就是财富的观念，重新构建人才价值体系，为人才创造宽松的工作氛围。二是智力资本
6、管理上建立人才竞争合作机制，最大限度发挥人才潜能。人才组织上构架金字塔结构，同时辅之以绩效等级制和末位淘汰制。三是领导艺术方面，尊重智力资本的根本规律，由指令性管理转变为学习型管理，以民主平等科学的方法激活人才资源。,企业家气质的带动,博大胸怀,强烈的市场权利欲望,追求远大目标,超常规思维能力,不断的学习能力,猎取和分析信息能力,系统思考能力,洞察预见能力,感染能力,狂热的气质,华立需要一批优秀企业家群体，而不是 生产车间主任式的管理者,郑坚江的气质,爱拼才能赢 魄力大 极具攻击性 勤奋 务实 执着 追求完美,造中国最好的电能表 科技是第一生产力 用户永远是对的,不查明问题原因不放过 不认识问
7、题危害性不放过 不落实问题纠正措施不放过,性格特征,经营理念,决策方式,典型事例：在宁波南郊高新科技园区总投资2.6亿元,占地250亩,项目竣工后,电能表生产能力可增至2500万台,家用空调年生产能力增至100万台; 1999年投资两千多元在深圳建立生产基地(明州龙电器有限公司),首次在宁波以外的地区办厂 近日与北京无线电技术研究所签约,共同投资1500万元在北京生产民用电表今年4月9日，三星奥克斯15P冷暖空调在全四川以2480元的超低价格销售。突破2500元的“生死线”，如空调市场一声惊雷，在空调生产厂家、商家、消费者中引起强烈震憾。先后引进各类专业技术人才300余人，其中应届（2000届
8、）本科毕业生200余人、高级职称15人、硕士研究生5人 ，仅走上该公司管理岗位的硕士研究生就有3位。,38岁 初中文化程度 宁波人,南存辉的气质,务实和创新 以善于捕捉时机而著称 不断进取 有政治家的风格 有时也需要“妥协”精神,尊重人才 追求卓越品质 平等,充分让每个人发表意见 充分尊重每个人的意见 充分挖掘和发挥每个人的特长 反复论证，一经确定，基本不变,性格特征,经营理念,决策方式,典型事例：使用人才上，逐步打破家庭式企业任人唯亲、唯地域、唯资历等框框的束缚，允许低职高聘，高职低聘，日益完善与现代企业制度相适应的用人制度。正泰集团在公司的干部队伍有两个突出的特点：一是青年人唱主角，董事长
9、、总裁本身就是多岁的青年企业家，他们麾下的一批厂长经理也大都是风华正茂的可畏后生；二是外地人受重用，有近人被提拔到中层领导岗位，有多人担任车间、科室的主任。 追求质量 整合营销体系2000年6月29日,正泰投资2亿元建设新的电度表生产基地,项目竣工后,产量增加到1500万只南存辉称：“质量是企业的生命，谁拿质量开玩笑，谁就被摘乌纱帽！”5名因质量工作不得力，产品质量上不去的分公司经理被宣布撤职换岗，引起了极大震动。,33岁 初中文化程度 温州人,华立历史的沿革,三立精神 团结立身 创新立志 拼搏立业,艰苦创业 （19701978）,产权改革 （19952000）,迅速拓展 （19911995）
10、,管理奠基 （19791986）,困境崛起 （19871990）,四共精神 共识、共和、共创、共享,发展战略的要求,文 化,文化是战略实施的关键,文化为战略提供 成功的动力,战 略,文化与战略的适应和协调,一个企业的文化对于成功地实施战略是一种重要的帮助或者障碍。当与战略存在匹配关系时强有力的文化会促进更好的战略实施，当没有这种匹配关系时则会损害战略的实施,华立,文化对于战略的实施不相匹配,外部环境的适应,企业的成败取决于其适应变化的能力,企业经营虚拟化,相适应的企业文化,政策变化 行业变化 客户需求变化 技术变化 生产工艺变化,整合外部资源，加强企业运行效率和活力，减少设备投入，降低运营成本
11、。 强化对市场的高度敏感性和研发设计能力 强化工程，提供个性化服务,灵活 柔性 合作 共享 高效 快速反应,华立集团企业文化的内部分析,精神文化,制度文化,物质文化,厂容厂貌 文化设施 企业标识,管理制度 运作方式 激励机制 人际关系,企业哲学 价值观 经营理念 经营宗旨 企业精神,华立文化特点,华立文化特点,华立文化产生于“合作社”的土壤，其基本特征是“大家庭”；主要功能是“大家庭”带来的“温暖感”、“安全感”而产生的“凝聚力”。,华立核心价值观对应的则是“知足、公平、安定”,应达到的目的,指导华立集团骨干员工的队伍建设,阐述华立集团处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立
