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1、“经营体”的构建与运作,上海三电贝洱汽车空调有限公司,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,一、 “经营者”管理的组织机构,领导小组： 组长：高文华（总经理兼党委书记） 副组长：夏荣江（副总经理） 蔡果（党委副书记兼纪委书记兼工会主席） 特别顾问：孙兰钧（原党委书记兼工会主席） 组员：姚奕（总工程师）、林志平（制造总监） 孙开庆（工艺总监兼生产技术部经理） 王榕（质量总监）、宣乐（销售总监） 李成忠（企管部经理）、朱震
2、品（企管部副经理） 宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总经办主任）,一、 “经营者”管理的组织机构,工作小组： 组长：夏荣江 副组长：蔡果、李成忠 组员：鞠成（财务部副经理）、黄青峰（人事部副经理） 薛海波（企管科经理）、黄伟中（物流部经理） 徐民（总师办主任）、刘建庆（采购部经理） 黄兵（质保部副经理）、何斌（副主任） 张建军（营销二部经理）、郁涛（海外事业部经理） 张刚（工程规划部经理）、傅强（试验中心主任） 孙开庆（工艺总监）、申屠海育（金加工车间主任） 黄国富（一车间副主任）、周伟中（二车间副主任） 周明海（三车间副主任）、穆中汇（四车间主任） 宋一栋（党委办公室副主任）、赵允劼（总
3、经办主任）,“经营者”管理日常工作的“三驾马车”,一、 “经营者”管理的组织机构,企业管理部（企管科、计算机中心）,财务部（成本科、会计科）,人事部（人事科、培训科）,“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一),一、 “经营者”管理的组织机构,企业管理部有关“经营者”管理的职能 利用现代化管理技术，实施 “经营者”管理,经营体设置，内部市场建立 经营体经营方案、考核方案的确定 经营体日常管理、考核、成果结算 “IC卡系统”的实施与维护、信息发布,一、 “经营者”管理的组织机构,财务部有关“经营者”管理的职能,内部价格的制定 内部价格体系的建立 经营体经营结算,“经营者”管理日常工作的“三驾马
4、车”(续二),“经营者”管理的“三驾马车（续二）,一、 “经营者”管理的组织机构,人事部有关“经营者”管理的职能,开展全员、全方位培训（三级教育） 兑现“经营者”管理绩效 实施第二次分配管理,“经营者”管理日常工作的“三驾马车（续三）,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,（一） 精细量化公司内部所有资源,二、构建“经营体” 的前奏,1、资产、资源的货币量化 所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化 设备资产 按“使用”实际列出清单，以折旧进入经营体 房屋资产 财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体
5、 物资资源 包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体 能源资源 （水、电、煤等）以实际发生或分摊计入经营体 人力资源 由人事部核定人员情况并提供人工成本,设备按使用原则列出设备资产清单，然后以折旧值进入各经营体 设备资产由设备管理部门列出清单（包括设备变更、调换等）报财务和企管部门，经量化后，将折旧分解到各经营体，计入经营体的投入成本,设备资产,精细量化公司内部所有资源,房屋等公用资源按照实际使用情况，以每平方米所承担的折旧进行货币量化，并通过租赁形式实现经营体有偿使用 房屋资源管理部门，将经营体使用的面积报财务和企管部门，经量化分解后（包括公共面积的分摊），以租赁形式计入经营体的投入成本,
