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1、制药企业新药研发能力整合战略摘要：针对当前制药企业新药研发面临的巨大挑战，本文提出企业必须从资源整合上升到能力整合。为此，文章构建了制药企业新药研发能力整合战略，并通过能力整合矩阵，详细讨论各类能力间的相互作用。最后，以日本武田制药为例进行了应用分析。 关键字：新药； 能力； 整合引 言制药工业200多年的发展历史证明，新药研发是企业生存与发展的根本途径12，然而目前企业新药研发面临着巨大挑战，传统的新药研发模式对某些新药研发正在失去效率 3。世界各大制药企业正试图通过在全球实施资源整合，提高新药研发效率。然而事实上并不顺利，2002年12月Glaxo Wellcome与SmithKline
2、Beecham两公司合并，但并没上市一个具有重大意义的新药，反而由并购引起的巨变和不确定性导致研究项目的中断，并购所产生的增长大部分仅是费用的节省，解决的只是企业短期市场优势问题4。我们认为企业本质上是基于资源的能力体系，资源构成企业实体，但并非企业竞争优势的长久来源。Hamel and Prahalad（1994）5指出管理者须仔细的抽象掉具体产品，而看到其中蕴含的能力，同时要思考能力怎样应用于新产品领域。Teece（1997）6指出公司最终产品生产是公司能力发挥作用的过程，公司产品业绩相对另一公司的竞争力取决于公司能力。固然，资源优势可提高企业新药研发产出，使企业短期内推出新药，获得市场竞
3、争力，但企业长期竞争优势的维持，只能基于能力。因此当前制药企业必须从更高角度看待新药研发，从资源整合跃迁为能力整合，增强新药研发能力。本文为此进行一些探讨。一、制药企业新药研发能力涵义企业能力最早由菲利普?萨尔尼科1957年提出，他认为能使一个组织比其他组织做的更好的特殊物质就是企业能力或特殊能力。Prahalad（1990）7指出能力是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。Teece（1997）6认为企业能力，即将企业生产要素和专有资源有机整合起来的组织惯例和管理活动。本文认为能力是企业所有有形资源、无形资源运作过程中形成的知识体系，它超越企业资源、组织结构和产品，它具有四个特点
4、：层次性，即从不同层次可提出不同的能力；价值性，即能力为企业带来优势，给客户带来效用；模糊性，即能力蕴含于企业这个机器中，不易购买；累积性，即能力随企业不断使用而增强。制药企业新药研发能力可分两个层次，具体能力与核心能力。在具体能力层，制药企业通过资源整合，在产出新药的同时，获得了有关研究、开发、生产与销售方面的许多默许知识，形成了企业新药R&D能力与新药P&M能力，它们是企业下一环节新药研发的基础8。新药R&D能力，即新药研究相关能力，是关于企业整合研发资源，持续推出新药的能力。它突出表现为公司专利拥有量和新药产出量。从企业内外看，它可进一步分为外部技术获取能力与内部技术能力；从技术深度看，
5、它又可分为二次创新能力与原始创新能力。新药P&M能力，即生产及市场相关能力，是关于企业快速组织生产、整合市场资源、做好市场信息的能力。其表现为制药企业以最快的速度、最低的成本生产出质量合格的新药，并以最短时间推向市场。在核心能力层是新药能力，它是企业新药R&D能力与新药P&M能力整合后形成的更高层次能力。它不是关于企业具体在哪个领域的知识或技巧，而是制药企业识别、评价、合并新技术或新市场能力进入公司的能力，是能力之中的能力，处于企业构成最里层。它具有三个特点：广泛性，它在公司各个业务领域都能应用；基础性，它深藏在公司内部，必须解剖产品层与具体能力层，才能观察到；指导性，它对具体能力更新起着指导
6、作用。葛兰素史克公司业务虽涉及多个不同的技术领域，但在多个领域都较为成功，这根本原因在于其基于核心能力的结合体。二、制药企业新药研发能力整合战略由上述，我们得到制药企业两类能力，即新药能力、R&D能力及P&M能力，能力层整合将围绕它们展开。任何企业都有以往的产品研发历史，其构成了企业今后研发的基础。Cusumano and Nobeoka（1992）9指出每个技术项目都与企业过去或正在进行的技术项目存在或多或少的技术上和组织上的联系。制药工业属于科学研究型工业，因此更是这样。为此，我们将R&D能力与P&M能力又分为已有与新建两个类别，即已有R&D能力与新建R&D能力、已有P&M能力与新建P&M
7、能力。按照新建能力的方法和途径，我们还可进一步区分为企业内部形成与外部获得。新产品开始是一个技术与市场结合的过程10。新药研发是个能力整合过程，即企业对R&D能力与P&M能力从已有和新建两个角度进行整合，以形成良好的产品梯队和实现新药能力更新的过程。为此，本文构建了能力整合矩阵（见表1），新药研发能力整合就体现在四个方格中。一是已有R&D能力与已有P&M能力整合。在这个方格中，制药企业分解与重组已有R&D能力和已有P&M能力，通过对已有药物实施改进，延长药物专利期；整顿生产系统，改进生产工艺，降低成本；细分市场，挖掘市场潜力，从而达到提高产品市场占有率，增强市场竞争力的目的。其特点是投资小、风
