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1、,運籌管理電子化的商業經營,中央大學.資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarnmgt.ncu.edu.tw http:/www.mgt.ncu.edu.tw/ckfarn 2003.03,1,中央大學。范錚強,2,名詞,e-Commerce 電子商務 廣義：使用 IT 來進行商業活動 狹義：網路購物 e-Business 電子化企業、電子商業廣義電子商務 c-Commerce 協同商務 m-Commerce 行動商務,中央大學。范錚強,3,本講次大綱：資訊科技對企業經營的挑戰,科技發展和全球競爭條件的改變 資訊科技有效使用的基本理念 商業模式和流程模式的檢討 變革的思考準則,中央大學。
2、范錚強,4,根本的問題,為何導入電子商務？ 追隨時髦？ 增加價值：價值在那裡？ 環境和顧客需求改變 科技改變下的營業條件改變,中央大學。范錚強,6,企業環境快速改變,政治變遷 冷戰結束，東西對抗瓦解 東西陣營經濟互通 地理政治勢態 歐洲 北美 全球化趨勢,中央大學。范錚強,7,環境的變革,科技創新 全球化 資源：資源匱乏 資源充裕 市場：賣方市場 買方市場 重點：生產導向 顧客導向 顧客和通路的權力高漲 產品多樣化 國際性品牌崛起、地域性品牌沒落 範圍經濟,供應,源頭： 供應商 工廠 碼頭,區域性倉庫,需求點： 顧客,生產與 採購成本,倉儲成本,運輸成本,地方性倉庫,倉儲成本,運輸成本,供應鏈
3、上下游,中央大學。范錚強,9,產業分工,傳統單一企業橫跨價值鏈 研發、設計、生產、組裝、銷售、服務 產業經濟條件改變 溝通協調成本大幅降低 各生產環節的經濟規模 委外經濟 過去的企業競爭供應鏈競爭 協同體系重要性大幅增加,中央大學。范錚強,10,產業環境競爭激烈,快速的創新和顧客需求改變 產品推陳出新 產品生命週期縮短 產品種類增加 顧客要求獨立性 生產前置期加長 倉儲和運輸成本增加 需求預測困難,中央大學。范錚強,11,市場需求和營運挑戰,以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例 零件價格不斷下降 4年前的買方需求 955：95%的訂單在5天內交貨 應變：VMI (Vendor Managed
4、Inventory) 在買方地點設立倉儲中心 成品折舊、庫存成本大幅提高 目前的買方需求 983 982!,中央大學。范錚強,12,企業組織的目標,彈性 反應快速 價格有競爭力 高效率 良好的顧客服務,目標衝突！,中央大學。范錚強,13,目標衝突？,降低庫存的壓力 昂貴的庫存成本 呆滯料的價值低 增加庫存的壓力 前置時間長 顧客服務非常重要 需求極難預測 降低運輸量,中央大學。范錚強,14,科技條件改變,交通運輸搬運 物資流動快速 生產成本降低 通訊、電腦 資訊流通和處理方式產生革命 新觀念：使得過去不可能的事變得可能 企業程序再造 (BPR- Business Process Reengin
5、eering) 電子商務、電子化企業風潮,中央大學。范錚強,15,企業電子化的重點,不應該將重心放在技術解決方案 需要瞭解企業內外部運作的現狀、困難和機會 重心應在面對挑戰 上下游關係的重新定義 在管理面求新的解決方案 利用技術條件和機會來支持新方案,中央大學。范錚強,16,產業經濟基礎改變,交易成本降低 代理成本改變 規模經濟、範圍經濟 新的組織、跨組織形態 集權、分權的拉鋸 網路式、虛擬式的組織,中央大學。范錚強,17,交易成本降低,科技進步，降低交易成本,組織規模,小,大,成本,高,低,中央大學。范錚強,18,代理成本改變,監控成本降低 代理人流動性提高,組織規模,小,大,成本,高,低,
6、中央大學。范錚強,19,企業體系的成本,不同情境下，最佳點改變,組織規模,小,大,成本,高,低,中央大學。范錚強,20,經濟規模,平均成本隨數量增加而降低,數量,小,大,成本,高,低,固定成本,總成本= 固定成本+變動成本,中央大學。范錚強,21,規模經濟、範圍經濟,外部性： 規模吸引創造新的價值 更多顧客 更高價錢 市場導向分眾行銷,量,金額,中央大學。范錚強,22,垂直整合垂直分工,過去：垂直整合 實物流沒有效率 市場分為眾多規模小的獨立市場 以一條龍的方法能增加內部效率 目前：垂直分工 實物流和資訊流加快 市場整合 專業分工提高經濟規模（交易成本不漲）,中央大學。范錚強,23,資訊科技的
