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1、 精准招聘与面试技巧 1 目录 目录 一 需求的几种来源 一 招聘需求分析 二 招聘需求审核确认流程 三 招聘替代方案 1 组织创设 吸收人力 2 组织业务发展与扩张 增加需求 3 组织人力资源自然减员 递补空缺 退休 辞职 解聘 工伤死亡 休假等 4 现有人力资源配置不合理 结构调整 一 需求的几种来源 一 招聘需求分析 某地产公司因业务发展需要 在北京建立了分公司 需要储备业务开拓总监及团队 人力资源总监及团队以及财务总监和相关的财务人员 第一年分公司运行状况良好 楼盘销售可观 分公司人手不够 决定招兵买马补充人员 同时由于第一年销售奖金分配不均 有个别员工心怀不满 提出辞职 分公司需要招
2、聘有工作经验的人员填补空缺 第三年年初 因为公司业务发展稳定想持续提升楼盘质量进军高端市场 原有业务人员数量过多而工程师和质量监理人员的数量和能力素质不能满足业务发展需要 故公司决定解聘部分业务人员增加有丰富经验的工程师和质量监理人员 一 招聘需求分析 练习 现实中的需求 我需要一个产品研发经理 岗位要求 工作职责 紧急程度 招聘渠道 一 招聘需求分析 二 招聘需求审核确认流程 提出需求申请 是否永久性职位 是否编制内职位 是否需要增编 GGS职位评估 审核薪资等级 计算人工成本 审批 是 否 是 通过 不通过 建议招聘替代方案 选择实施替代方案 确认 新增职位 原有职位 制定招聘计划 人力资
3、源部 相关领导 财务部门 用人部门 否 需求结构是否合理 是 否 一 招聘需求分析 三 招聘替代方案 是否可以通过对工作流程 方式进行调整 提升整体工作效率 减少人员需求 常见招聘替代方案 能否通过提高现有员工技能 晋升内部员工填补空缺 使空缺职位层级下移 在以招聘或其他替代方案解决 签订外包协议 实习生计划 员工技能发展 提升工作效率 重新分配工作 是否可以通过实习生项目解决人员需求 实习生项目通常有3 12个月的时间使公司能以较低成本评估实习人员的技能和潜力 是否可以暂时雇佣具备相应技能 工具和设备的专业承包商或独立工作者 外包通常可以迅速地解决短期资源缺乏的问题 是否有员工愿意加班工作以
4、获取更高的报酬 是否有兼职人员希望转化为全职员工 能够实行灵活工作时间制度 使现有员工能根据淡旺季工作量的变化调整工作时间长短 以解决旺季缺人的问题 灵活工作时间 一 招聘需求分析 目录 二 招聘准备 一 编制岗位说明书 二 招聘计划与策略 三 招聘渠道比较与选择 二 招聘准备 一 编制岗位说明书 工作说明书的内容 工作标识 职务名称 编号 所属部门 工作地点 直接上级 工作综述 工作的性质 主要特征 范围和责任 工作活动和程序 工作任务的具体描述 工作条件和物理环境 设备 工具 温度 照明 噪声 劳动安全 工作关系和社会环境 企业文化 人际关系 工作权限 权力的类型 大小和自由度 工作标准
5、数量 质量 时间 成本效益等 聘用待遇条件 工时 薪酬福利 晋升机会 培训机会 任职资格 年龄 学历 专业 工作经验 体能 心理品质 兴趣 培训要求 知识 技能 态度 行为规范等职业路线 晋升 转换 降职等 二 招聘准备 二 招聘计划与策略 1 招聘计划的内容 人员需求清单招聘费用预算招聘工作进度招聘表格工具招聘广告样稿2 招聘策略内容 招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的选择招聘时间 地点的选择 一个合适的招聘广告有8个基本的要求 二 招聘准备 招聘广告的8个基本要求 公司发展历程 工作感受 职业发展空间 亲切 有创造力的语句 更多信息入口 最吸引人的方面 企业文化 薪资福
