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1、目标简单而有效的常识管理读书笔记,刘 柏 2006.1.4,张强读后感,通过昨晚3个小时我已阅读了112页给我感触最深： 1、罗哥所管理的公司所面临的问题就是我司目前的问题：盲目增大采购量加大生产投入数量未考虑与处理好生产流程存在相互依存与统计波动的规律、以为增加了几台机器人则应孩系统效率会提高32%以上的错误判定。这样造成公司的存货增加、营运费用的增加和现金流低于受控的范围。 2、钟纳提出的公司目标与生产力的精辟描述给我极深的反醒：公司的目标：赚钱；生产力：就是一个组织或个人所从事的能赚钱的活动。不赚钱的活动与事情生产力为0。 3、目前公司里面普遍无一种危机的意识、基本对于已发生的问题有一种
2、理所当然的态度、出现了问题：有在旁观望的、有无数据在没完没了的开一个无改善效果的会议、有自已不寻求处理方案还故意在旁扬奉阴违的。多数时存在同行业同样存在我们的问题固有僵化了的思维而不是以一种最简单、最常识的思维来看待问题与分析问题和处理问题。 4、罗哥与钟纳对一个问题分析的思维与见地比较特别令我灵光一现。 因为此书的内容后面还很多我会迅速看完写出个人感想与生产部整改方案。,作者： Eliyahu.M.Goldratt. Jeff Cox 主人公： 罗哥 & 钟纳,主 旨,公司的目标是什么？ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 减少投产批量可以缩短周期，加快
3、速度。,主 旨,公司的目标是什么？ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。,钟纳的提问,你的工厂因为装了几部机器人就多赚36的钱？ 装了机器人后，你的工厂每天能多完成一个产品吗？ 开除了任何人吗？ 存货降低了吗？ 你的生产力真的提高了吗？,赚 钱,分解为三个指标, 净利 投资汇报率（ROI） 现金流量, 有效产出（Throughout） 存货（Inventory） 营运费用,转换为 简单指标,整个系统透过销售而获得的金钱的速度 （如生产后未销售，则不是有效产出）,整个系统投资在采购上的钱。 （采购的是我们打算卖出去的东西）
4、,系统把存货转为有效产出而花的钱,主 旨,公司的目标是什么？ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。,钟纳的问题,当你看到有个工人站在那里什么也不做的时，这个公司是好还是坏？,每个工厂都存在两种现象（TOC，Theory of Constraints）： （1）依存关系（Dependent Events） 一件事必须在其它一件或多件事完成后才能开始 （2）统计波动（Statistical Fluctuations） 每件事情都有其波动量，时间或数量,平衡工厂？ 没有真正的平衡工厂，你越接近工厂平衡的目标，也就表示你越接近破
5、产的边缘！ 每个人都时时刻刻忙碌的工厂，是非常没有效率的工厂！ 我们绝不可以试图把系统钟的每一种资源都发挥到及至！,Input,Output,掷骰子训练： 一个骰子 5个碗,工序1 Inventory,工序2 Inventory,工序3 Inventory,工序4 Inventory,主 旨,公司的目标是什么？ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。,钟纳的提示,瓶颈资源决定着公司的有效产出 瓶颈不一定很好或很坏，但要利用瓶颈来控制整个系统的流量 工厂需要平衡的是流量，而不是产能 工厂的产能就等于瓶颈产能。瓶颈产能损失1小
6、时，就等于整个系统损失1小时；非瓶颈损失时间不会对系统造成影响,荒野探险的启示： 让”贺比“排在队伍最前面，分担”贺比“的重物负担，队伍走得快了一倍。, 让整个系统发挥最大效能，而非单个单位！ 让瓶颈单位发挥最大效能，真个系统就能发挥最大效能！,区分瓶颈资源 与非瓶颈资源,主 旨,公司的目标是什么？ 所有人都非常忙碌，效率就高了吗？ 找到“贺比”（瓶颈），把他排在最前面。 减少投产批量可以缩短周期，加快速度。,假如我们把批量减半，每批得处理时间便会减半， 也就是说排队和等候得时间也就减半了。 这些时间全部减半后，我们就减少了零件在工厂得耗用时间，产品整个生产周期也就缩短了，零件流动速度也就加快了，而且存货也就减少了。,但是： 操作转机准备的次数多了一倍， 直接人工成本也增加了,瓶颈省下的1小时，就等于系统省下1小时； 非瓶颈省下1小时，等于虚幻。,仔细想,“小鸡快跑” 式生产,
