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1、第十章 组织变革与组织文化,昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕皮现象。 蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分泌新的外骨骼。 当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。 正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。,苹果失败过。苹果曾经是个人计算机领域的统治者，然而好景不长，寡不敌众败下阵来。在公司的一次宫廷政变中，乔布斯黯然离开。 他去做动画片了，于是有了皮克萨。 可是，当所有人都觉得苹果已经OVER的时候，乔
2、布斯又回来了。 可以说苹果是败给产业整合和发展，无论如何，没有乔布斯，苹果是无法复活的，只有他能重启奇迹。,命运波折的苹果与乔布斯,一、开始：苹果公司初创期 (1976-1985年) 二、没落：陷入泥沼的苹果(1985-1995年) 三、重焕魔力：乔布斯重回苹果(1996-年),乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善，但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系统不够稳定，故2000年
3、苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。 2001年后，iTunes在线音乐专卖店、iTunes和iPod的结合，苹果发现了数字时代的新“蓝海”。 2003年底，竞争对手也纷纷推出网上音乐商店，Napster Inbox和三星随身听、戴尔DJ Music Box随身听和Jukebox、HP的数字音乐商店及微软纷纷跟进。 2005年，新产品iPod shuffle和Mac mini显露了苹果公司以“平价策略”来提高市场占有率的野心。第五代iPod拥有绚丽的2.5英寸彩屏，可显示影集、照片，并可播放包括视频播客和家庭电影在内
4、的令人叹为观止的视频节目。2006年苹果推出了在英特尔酷睿双核处理器上运行Mac OS X的全新iMac，性能最高可达前代产品的两倍。,一、组织变革内涵,组织变革是指因组织内外环境因素变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革。组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、
5、组织成员和组织文化等。,二、组织变革的原因,组织变革是组织根据内外环境的变化 （一）外部环境因素 1、整个宏观社会经济环境的变化 2、科技进步的影响 3、资源变化的影响 4、竞争观念的改变,（二）内部环境因素 1、组织机构适时调整的要求 2、保障信息畅通的要求 3、克服组织低效率的要求 4、快速决策的要求 5、提高组织整体管理水平的要求,老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情
6、况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而影响了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,失败的小变革-可口可乐收购汇源,2007年，可口可乐回购汇源的消息登上了各大报纸的头条，一时间成为大家议论的焦点，现在从组织变革的角度分析一下 1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的好处是什么; 2.它为什么会失败。,作为世界饮料界的龙头老大，可口可乐对市场的占有率的需求是越来越大。 但在中国，可口可乐在纯果汁饮料的占有率并不高，只有美之源一种产品。而当时可口可乐公司的最大竞争
7、对手百事可乐公司已将旗下最大果汁饮料品牌纯果乐bTropicana引入中国，并高调进入低浓度果汁市场。 可口可乐公司不能坐以待毙，于是它决定在中国内地收购一家果汁企业，以应对百事，并且打响占领中国果汁领域的第一枪。汇源，成为可口可乐公司的第一目标。,当时，汇源在中国果汁领域的市场占有率为16.8%，远远高于其他公司。 如果直接收购汇源，可口可乐公司可以直接占领市场，并且可以以中国为它果汁生产的中心，将自己生产的饮料推向世界。 为什么可口可乐公司如此执着于果汁饮料领域？ 因为碳酸饮料被越来越多关注健康的人所拒绝，因为碳酸饮料对人体健康确实有一定的损害，和纯果汁饮料却对人体健康有很多好处，越来越多
8、的人选择果汁作为饮料的首选。 不想失去饮料界龙头老大地位的可口可乐公司，面对市场变化，只能变革，改变自己，重新占有市场。 于是，汇源收购案应运而生。,对可口可乐公司来说，收购案对它的好处是显而易见的，而对汇源呢？ 汇源与可口可乐强强联合，可以走向海外，像国际市场进发，国内市场的地位更加稳固可是，它不是我们自己的品牌了。 汇源在国内果汁市场作为老大，靠的不仅是好的品质，靠的也有民族品牌的成分。 假如汇源真的被收购了，可口可乐和百事可乐将完全垄断中国饮料界，我们民族品牌将很难生存。 基于此，中国商务部对可口可乐公司说“不”！ 理由是，可口可乐公司违反中国垄断法！,可口可乐的小的变革失败了，转型果汁
9、界的目标没有达成。因为他们太想占领中国市场这块蛋糕，忘记了政府对民族品牌的保护。 汇源虽然没有搭上可口可乐这条大船，但是通过这次收购，汇源的名气应该被大大的打响了，汇源可以通过自身的努力去占领国际的果汁界。,企业的发展需要变革，而变革也是把双刃剑，可以使企业迅速成功，也可以使企业走向死亡。所以要认真的分析自己是否需要变革，如何变革，变革之后要走向何方。 这才是变革之道。,三、组织变革的类型和目标,（一）组织变革的类型 （1）按变革的程度与速度分：渐进式与激进式 （2）按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革 （3）按组织所处的经营环境分：主动性与被动性 （4）按
10、组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,a 战略性变革：是指组织在发展战略或使命上发生的变革。如收缩业务，则必须剥离不良资产和非相关业务； b 结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 c 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。,三、组织变革的类型和目标,（二）组织变革的目标 1、使组织更具环境适应性；
11、 2、使管理者更具环境适应性； 3、使员工更具环境适应性。,四组织变革的内容,1、对人员的变革； 主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源的重新分配。 2、对结构的变革； 包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 3、对技术与任务的变革； 新技术的应用、工作任务的重新分配,五、组织变革的过程与程序,（一）组织变革的过程 1、解冻阶段： 2、变革阶段： 3、冻结阶段：,1、解冻 由于组织变革会面临一定的阻力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。 解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘
12、组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。,2、改变 改革或变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。 这是变革的实质性阶段通常可以分为试验与推广两个步骤。 一方面组织变革错综复杂，需要通过典型试验，以便总结经验，修正进一步的变革方案； 另一方面，可以使一部分对改革尚有疑虑的人们能在试验阶段便及早看到或感到组织变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所要进行的组织变革，并踊跃跻身变革的行列，由此实现从变革观望者、反对者向变革的支持者和参加者转变。,3、冻结 组织变革过程
13、并不是实施了变革行动后就宣告结束。 因为，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。,（二）组织变革的程序,1、通过组织诊断，发现变革征兆； 2、分析变革因素，制定改革方案； 3、选择正确方案，实施变革计划； 4、评价变革效果，及时进行反馈。,（二）组织变革的程序,确定 变革 问题,组织 诊断,提出 方案,选择 方案,制定 计划,实施 计划,评价 效果,反馈,企业组织变革的征兆,企业经营成绩下降,市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营
14、利润下降，顾客意见增多,生产经营缺乏创新,面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。,决策缓慢，沟通不良,决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。,士气低落，不满增加,合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。,李华刚的变革经历,李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,李华刚的变革经历,第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三
15、，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司,李华刚的变革经历,李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因
16、质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。,李华刚的变革经历,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。,李华刚的变革经历,让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；,李华刚的变革经历,让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增
