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1、*项目部成本管理汇报各位领导:一、我项目部承接的*拆迁安置用房,建筑面积为60936m2,合同金额10735万元,合同工期420天,本工程特点是:因为拆迁过程中耽误了时期,所以工期比较紧;因本工程是拆迁安置用房,室内进行了简单装修,但功能上必须满足使用上的需要,不能引起投诉,所以有一定施工难度。二、项目部组建后,项目部全体管理人员,认真学习公司与业主签定的合同,项目经理与公司法人签定的合同,局项目管理手册及公司关于工程管理的各种文件、制度,根据该工程的特点,分析投标书中各分部分项内容,找出标书中存在的问题,统一管理思想,理清了思路,确保项目经理与法人的合同目标,具体管理如下:1、进度管理:每月
2、召开一次项目部主要管理人员例会,总结上月工程进度情况,共同商议解决现场实际问题,好的管理方法继续发扬,出现的弊病问题,集思广益,另换思路,找到切实可行的管理方法,真正做好过程控制;制定下月工程进度目标,在具体施工过程中,做到每周召开工程进度、质量、安全生产例会,检查上周完成情况,总结经验,解决问题,协调生产,制定下周目标,切实做好以周为目标,确保月目标,总目标。2、劳务管理:邀请各个工种的老板,特别是有劳务资质的,进行内部招标报价,综合分析其能力、信誉、报价综合因素,然后把分析结果报法人公司进行决断。3、材料管理:项目部所需材料,大宗材料由公司、分公司集中购买,其他材料货比三家,如地下室水沟、
3、集水井原设计为铸铁盖板,标价比较低,就出联系单改为塑钢复合盖板,并重新报价,即满足了设计要求,又减少了项目损失,并找了几家材料供应商进行报价,在保证质量和要求的条件下,购买对工程即经济又实用的材料,从源头上做好成本控制。4、经营管理:充分理解公司经营理念:竞争无情,商机无限,市场为大,经营为先。在整个施工阶段,共出联系单五十多份,签回金额两百多万元,对施工、工期不利的项目说服业主改成比较容易施工,我们工艺比较熟练的。基础施工阶段,因本工程地下室有14000平米,单层面积比较大,上面8栋单体工程,工程桩有1000多根,破桩后的片石不好处理,结合我公司实际施工经验和杭州的天气情况(梅雨季节),说服
4、业主方在垫层下面增加20cm厚的片石垫层,有效降低了浇筑垫层时的施工难度(梅雨季节淤泥较多),即减少了清理片石的费用,又增加了片石垫层收入二十四万元;基础底板施工阶段,因设计院对地下室底板的设计不是自防水混凝土,我项目部就会同监理共同向业主建议,改为自防水混凝土底板,防止了大体积混凝土结构裂缝的发生,规避了日后地下室漏水的风险,减少了维修费用,又增加了经济收入二十六万元(已核减成本十九万元);在主体施工阶段,经过核算,发现烟道项目,虽然标价较高,但部分栋号漏项较多,就出联系单改变烟道型号,工程量按实调整,但标价不变,同样还有威卢克斯天窗,投标数量不足,同样出联系单工程量按实调整;卫生间管道井部
5、分,因原设计为120mm厚标砖砌筑封堵,既不利于施工,又减少了用户实际使用面积,逐改为GRC板,这样方便了施工,又为项目创造了利润;防水卷材部分:原设计为三元乙丙,市场价为34元/平米,但标价只有27元/平米,逐改为SBS卷材,承包出去价格20元,不但挽回经济损失11万元,反而增加经济收入11万元;因政府行为(因杭州用电紧张,让电于民),影响了我项目的实际施工进度,也有我项目部分原因,但经过分公司和项目部领导做工作,结合实际情况,晓之以理,为项目签回四十多天的工期,避免了业主方每天两万元,计八十多万元的工期罚款。5、工期管理:因本工程为拆迁安置用房,拆迁户迁出时间较长,对政府意见比较大,固政府对此工程比较重视,列为市重点工程,工期较紧,对那些难施工,利润比较薄的项目如干挂花岗岩外墙,外墙面砖,公用部分地砖,全部改掉,外墙原花岗岩,面砖部分统一改为真石漆;地下室顶板原设计有十道结合层,在保证设计意图的情况下,改为四道结合层,大大加快了施工进度。本工程自04年2月份开工,到05年7月份竣工验收,累计完成产值10300万元,扣除成本9400多万元,公司预提管理费700多万元,项目仍盈利150多万元,利润率达到8.5,创造了公司新高。3