6、利 某职业规划网站的公交户外广告 精准抓取人群 那些对前途丧失信心的人 别跳 到我们网站来看看 说不定就是转机 二 招聘准备 三 招聘渠道比较与选择 招聘渠道 1 内部推荐A 自荐B 他人推荐C 组织推荐2 内部转岗3 个人关系 内部渠道 1 报纸刊物2 人才网站3 行业展会4 猎头公司5 人才劳务市场6 学校 外部渠道 三 招聘渠道比较与选择 二 招聘准备 二 招聘准备 三 招聘渠道比较与选择 渠道选择练习 待聘岗位一 部工厂厂长 优选渠道 内部转岗 内部推荐 猎头公司 待聘岗位二 某车间新开生产线需要操作工人200名 优选渠道 人才劳务市场 学校 待聘岗位三 饮水机研发工程师 优选渠道 人
7、才网站 报纸刊物 行业论坛 二 招聘准备 三 招聘渠道比较与选择 目录 三 招聘实施 一 甄选的基本流程和工具 二 甄选维度及素质模型 三 面试技巧 一 甄选的基本流程和工具 应聘者 候选人 最终人选 接受录用者 新员工 初选 中选 决策 基于基本任职资格条件的简历筛选 主要基于行为能力和专业能力的甄选用人部门和招聘实施部门的共同责任 三 招聘实施 一 甄选的基本流程和工具 应用于业界的主要的甄选工具 测评中心AssessmentCentre 结构化面试 行为事件访谈BEI 专业资格认证 专家评审 简历筛选 心理测评 核心行为能力 专业能力 教育背景工作背景 职业倾向个性特征 三 招聘实施 别
8、人眼中你哪方面最可靠 题目 你和朋友在餐馆吃饭 正在觥筹交错间一个路边的乞童走到你的餐桌旁向你伸手要钱 你的第一反应是 A 质问餐馆门卫他是怎么进来的 B 把吃的东西挑一些打包给他 C 直接给他一些钱打发他走人 D 询问他为何乞讨 必要时报警 一 甄选的基本流程和工具 心理测评举例 三 招聘实施 一 甄选的基本流程和工具 心理测评举例 三 招聘实施 A 讲究原则讲究原则是你思想中的重点 不管一件事情的来龙去脉如何 如果其中有一些你认为违背原则的地方 那么你就会及时纠正它 不过 有时可能会给人留下不近人情的感觉 虽然你并不是这样的 B 富于同情心你富于同情心 对于很多事情往往能够主动伸出援手 同
9、时也保持着一定程度的警惕 不会将同情心胡乱发放 也不会让需要帮助的人无助 当然 你可能需要提高自己的决断力 C 注重效率你十分注重效率与身边的氛围 不愿为了一些没必要的事情过多纠缠 所以你做事总是富于节奏感并且十分高效 但是相对的 做好一件事付出的成本或许就要高于别人 并且可能会忽视一些细节 D 观察力敏锐观察力敏锐是你最大的特点 对于很多事你愿意关注细节 并且自己探索其中的解决之道 在绝大多数情况下 你的观察力是可以被依靠的 不过由于过于专注细节 有时会给人留下细致过头的印象 一 甄选的基本流程和工具 工具对比 三 招聘实施 人力资源部 用人部门 人力资源部 高层管理人员 基本任职资格条件
10、专业能力 行为能力 其他 最终人选 应用工具 简历筛选基础技能测试心理测试 专业测试或面试 行为能力测评 最终面试 三 招聘实施 一 甄选的基本流程和工具 甄选流程的组合策略 二 甄选维度及素质模型 美的常用的甄选维度 1 2 3 4 知识 基础知识专业知识 其它 职业兴趣性格倾向行为风格特长综合 综合考察各个维度 能力 核心能力模型 技能 计算机外语其它 三 招聘实施 团队协作 快速适应 有效沟通 卓越执行 创新解难 主动沟通 表达说服 换位思考 内部协作 知识共享 资源整合 责任心 坚持不懈 过程控制 创造力 分析能力 决断力 计划组织 受挫能力 环境适应 快速反应 二 甄选维度及素质模型
11、 美的招聘的核心素质模型 三 招聘实施 人际理解 有效沟通 二 甄选维度及素质模型 举例说明 三 招聘实施 主动沟通 主动与他人交流信息 想法 体现出较强的沟通意愿 表达说服 清晰的描述事实 表达观点 具备较强的表达能力 有效说服他人 推动沟通与团队内的互动 展现出较高的沟通技巧 人际理解 仔细倾听 设身处地考虑他人的立场和利益 具有同理心 善于分析他人的个性特点 能够打动他人影响他人 三 招聘实施 二 甄选维度及素质模型 举例说明能力分层定义 企业藉由能力模型的建立与应用 提高员工能力与组织效能 进而落实公司营运策略并达成营运目标 营运目标 组织体质 员工能力 股东价值 二 甄选维度及素质模
