精益生产(价值50万的)PPT幻灯片课件

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1、主讲 姚起肃博士 JIT精益生产 1 1960年代开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 获得历史性机遇的中国制造业如何实现由粗放管理向精细管理的飞跃 当我们还在为混乱的现场 残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候 丰田的历程给了我们太多的 东方思考 提要 2 课程一精益生产概论课程二认识浪费与效率课程三JIT技术 流线化生产 一 流线化生产线 二 流线化设备设计与调整课程四JIT技术 安定化生产 一 人

2、员安定化 二 设备安定化 三 质量安定化 四 切换安定化 五 现场安定化课程五JIT技术 平稳化生产课程六JIT技术 适时化生产课程七JIT技术 自主管理活动 目 录 3 精益生产概论 1 何谓精益生产方式2 现代生产组织系统3 精益生产追求的目标4 精益生产实施过程全貌5 精益生产案例 JIT 系列课程之一 4 1 何谓精益生产方式 LeanProduction 精益生产 1960年代开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产

3、革命产生了长远影响 5 JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作 所以 精益是一种减少浪费的经营哲学 JustInTime 适品 适量 适时 6 不同力量主导的生产方式比较 7 三种生产方式比较 8 2 现代生产组织系统 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益工厂挑战七零极限目标 9 企业有效运营过程 10 精益生产之

4、 心 技 体 转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践 11 3 精益生产追求的目标 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 12 7个 零 目标 13 7个 零 目标 14 7个 零 目标 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 15 JIT基础认知 16 JustInTime 适品 适量 适时 自主管理活动 流线化生产 安定化生产 平稳化生产 适时化生产 17 5 精益生产实施案例 案例 自动设备 检测 插件1 插件2 插件3 焊接

5、组装1 组装2 包装 1臂间距 极少数自动设备 2H工位轮换 多技能 多数手工作业面向生产线 自主质量改进 中间在库0 一位停整线停 松下电器大坂收音机工厂组装线 自动插件 18 案例 组装线员工技能评价表 备注 计划学习 基本掌握 完全掌握 精通 多技能员工 19 案例 QC小组活动 针对主要的质量问题 由10名左右相关人员组成改善小组 运用PDCA循环和质量改善工具 自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动 推行QC小组活动的意义有 通过小组式的学习型组织 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用 加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动 创造有活力的工作场所

6、发挥群众智慧 全员参与经营 QualityControlCycle 20 案例 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 21 认识浪费与效率 1 三种经营思想2 增值 工作的目标3 企业常见的七种浪费4 管理的实质5 假效率与真效率6 个别效率与整体效率7 可动率与运转率8 库存是万恶的源泉 JIT 系列课程之二 22 1 三种经营思想 成本中心思想售价 成本 利润 根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场 售价中心思想利润 售价 成本 利润根据售价变动属于被动利润型 利润中心思想成本 售价 利润 根据售价变化主动降低成本 23 企业存在的最直接目的就是生产金钱 为世界作贡献

7、是企业的共同理念 企业使命及其实践 24 供应商 顾客 以顾客为起点的经营 现代市场竞争已经由企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争 25 顾客满意 Q C D S F 顾客满意五要素 26 质量 站在顾客立场 制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺 Q quality 27 成本 通过有效管理 把顾客的负担降到最低程度 通过高成本力减小顾客负担 通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值 C cost 28 交货期 抓住时机 即时满足顾客需要 足够短的生产周期 按时交货 瞬时响应市场 D delivery 29 安全 健康 安全 环保 绝对的安全卫生保证 遵守环

8、保和技术法规 S safety 30 柔性 敏锐感觉市场 敏捷适应变化预见性地满足顾客需要 F 倾听顾客的声音 VOC 应变力 管理与技术创新力 领变力 flexibility 31 2 增值 工作的目标 企业管理 产品实现 顾客满意 利润实现 市场需求 企业的使命实践 32 增值 工作的根本目的是给产品和服务增加价值 一切不增加对顾客和企业价值的活动都是浪费 33 3 企业常见的八种浪费 国内企业之大现状 现场混乱 插不进脚 员工仪容不整 两眼无光 物料混放 标识不清 设备故障不段 苟延残喘 人海战术 加班加点但还是要待工待料 34 工厂常见的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪

9、费 库存浪费 制造过多 过早 浪费 8大浪费 缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 日本企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 地下工厂 35 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 36 搬 浪 移动费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪费 费 运 空间 时间 人力和工具浪费 37 浪 费 不 良 不良造成额外成本

10、 常见的等待现象 材料损失 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 信誉损失 38 浪 费 多余动作增加强度降低效率 常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复 不必要动作 39 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费 加工余量 过高的精度 不必要的加工过剩加工造成的浪费 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 40 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存 原材料 零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害 额外的搬运储存成本 造