7、貢獻,資訊科技的特徵：突破時空侷限 使得過去不可能之快速處理變為可能 資訊流通的方便性和時效性 使組織架構變得更有彈性 如何利用科技帶來的新條件？,中央大學。范錚強,24,企業的營運機制改變機會,實物流 突破過去限制 進步迅速 資訊流 有改變潛力 過去多為單獨的改進、可考慮整合 管理機制、營運模式的改變,中央大學。范錚強,25,WEB 與 IT 整合,企業策略,技術價值,企業價值,電子化企業 EB,電子商務 EC,企業智慧BI,知識管理 KM,供給鏈管理 SCM,企業資源規畫 ERP,顧客關係管理 CRM,客戶,供應商,*資料來源: Maleck 對電子化企業的主張,企業 e 化的版圖,中央大
8、學。范錚強,26,營運模式的重新思考,科技條件急速改變 過去的一些限制已不存在 資訊的傳遞跨越組織界限 必須重新考慮營運模式 企業間進行再工程（以下幾講會詳細討論） 例：Wal-Mart 營運模式的革命 (Pull/Push) 物流業的革命,中央大學。范錚強,27,營運模式 1,對外：商業模式 (Business Model) 主要問題： 企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢 選擇那些加值活動來創造企業的價值 資本投入構成企業主要的長期資產 商業模式是相當穩定不易改變的 例：Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂Dell Direct，沒有變過 例如：自有品牌、代工生產(OEM)、代
9、工設計生產(ODM)、買來賣、仲介買賣,中央大學。范錚強,28,營運模式 2,對內：流程模式（Process Model） 企業如何進行所要做的事情 採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動 工作的內容、方法 工作與工作之間的關係 執行每一工作的人、人與人所構成的組織 組織與組織之間的關係 決定執行加值活動的成本、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業短期成敗之關鍵 因應環境的變遷與技術的發展而改變 由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著,中央大學。范錚強,29,營運模式？技術模式？,商業 模式,流程 模式,技術 模式,企業 策略創新,BPR企業 程序再造,基礎建設 技術應用,企業 組織
10、再造,決定,決定,技術創新,選擇,機會,選擇,中央大學。范錚強,30,營運模式1,我究竟在做什麼生意？ 我如何做生意？ 例：百貨公司 買來賣 寄賣 房地出租 例：餐廳,中央大學。范錚強,31,營運模式2,收入模式 作業模式 生產模式 行銷模式 成本結構模式 .,中央大學。范錚強,32,營運模式3,一些問題： 誰提供貨品？（製造商？中間商？） 如何提供貨品？（批次？訂單供貨？） 誰付錢？（消費者？其他人？） 如何付錢？（現金？信用？賒帳？） 如何交付貨物或服務？（訂單生產？計劃生產？） 如何得知顧客需求？（消費者？中間商？） .,中央大學。范錚強,33,單一產品的收入現金流Cash Flow,成
11、本,營收,項目開發,時間,結案,成本,營收,套裝軟件,時間,成本,營收,持續服務,時間,以軟件業為例,中央大學。范錚強,34,業種和業態的迷思,業種，例如 紡織業 但其中又可細分為：紡紗、織布、染整、成衣製造、成衣批發、成衣設計、銷售通路、紡織機械、染料 業態 買賣、代工生產、製造、外銷等 不同業種、不同業態賺不同的錢,中央大學。范錚強,35,流程模式,因領域不同，可分為 生產模式 運籌模式 收費模式 補貨模式 ,中央大學。范錚強,36,電子化企業的變革基礎,速度提高 能見度提高 水平能見度 垂直能見度 決策延遲 例：訂單生產（不見訂單不生產） 資訊取得、參與提早 例：工程設計參與,中央大學。
