{管理运营知识}某公司机构团险负责人经营管理技能概述

《{管理运营知识}某公司机构团险负责人经营管理技能概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{管理运营知识}某公司机构团险负责人经营管理技能概述（47页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,机构团险负责人管理技能教程之一机构团险负责人经营管理技能,总公司团险管理部 2013年10月,目 录,一、机构负责人领导艺术,（一）领导者的定义,领导者唯一的定义就是其后要有追随者，没有追随者就不会有领导者。 被领导者不一定都是追随者。 追随者不是天生的，而是后天逐步培养的。 在群体总有一些自发地带领行动开始的人,但是只有当有人支持和变成一个追随者时，他们才变成领导者。,（二）领导者的影响力,领导科学认为，要实现有效的领导，关键是领导者在被领导者心目中有崇高的威望，而威望的高低则取决于领导者自身具备的影响力的大小。 领导者在与他人交往中的影响力的大小，是由许多因素决定的。例如地位、权力、知识

2、、能力、品格和资历等因素。,5,（三）如何提高领导者的影响力与威信,一方面要合理用权，职权相称； 另一方面要加强领导者的自身修养，全面提高个人素质，并且应使两种影响力互相促进、彼此呼应。,6,管理者通过有形的管理工具、手段和方法来实现的目标。 管理者是可以培养出来的，培养的途径是通过专业技术学校和工作实践。 管理过程则不同，管理是一种特殊的领导，它专指实现组织目标的过程。,领导者通过无形的精神激励（认同、激发、感动、暗示、感召等等）来鼓励人们为实现目标而努力奋斗。 领导者是培养不出来的，要从管理者中再竞争，才能产生出领导者。 领导过程影响他人实现的目标，既可能是组织目标，也可能是小群体目标和个

3、人目标。,（四）领导和管理的区别,7,（四）领导和管理的区别,从范围上来看，管理的范围小于领导的范围。 管理实践充分说明：领导不包括在管理之中，而管理却实在领导之下实现的。,成功的领导者身上被经常发现具有的素质和能力,1.人际关系能力,领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能力有关。 它们涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。 在所有的管理层中，人际关系能力都一样重要。 管理人员必须对人们的态度、感情和需要反应灵敏，以估计人们对管理人员的言行将如何反应。,2.业务能力,对基层来说：它对于组织中实际创造产品和提供劳务的基层、或一线管理人员来说最为重要，这些能力包括方法、程序和技术等方面。

4、 对中高层管理人员来说：随着管理层次逐步上升，业务知识的重要性逐步下降。对其他种类的技巧的需要则开始增加。这时管理人员越来越多地依赖下属的业务能力。,3. 概念形成能力,它在高层管理中是最重要的。 这些能力包括通常的分析能力、逻辑思考能力、思维的创造力、分析事件和感受发展趋势的能力。 随着在组织中职位的提高，管理人员必须不断提高和运用这些技巧。但不是所有的管理人员都能够这样做。,1. 情商比智商更重要； 2. 格局比专业更重要。,领导者成功要诀：,通俗的讲： 1. 有格局、有目标、有措施。 2. 通过人格魅力影响、激励部属，而很少用 权力去支配他人。 3. 能够给部属以帮助、指导、支持。 4.

5、 部属内心自发地尊敬、自愿地追随。,总结：什么是好领导？,二、机构负责人经营管理技术,利润:公司预算管理出发点 预算管理的基本理念 机构资源配置的主要思路 有效成本管控的策略,以利润为导向的业务发展模式,利润增长：利润增长速度 业务增长速度 （集团净利润每年增长25%以上） 业务增长：业务增长速度 成本增长速度 业务增长速度 行业平均增长速度 经营成本：平均成本率 行业平均水平 人力成本率 行业平均水平 产能提升：销售人员人均利润和人均产能逐年提升 业务品质：业务品质每年提升，公司成长不以牺牲品质为代价,盈利能力：投入产出分析,每100元的资产投入，能创造多少净利润，反映资产的利用效率。,公司