11、成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 41 浪 费 违背JIT原则 制造过多 过早 制造过多 过早造成浪费 造成在库 计划外 提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 42 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源 降低了经营效率 反过来制约企业的订单履行 造成缺货损失 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 43 4 管理的实质 0 1 1 增加价值 提高产品和服务的附加价值 消除浪费 最大限度地减少不增值劳动 创造性的管理活动 封闭性的管理

12、活动 44 对提高顾客满意度有帮助吗 有损害吗 对提高企业效益有帮助吗 有损害吗 关于 的两个问题 重要 45 5 假效率与真效率 10个人1天生产100件产品 10个人1天生产120件产品 8个人1天生产100件产品 例 市场需求100件 天 假效率 真效率 46 假效率 真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 生产出更多的产品 最少的人员 能力提升是效率的基础 但效率建立在有效需求的基础上 以 是否创造利润 为标准 如果不创造效益甚至造成在库 则此种效率是假效率 47 假效率 真效率 效率建立在有效需求的基础上 能力提升是效率提升的基础 但有时能力提升会造成效率提升的假象 管理者的责任就是在

13、能力提升的基础上 将假效率转化成真效率 所以 省人化 是效率的关键 省人化的两种形式 正式工 季节工 临时工 变动用工 固定人员 公用人员 弹性作业人员 能力提升 48 6 个别效率与整体效率 能力需求 100件 H 例 49 个别效率 整体效率 所以 有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率 如 计件工资以完成品 而非半成品 为标准 实行团队计件 还应该以提高整体效率为目标 改善生产线的布局 如 将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置 这样有利于团队协作 专业化作业有利于提高个别效率 不少企业因此实行计件工资 但是 效率追求的重点应该是关注 整体效率 这对企业才有创造利润的实际意义

14、50 7 可动率与运转率 可动率 运转率 生产时间 设备可以有效运转 有效产出 的时间 设备有效运转 有效产出 时间 设备必要的有效运转 有效产出 时间 可动率越高越好 理想为100 51 可动率以100 为目标 可动率与设备的保养状态息息相关 设备故障 设备调整 机型切换等都将降低设备可动率 出勤时间8 2 16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H 设备可动率13 16 81 25 有必要减少设备故障和调整时间 以提高设备可动率 例 52 设备2 100 运转生产1218件产品 82 1 运转生产1000件产品 例 市场需求1000件 天 设备满负荷运转能力1500件 天 设备可动率

15、81 25 浪费性运转 有效运转 设备1 设备3 运转率并非越高越好 53 8 库存的成因及其对策 库存的害处 造成额外成本 带来缺货风险 掩盖问题和矛盾 库存的11大成因 卖方时代意识 积习难改 产能不均 集结性工序 工艺 消化 不畅 侯鸟 作业 讨厌换模 月底赶货 基准没改 顾及安全 季节变动 淡旺季 54 逐步消除库存逐步根绝浪费利润最大化 JustInTime 适品 适量 适时 流线化生产 安定化生产 平稳化生产 适时化生产 55 流线化生产 JIT 系列课程之三 一 流线化生产线 二 流线化设备设计与调整 56 一 流线化生产线1 流线化生产的意义2 流线生产与批量生产的区别3 流线

16、化生产的八个条件4 流线化生产的建立5 设备布置的三不政策6 有弹性的生产线布置7 流线生产的布置要点8 一笔画的工厂布置 二 流线化设备设计与调整1 易被差遣原则2 裸体原则3 流动原则4 能屈能伸原则5 弹性原则6 窄面原则7 三不原则8 成长带原则 目 录 57 一 流线化生产线 1 流线化生产的意义2 流线生产与批量生产的区别3 流线化生产的八个条件4 流线化生产的建立5 设备布置的三不政策6 有弹性的生产线布置7 流线生产的布置要点8 一笔画的工厂布置 58 1 流线化生产的意义 水平布置 冲压区 攻丝区 装配区 包装区 冲压 攻丝 装配 包装 垂直布置 59 水平布置和垂直布置的比较 灵活的流线化生产 垂直布置 更能适应需求的变化 60 2 流线生产与批量生产的区别 水平操作 垂直操作 61 1 1 2 1 2 3 4 2 1 1 2 2 1人4机多机台水平操作 1人4机多工序垂直操作 62 流线生产与批量生产的区别 63 3 流线化生产的八个条件 制造技术 固有技术 管理技术 联结技术 生产技术 加工工艺技术 管理绩效技术 在流线化生产中 联结技术是最重要的技术 也可以说