8、险小、周期短、收益相对确定，但对企业新药能力提升的帮助小。它适合企业在竞争不激烈的市场环境下生存，而若在市场竞争激烈、技术不断革新、需求变化快的环境下，由于企业没有建立强大的竞争优势，将使自身徘徊在增产不增收、增量不增能力的地步。我国目前很多制药企业从事纯粹的仿制药生产，面临巨大的市场同质竞争，企业试图通过市场炒作、药品改换包装等手段争取市场需求，这是徒劳，即便企业得到市场占有率，对企业来讲也已毫无利润。二是已有R&D能力与新建P&M能力整合。企业分解与组合已有R&D能力，如改进已有药物或引进许可实施药物二次创新等，丰富企业新药线，实现已有R&D能力的最大利用；同时通过自己新建或通过技术杠杆从
9、外部获得（如并购、合作、外包等）新的P&M能力，实施两者整合，将使企业在短期内获得市场优势，并在一定程度上更新企业新药能力。其特点是投资少，风险也小，周期相对也短（但相对已有R&D能力与已有P&M能力整合要长）。三是已有P&M能力与新建R&D能力整合。这类整合，与上述二类似，企业已有强大P&M能力，如某治疗领域中巨大的品牌效应、巨大的生产能力、可靠的质量保证系统等，在这种情况下企业即便不是第一个进入某治疗领域的生产商，但企业可凭借这个杠杆，通过项目合作、联盟、并购等手段获得新R&D能力，研发产品，满足市场需求。如美国强生公司通过风险注资安进公司研发促红细胞生成素，依靠其强大的生产及市场能力优势
10、，获得了巨大成功。在这个过程中，强生既使自身R&D能力得到积累，能力得到更新，也得到高额回报。四是新建P&M能力与新建R&D能力整合。这类整合中，制药企业实现了全新的组合，开辟了新的治疗领域，新药能力得到全面更新与提升，它是制药企业在快速变化的外部环境下生存与发展的根本。目前全球最大的几家制药企业无不以此为目标，投入巨资研发“重磅炸弹级新药”，如辉瑞公司2005年研发投入达到77亿美元。然而新药研发的基础性与探索性，使其充满不确定性，技术上无保证，市场更是难以预测，且需要企业长达10年以上坚持不懈的努力，才有可能成功。 最后，制药企业通过能力整合，实现新药能力更新。Ranjay Gulati（
11、2000）11指出为了生存和发展，在一个动态的环境中企业需要不断更新能力。而产品创新是公司实现自我能力更新的主要途径，是更新的引擎。为此，企业必须注意新建能力与已有能力间的整合，而不能长期从事已有能力与已有能力整合。长期实施这项整合，将使企业陷入自身造成的技术僵局中（inertia）。Atul Nerkar（2004）12指出改进型产品对企业技术能力积累作用很小。根据上述能力整合内容，我们构建了制药企业能力整合战略构架（见图1）。它分为具体能力层与核心能力层，企业具体能力以新药研究与开发、专利拥有、生产与市场为基础。最后还存在一个反馈机制，即新药上市后，企业收回投资并更新能力。三、日本武田制药
12、新药研发能力整合战略分析日本制药企业从上世纪80年代开始步入新药研发之路，所以在研发投入上不如欧美国家，其占销售额8.11%，远远小于欧美国家15%以上的数值，日本前10大制药企业平均每家研发投入仅为美国前10大制药企业研发投入的一半，但产业规模、新药产出数量居世界前列。其发展过程大致可分为仿制、联合研发、自行研发、国际化。武田制药公司为日本最大的制药企业，具有220多年的发展历史，其开始于1781年一家药品批发企业，在公司“努力通过研发突破性新药，促进全世界人的健康”的目标指引下，通过能力整合，不断推出新药，更新能力，逐渐成长为世界性制药企业。根据上述能力整合矩阵，我们在查阅武田制药相关数据
13、13的基础上，将其能力整合归纳如下：结语能力整合战略，使我们超越制药企业具体产品与资源，看到企业的本质。它为我们了解企业新药研发相关能力及关系提供框架。面对当前全球新药研发的挑战与机遇，中国制药企业更需要通过能力整合，提升新药研发能力，驶入新药研发的良性发展循环。参考文献:1 Schwartzman.D.Innovation in the Pharmceutical IndustryM.Baltimore: Johns Hopkins University Press，1976.2 Peter W. Roberts.Product.innovation, product-market comp
14、etition and persistent profitability in the U.S. pharmaceutical industryJ. Strategic Management Journal，1999，20：655?C670.3 Solomon Nwaka.Drug discovery and beyond: the role of public-private partnerships in improving access to new malaria medicinesJ.Medicines for Malaria Venture (MMV)，2005.4 B.S.Pia
15、chard.Outsourcing in the pharmaceutical manufacturing process: an examination of the CRO experienceJ. Technovation，2002，22：81-90.5 Hamel G, Prahalad CK.Competing for the FutureM.Harvard Business School Press: Boston，1994.6 David J. Teece1, Gary Pisano2, Amy Shuen3. Dynamic capabilities and strategic
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