12、调整集团内部关系和矛盾的心理契约,加强华立集团的组织建设和管理的制度化建设,华立哲学命题,华立哲学,精神激励与物质激励,监督与激励,过程与结果,集权与授权,公平与效率,做大与做强,统一性与多样性,安定与改革,公平与效率,由于舆论导向有问题，中层没有贯彻高层的意图，致使高层与基层沟通不够使员工对产权制度改革理解不够，认为没有体现公平的原则,“大锅饭”已被人们抛弃多年,华立至今还没有从根本上走出“平均主义”的误区。脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动的分配没有多大差别,在员工中“多干的不如少干的，少干的不如不干的”，主要是考核分配体系有误，属于导向问题；在管理人员中因为“奉献多，所得少”而心态不
13、平衡，加之缺乏自我约束能力，以权谋私、灰色收入的有之，搞特殊化、留后路的有之,“领导是第一客户” 与领导关系好坏直接影响下级人员的考核与晋升,主要根源,华立企业的利益与员工的利益存在较大差异,华立员工的价值观还跟不上企业发展的步伐,现 象,过程与结果,重结果不重过程： 华立以前教训告诉我们，不能再把管理风险和经营风险压在一个管理者的所谓表态 、承诺，以及所谓的人格保证上。结果是“权利用光, 利益跑光，责任推光,重过程不重结果： 拖而不决 议而不决 避重就轻 虎头蛇尾,重过程但更要重结果,做大与做强,贪大图快 过分追求多元化 过分强调低成本扩张 忙于追求速度而自身建设滞后 重机会轻能力，在华立核
14、心能力不足时仍忙于扩张 “产量提高了，有点质量问题在所难免”当产量与质量发生冲突时，存在“求产量、松质量”的倾向,以做强带做大 以做大促做强,监督与激励,存在监督与权利监督与效率的对立,“八五”期间由于认识上的误区，总部力量的相对薄弱，只注重于“放权”，没有建立合理的监督约束机制。华立昌、华立鸿、华立鹏、华立达就是沉重的教训,如97年“华立达事件”，其中一个需要总结的原因就是监督不力，被一些欺上瞒下的报表所蒙蔽；监督滞后，等发现问题严重时，已成为一个“针插不进、水泼不进”的既得利益团伙，问题触目惊心,近几年发生数起销售人员挪用、侵占货款案件，而且还长时间未能发现，其中一个重要原因就是财务监督失
15、控,华立的教训告诉我们：没有制约的激励往往是对企业有害的， 没有监督制约的权利更加有害，监督过度对企业同样有害,安定与改革,华立已明显现露出 “大企业病”的特征,华立的内外部环境都不容乐观，安定只能使企业 陷入困境，唯有改革，才能使华立走出危机，走向成功,旧观念的烙印愈来愈深,历史包袱越来越重,人事关系愈来愈复杂,运转效率愈来愈低,华立总部已明显患有 “肥胖症”,集权与授权,现 象,员工不愿提出自己 的想法 员工积极性不高 员工只谋求完成份 内的工作 员工彼此缺乏信任 对于员工而言，工作只 是为了“生存”，与他的 事业没有太大关系,原因：集权过大 缺乏授权,充分授权的员工： 员工变的自信和自强
16、； 员工对自己的工作结果负责； 员工主动工作，谋求创新； 员工充分发挥自己的 才能与能力,单一性与多样性,不断变化的外部环境 不同行业的管理 不同职能的考核 文化多样性 差异的员工个性,适应 把握 多样 兼容 宽容,要求华立在单一性操作的基础上增加多样性，树立并强调 共同价值观的重要性，使单一性与多样性能够很好的结合,精神激励与物质激励,华立多次提出要把员工从强调“社会人”特性转变为强调“经济人”特性来分析其需要和价值取向；提出把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观,根据华立目前的实际，建议把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观,精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励 。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报,华立核心价值观审计,把关心员工摆在经营思想的 中心地位,把用户摆在经营思想的中心 地位,把产品