6、运用股东资本创造财富的能力：股东每投入100元，公司能创造多少利润。,每100元的成本费用投入，能产出多少利润总额。,19,保费收入 管理收入 投资收益,满期、退保、赔付 手续费、佣金、营业费用 准备金提转差 税金、保障基金等,保险利润构成及相关指标介绍-利润构成,收入,支出,利润,利润,20,寿险公司团险产品体系,长险,短险,年金（分红型） 企业团体年金,意外伤害险 建工意外 借款人意外 交通意外 航意险 补充工伤 一年定期寿险 学生平安定期寿险 健康险 意外医疗险 学生平安意外医疗 住院医疗险 住院津贴险 门急诊费用险 重大疾病 综合医疗 学生平安住院 医保康,业务收入 - 业务支出 -

7、费用支出 - 利息支出 = 利润,负债(客户利益),(首年)开拓费用,(续年)维持费用,(缴费年度)首年绩效,(缴费后几年内)续年绩效,营业税？,费差,含固定费用成本和变动费用,投资收益,客户缴费,红利支出,领取 年金 - 承诺 利息,(精算费用)管理费,免税申请获批与否,利差,承诺利息,死差,产品利源解析长险,产品利源解析短险,业务收入 - 业务支出 - 费用支出 - 利息支出 = 利润,风 险 保 费,开拓费用,绩效,营业税？,费差,含固定费用成本和变动费用,投资收益,客户缴费,赔款 支出,精算费用,免税申请获批与否,利差,承诺利息,死差,利润:公司预算管理出发点 预算管理的基本理念 机构

8、资源配置的主要思路 有效成本管控的策略,（一）全面预算的定义,什么是预算,预算的描述,是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经 营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明和管理工具。,不仅仅是一个收集和整合数字的过程，它是一张能够指引公司获取 竞争优势的地图。 进行资源的合理分配以完成公司战略及目标，以及为这些资源配置 的有关决策提供一个论坛。 把零碎的东西紧紧地组合在一起，提供战略计划里确定的目标和标 准，作为业绩衡量的依据。 是战略行动计划的财务化，不仅仅为战略行动提供详细的计划，而 且还以财务报表的形式，明确对企业财务状况的期望。,（二）全面预算的目的,通过预算计划的

9、制定与讨论，有利于提早发现问题、分析问题和解决问题，从而提升管理水平,提升/改进 经营管理,掌握经营方向， 严格执行经营战略,实现有效考核,通过实时比较预算计划与实际经营结果的差异，控制/调整业务，使业务能按既定战略方向发展,以预算计划为考核标准，通过财务核算提供准确数据，落实责任归属，有利于实现准确、客观的考核,预算管理体系的作用,驱动持续改善,产品组合/形态不断优化，盈利能力不断提升 单位后援服务成本不断降低 保费持续率不断上升 人均产能不断提高，有效人力不断上升 ,驱动,长期稳定利润增长经营模式，成功的上市公司,（三）全面预算的作用,强化和落实责任意 识，做到权责分明。,预算管理 是成功

10、实现公司 价值最大化的 不可或缺的重要 途径和手段！,优化资源配置，帮助 改善未来经营绩效。,驱动发展战略的制定， 明确公司发展目标。,促进和利于上下之间、 部门之间的沟通和协调,将预算作为判断结果 的衡量基础，使业绩 标准科学化。,培养员工预算意识， 增加科学管理工具。,（四）预算：指引公司获取竞争优势的地图,（五）预算管理的有效机制,根据自身战略及发展阶段确定预算管控模式，采取从上到下的W型，或采取从下到上的M型,以强大的执行和监控力度保证制度、计划和预算的严格执行及效果的兑现，提高预算准确度，深入分析差异,建立完备的制度和流程，实行程序化和制度化管理，实现电脑化和标准化的作业流程,先进的

11、企业文化贯穿了整个预算管理流程，整合各个部分 执行文化、专业精神、职业精神、主人翁精神，保证整个预算管理机制的良好运作,29,（六）公司预算发展历程-方向,战略与计划相结合：使战略的制定/实施更加紧密地与预算相结合，明确“做什么事，花多少钱，产出多少效益”，每一笔花费均有充分的商业计划作为依据，使“预算”成为经营的工作蓝本 产品分析为起点：以产品组合/形态和盈利能力的分析作为利润分析的起点，并通过这种分析引导建立标准费用配置（资源分配和成本分摊标准），并以此作为预算讨论的重要依据 提高透明度：核算质量，明确界定成本中心和利润中心，为集团未来以这两个中心为重点的管理模式奠定基础，并提高预算执行的