6、房屋资产,精细量化公司内部所有资源,公司正常经营所需的一切物资费用，包括库存及各类物料以实际消耗领用，参照银行同期贷款利息，按经营体所占用的额度，计入经营体的投入成本 如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼，这部分资金必须支付相应的利息，为加快应收账款的回笼，还约定了逾期超过三个月的部分，利息在原来的基础上增加50 的经营方案,物资资源,精细量化公司内部所有资源,对于水、电、蒸汽、煤气、燃料等能源资源，能安装分表的，按实际使用结算；不能安装分表的，采用分摊办法计入经营体的投入成本,能源资源,按经营体所需要的人力资源，经人力资源部门核准后，由财务部门建立经营体的人工成本科目，即人工费用计入经营
7、体的投入成本,人力资源,精细量化公司内部所有资源,“经营体”费用项目表,各类经营体的成本都由以上费用项目组成,（一）精细量化公司内部所有资源（续一）,二、构建“经营体” 的前奏,2、管理岗位工作量的货币量化 工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间（小时）、配合部门、配合人员等 每一个岗位进行“工作量描述” 建立“AB岗”工作机制。打破“岗位垄断”，形成2个“1X3” 公布描述的工作量，引起岗位竞争 企管部门对上报的工作量描述组织有关人员审定 以工资、奖金为基数，对工作量进行货币化 形成“标准工作时间”,（一）精细量化公司内部所有资源（续二）,二、构建“经营体” 的前奏,3、绩效考核
8、的货币量化 以投入产出为基本框架的激励考核 以经营成果和管理考核决定经营收益 经营成果经营收入经营费用 经营收益经营成果成果提取率(%)管理项奖扣 不同于传统的经济责任制考核，增加了成本概念,（二）构筑内部市场化价格体系,二、构建“经营体” 的前奏,内部交易价格为： 产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、 项目契约价 内部价格不能形成保护价 必须是市场能够接受的价格 内部价格是开放的，动态的,(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统,二、构建“经营体” 的前奏,计算机网络,IC卡企业综合管理系统,IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破,二、构建“经营体” 的前奏,大量的实
9、时数据得以及时、准确地被处理,从手工报表单机操作联网运行,IC卡系统,“ IC卡企业综合管理系统”的四大功能,二、构建“经营体” 的前奏,1.身份识别每人都有一张卡 2.权限控制各人有各自权限 3.费用结算数据采集精细化 4.数据传递网络通达各部门,二、构建“经营体” 的前奏,“IC卡企业综合管理系统”16大主要模块,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,打破传统的一二三线分割,三、“经营体”的设立与运作,按工作性质分五种岗位： 生产、物资流通、生产支持、技术、管理 按经营结算分三种关系： 买卖关系、服务关系、契约关系,形成
10、最小的核算单位，统称“经营体”,五大岗位、三种关系图,以人为本 使人人成为“经营者”,物资流通岗位,管理岗位,生产支持岗位,生产岗位,技术岗位,人员的合理流动,三、“经营体”的设立与运作,各人都有自己的合适岗位：对人事部经理的要求 “退出来的人一定要收掉，但不能到社会上去”,岗位不同，人尽其才,生产岗位经营体（买卖关系）,1、生产岗位经营体的运作,一般按最小生产单位来划分，可以是一个岗位，也可以是一条生产线 以产品生产转移，以货币结算为标志 工厂向采购部门买入原材料，经加工后，以合格成品卖给销售部门 承担其中所有费用，包括质量损失费用,以资产负债表、利润表反映经营成果,产品内部收购价的确定,1