12、范錚強,37,營運模式的革命：傳統快遞運儲,傳統快遞運儲 點對點 複雜的網絡 3天 信件美金10元,中央大學。范錚強,38,集中式的集散 戰略空軍基地 電腦化作業 保證24小時送達 中午後中午前 3倍價錢 3年之內，全美第一,FedEx的崛起,中央大學。范錚強,39,營運模式的革命,例：Dell Computer 電腦組裝業商業模式的革命 (Direct) 突破性的交貨期 例：Wal-Mart 零售業流程模式的革命 連續供貨 Continuous replenishment 碼頭邊交叉運貨 Cross-docking 物流業的革命,中央大學。范錚強,40,Dell 的 Direct Model
13、,供應商,工廠,顧客,客製化需求,供應商,工廠,成品倉庫,批發商,零售商,顧客,客製化需求,5-7天,50天,傳統供銷,直接供銷,中央大學。范錚強,41,傳統通路的補貨,總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單,送貨,盤點,訂單,中央大學。范錚強,42,Wal-Mart 的連續供貨,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨 上架,發貨指令,議價,中央大學。范錚強,43,通路的創新模式：去除中介,傳統 中間商的加值服務 顧客價格提高 直接 配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,中央大學。范錚強,44,裝配製造業的
14、變革,根本檢討營運問題 過去之所以選擇某方案，可能是 缺乏替代方案 替代方案過於昂貴 各活動間的成本消長 如：庫存成本溝通協調成本 過去的生產模式是否合時宜？,中央大學。范錚強,45,流程（運籌）模式的改變,東元、網際佳電、東源儲運 如：裝配生產的JIT替代零件庫存,生產者,大盤商,零售商,消費者,生產者,零售商,消費者,物流商,中央大學。范錚強,46,流程（生產）模式的改變,由計畫生產(build to stock) 走向訂單生產(build to order)，再走向訂單調整(configure to order) 降低生產批量 在不影響交貨期之下，降低庫存 e.g. 10億營業額，60%
15、原料成本。週期由50天降為30天。平均庫存金額由.8億降為.5億 光是資金壓積的成本每年節省3百萬。,中央大學。范錚強,47,台灣大批量生產的生產模式改變,市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS） 庫存週轉緩慢、資金積壓 顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO） 交貨週期長、缺乏競爭力 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI） 顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO） 顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO）,中央大學。范錚強,48,名詞,BTS: Build to Stock 生產入庫，從
16、倉庫出貨 BTO: Build to Order MTO: Make to Order 接單生產 BTF: Build to Forecast 根據顧客預測生產 VMI: Vendor Managed Inventory 供應商管理的庫存 CTO: Configure to Order 接單調整最終產品後出貨，通常有半成品 ATO: Assemble to Order 接單後組裝，有共用模組 JIT: Just-in-time 及時供貨（零庫存）,中央大學。范錚強,49,B to C：,直接將商品或服務推上網路，並提供充足資訊與便利的介面吸引消費者選購。,C to C：,網站經營者不負責協助市場資訊的匯集，以及建立信用評等制度，買賣兩方消費者對眼，自行商量交易及付款方式(例如拍賣