12、型 为什么要建立能力模型 三 招聘实施 三 面试技巧 重点工具介绍 测评中心AssessmentCentre 结构化面试 行为事件访谈BEI 专业资格认证 专家评审 简历筛选 心理测评 核心行为能力 专业能力 教育背景工作背景 职业倾向个性特征 三 招聘实施 三 面试技巧 结构化面试介绍 三 招聘实施 1 结构化面试的定义根据职位要求的能力要素提一系列设计良好的问题 参考求职者的举止仪表 言语表达 综合分析 应变能力等多方面的行为指标 观察其在特定情境下的情绪反应和应对方式 面试程序 面试试题 面试结果的结构化 三 面试技巧 结构化面试介绍 三 招聘实施 2 结构化面试的分类 三 招聘实施 三
13、 面试技巧 结构化面试介绍 3 结构化面试的时间分配 20 80 面试官 候选人 60 40 80 60 40 20 结构化面试 推销工作 谁面试谁 你好 专家 三 面试技巧 结构化面试介绍 三 招聘实施 4 结构化与非结构化的对比 三 面试技巧 结构化面试介绍 三 招聘实施 5 结构化面试的流程 准备准备好结构化面试的材料 选择面试官准备面试地点 提前阅读面试者的简历发现关注点 面谈开场 自我介绍 导入性问题 探索性问题 STAR的应用 结束语 记录按照STAR方式记录被访者的回答 评分根据事先拟定好的评分标准对面试对象评分 三 面试技巧 行为事件访谈BEI 三 招聘实施 BEI Behav
14、ioralEventInterview BEI是哈佛教授麦克利兰 McClelland 博士发展的一套访谈程序和方法 在结构化面试中 利用BEI技巧 面试官通过向面试者提出一系列的问题 收集面试者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息 基于对所收集信息的对比分析 可以发现哪些应聘者更加具备公司所要求的能力 对于已经建立能力模型的公司 利用FBEI的技巧更能有针对性地对应聘人员进行基于能力的甄选 在未开始访谈前 与应聘人员建立信任保持轻松的气氛SOFTEN软性沟通技巧开始访谈时 欢迎应聘人员 介绍自己和在座人员解释面试目的及主要内容 三 招聘实施 三 面试技巧 开始 三 招聘实施 三 面试
15、技巧 软性沟通技巧 SOFTEN S Smile笑一笑 世界更美妙O OpenGesture保持开放的态度F ForwardLean身体微微向前倾T Touch合适的身体接触E EyeContact眼神接触N Nod点点头 三 面试技巧 BEI面试方法 三 招聘实施 1 开场白 2 预热问题 3 导入性问题 4 探索型问题 三 面试技巧 BEI面试方法 三 招聘实施 1 开场白的表达 你会怎么说 开场白 您好 很高兴您能来参加今天的面试 我是今天面试的主考官 我姓 你可以叫我 旁边这 几位 是 首先 您能给我们作个简短的自我介绍吗 三 面试技巧 BEI面试方法 三 招聘实施 2 预热问题不可过
16、度陷于细节的探询 预热问题 可选择1 2个问题使用 你为什么应聘我们公司 你对我们公司有哪些了解 你为什么选择这份工作 三 面试技巧 BEI面试方法 三 招聘实施 3 导入式问题 在求学 工作过程中最有成就感的事情是什么 您在工作的过程中 有哪些事情成为您事业的转折点 在工作中 您曾经面临的最大挑战 工作难点是什么 您怎样应对 请举一个例子 说明在有严格时间和资源限制的情况下 你是如何完成一项具有挑战性的任务 卓越执行 在完成上述的任务过程中 碰到的最大困难是什么 你是如何解决的 是否提出具有创意的解决方案 创新解难 请你举一个例子 说明在完成一项重要任务是 你是怎样和他人进行有效合作的 团队合作 导入性问题 事例 能完整说出STAR 没相关回应 事例 能说出S T情景 任务 追问A行动 能说出A行动 不能说出A行动 追问R结果 再追问A行动 能说出A行动 还不能说出A行动 能说出R结果 还不能说出R结果 其他导入性问题 先问被访者基本信息 三 招聘实施 三 面试技巧 导入性问题的使用 三 面试技巧 BEI面试方法 三 招聘实施 4 探索性问题 STAR 工具的应用 探索性问题运