11、、生产岗位经营体的运作,在充分考虑市场接受的产品价格并保证利润目标的完成、期间费用支出的前提下，制定各类产品的内部销售价,期间费用按财务的明细科目要素制订控制目标，作为经营体的经营标的，并由公司企管部门纳入经营方案,由公司财务部门每年编制一次 必要时可作调整,工厂经营体的经营结算：,经营成果 = 经营收入经营支出 经营收益 = 经营成果10 %管理项金额 其中： 经营收入= （经检验合格后的产量X内部收购单价） 经营支出=（所有发生的一切费用） 一切费用： 原材料、辅料、能源、机修、运输 劳动力成本6.5万元/年（5416元/月） 占用资金利息同期银行贷款利息【6%/年（5/月）】 通讯费、差
12、旅费、房租费、办公用品,1、生产岗位经营体的运作,工厂经营实例,1、生产岗位经营体的运作,1、通过“领料看板”向仓库拉料 IC卡系统自动记录买入“材料”费用 2、所有费用通过IC卡结算进入该经营体成本 辅料领用、计量、机修等拉卡 3、成品入库结算“经营收入” 只有检验合格才能“记帐”,工厂经营实例成本分析，寻找成本 “主要矛盾 ”,1、生产岗位经营体的运作,42%,41%,4%,1%,7%,3%,2%,V5总装成本分析,工厂经营实例生产车间劳动力价值市场化,1、生产岗位经营体的运作,工厂将社会上劳动力市场机制引入企业内部，自发地形成了企业内部劳动力资源调节市场 每人每小时租借费为40元 当生产
13、任务不足时，班组就千方百计把组员外借“创收” 当生产任务忙时，就向其他班组租借人员,工厂经营实例生产车间劳动力价值市场化（续一）,1、生产岗位经营体的运作,储液罐工段： 通过与工艺技术部门合作，采取工艺改进、工序调整与合并等有效措施,精简人员，输送8个人到人手紧缺的压缩机装配生产线，从而降低了班组的人工成本,工厂经营实例V5总装用国产设备替代进口设备,1、生产岗位经营体的运作,用国产设备替代进口设备,现：只用450万元人民币,设备先进最好 成本与己无关,原：进口设备200万美元,设备适用最好 成本与己相关,进口的,国产的,工厂经营实例消除瓶颈工序，缩短工序节拍,1、生产岗位经营体的运作,行星盘
14、连杆部件的扭矩、间隙测量工序： 改进前为191台/7小时 改进后为420台/7小时，生产效率提高1.2倍 直接经济效益：节约人工费40721.5 12 = 7.2240 万元/年,工厂经营实例质量责任得到了落实,1、生产岗位经营体的运作,废品损失由“经营者”全额承担。所以，质量责任和风险还给了操作者 前盖组操作工不慎造成价值2850元的100多只产品报废，其本人赔偿1425元、质检员赔偿855元、组长赔偿570元。,产量每年递增60%，工废率下降50%以上 生产过程撤掉了检验员，仅保留完工检验,生产过程中“三检”、“三不”得到了更好的落实,工厂经营实例工厂与运输组互律谈价,1、生产岗位经营体的
15、运作,工厂与公司运输部门双方采用社会市场价格进行谈判，自律协调,氮气钢瓶运价从每车720元降到160元 煤炭运价从360元降为180元,工厂经营实例拒收大修不合格设备,1、生产岗位经营体的运作,储液罐经营体一台设备，由设备管理部门送到外面大修。经营体在验收时，发现该设备外面只是重新油漆过，但并未经过认真维修和调整，当即拒收 维修厂只好重新按维修要求进行检修，直到各项大修指标合格，储液罐经营体才接受,工厂经营实例堵住隐性损失,1、生产岗位经营体的运作,汽油过滤回用 清洗剂定量定时更换 氦气回收利用 用过的精加工刀具用于粗加工 ,采购经营体（买卖关系）,2、物资流通岗位经营体的运作,原价销售给生产线 以流通金额及佣金率结算经营成果 如采购价格高于市场价生产线可以拒绝接受,采购佣金率确定的依据： 前二年的历史资料为依据，根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等,一般按采购业务来划分，基本是一个人，也可以是一组人,物资采购价的确定,2、物资流通岗位经营体的运作,以市场价为基础，结合公司产品特性确定采购价格，由物资流通部门提出建议价格，根据金额大小，按照内控规定，经财务会计部门或采购委员会审定后生效,采购的物资只有进入流通才能被结算,采购经营体经营实例,2、物资流通岗位经营体的运作,1、降低采购成本，以降本提高收入 货比三家；主动降价奖励 2、减少资金占用 在最合适的时候将合