12、透明度 预算与考核相结合：把集团上下各层级的KPI和考核重点与集团的中长期利润最大化的原则紧密结合，引导建立长期持续稳定的经营理念 制度化建设：稳定的、程序化的、不断完善,30,（七）公司预算发展历程-要求,满足投资者 要求,自下而上与 自上而下结合,效益稳定 增长,严肃性,准确性,需 关 注 的 方 面,公司实施国际化战略步伐加快，随着战略投资者引进、上市工作的顺利完成，计划预算和三年规划编制工作应符合国际惯例。 计划预算和三年规划编制应尽量准确，对于差异部分，尤其是/-10以外的要作出合理的解释，否则要追究责任，强调年底考核与计划预算编制的准确度挂钩。 计划预算和三年规划编制不应出现大起大

13、落的情况，不应出现少报多做，或多报少做；资源投入严格与业务预算、利润预算相匹配；预算是一个目标要求，要求严肃认真地制定，严格执行。 在注重规模增长的同时并注重效益的稳定增长，所有经营活动以效益为中心。 在保证品质和长期价值提升的基础上，计划预算和三年规划编制采取自下而上与自上而下相结合的方法：从上到下规划、决策，从下到上细化、验证。,费用 预算,（八）预算的制定,收入 计划,股东 期望,业务支出 营业费用 人力资源 职场租赁 资产购置 ,业务收入 投资收入 ,资产增值 稳定回报 ,持续、 稳定、 快速发展 做大、 做强,利润 目标,预算编制总体流程图,下发编制资料,确定预算标准,细化预算标准,

14、编制预算明细,编制预算明细,逐级上报汇总审批,集团批复预算总额,修订预算标准,预算编制调整,汇总审核预算,预算终审定稿下发,年度预算,预算的基本工作环节循环,年度编制（年度） 预算控制 追加调整（日常和年中） 预算分析 滚动预测,利润:公司预算管理出发点 预算管理的基本理念 机构资源配置的主要思路 有效成本管控的策略,平衡业务、利润、和费用预算（本量利）的关系 资源向重点业务、重点地区和高赢利性产品倾斜 不同预算方法（零基预算和标准费用）相互验证,机构资源配置的基本原则,未来预算模型设想-设立本量利预算编制模型,建立本量利模型，将业务、利润、预算、标准费用有机的结合,本量利模型与自然预算编制方

15、法互相验证，以评估预算结果的合理性与公平性,本量利模型中短险充分考虑赔付率，不仅单纯强调业务规模，而且要注重业务品质和利润导向,通过本量利模型找到各个机构盈亏平衡点，对于亏损机构积极找寻扭亏方法,费用预算与利润目标、保费收入、险种结构、险种赔付情况等因素相关,未来预算模型设想-本量利基本模型,利润目标,短险经过保费*（75%-赔付率）,长短险保费*可用费用率,费用预算,固定费用,变动费用,不同的险种对应不同的可用费用率,本量利模型关键-找到盈亏平衡点,保费计划,固定费用,目标利润,+,无法压缩的必须费用，如职场、固定人力等,随保费的变化而变化的费用的比率，如手续费、佣金、销售费用等,标准费用率

16、 - 变动费用率,100%-赔付率,未来预算模型设想-验证过程,本量利预算编制方式与自然预算编制方法两种方式互相验证，体现预算的合理、公平、公正,利润:公司预算管理出发点 预算管理的基本理念 机构资源配置的主要思路 有效成本管控的策略,竞争优势的形成,有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。,有效的成本控制,成本控制是一种意识，更是一种能力。无论何时，成本领先，始终是一项基本战略。,43,成本控制四两拨千斤,将资源用在最能发挥作用的地方 每个成本中心都是利润的创造者,收入 100,成本 90,利润 10,收入 100,成本 88,利润 12,成