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1、GK专项 班组充实度培训 2018 3 13 主持人 彭承龙 目录 1 3 一 什么现场管理 1 什么是GKGenbaKaizen Kanri 广义上 事件真正发生的地方 狭义上 工作领域 或 工作位置 制造产品或提供服务的地方 直接创造利润的场所 常被管理部门忽略 Gemba现场 一种企业经营理念 用以持续不断地改进工作方法和人员的效率 一种常识性和低成本的改进方式 与创新相比风险较低 强调以员工的努力 士气 沟通 训练 团队 参与及自律来达成目标 改善步伐一小步一小步 阶梯式 但随时间推移 会带来戏剧性重大成果 达标 被动式的管理思想改善 主动式的管理思想 Kanri Kaizen管理改善
2、 4 一 什么现场管理 1 什么是GKGembaKaizen Kanri GK现场改善管理 用常识性 低成本的方法来管理工作场所 产生附加价值的地方大英词典的释义 GembaKaizen KanriACommonsenseLow costapproachtoManagement 5 改善的十条基本精神 丢弃老观念丢弃老做法的因定观念 作业历史越长的工场的意识越老旧 改善首先要从丢弃老观念开始 与其找理由不做改善 不如找改善的方法与其找理由还不如想解决的方法 找借口不做改善的人更多 哎呀 这个呀 那个呀 不找借口 否定现状不找借口 首先否定现状 借口多的工场多数没有力量 总认为现状的做法是最好的
3、 这样是不会有进步的 如果认为现在的做法是最差的话就不会有借口了 不追求完美 分既可 迅速去做不追求 的完美 分就可以迅速去做 为了追求 分要花费很多时间去议论 商讨 浪费时间 一个小小的改善就将很多金钱都浪费到说话上了 马上纠正错误有错误马上纠正 发现现在的方法不好马上改正 另外改善后的东西如果无法得到认同时也要马上改正 不使用金钱成本的改善不花钱进行改善 改善要马上做 只有去做才能用最少的成本金钱来完成 不要丢了钱 要用智慧取胜 不历经困难就不会增长智慧不经历困难就不会长智慧困 例如试一下大幅度改变布局 问题就出来了 问题来了就为难了 有难题智慧就出来了 问 次为什么就能找到真正原因 为什
4、么为什么 反复问 次 找出真正的原因 为了不只是对表面进行改善 要反复询问为什么 才能解决真正的原因 团体力量战胜个人力量10个人的智慧胜过一个人的知识一 通过大家在现场所学到的智慧胜过头脑中的知识 改善是无止境的改善是无止境的 成本可以无止境下降 改善能做到无止境 这是JIT的信念 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 1 方针管理的基本概念 方针 Policy 企业理念 愿景 公司的经营策略 长官的信念 指示 方针管理 PolicyManagement 为了达成公司的经营方针 将必要的课题 工作 配合组织架构展开 并有系统的运作计划 P 实施 D 检查 C 及修正 A
5、等措施的一种管理方法 1 设定具有前瞻性 突破性的方针 并依据所设定的方针集合全公司的有限资源来经营管理整个公司的企业活动 2 方针管理综合了公司使命 经营理念 公司价值 远景 方针 目标策略 方策 方案 执行计划及公司资源的全面性管理系统 3 方针就是企业经营的基本方向或策略方向 以及各阶段所欲达成的目标及为了达成这些目标所采取的方策或执行计划 4 方针就是以方针来带动P D C A之管理循环的转动 达成公司各阶段目标及经营的目的 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 2 方针管理的特征及效果 特征1 上下左右的整合这是让公司方针 例 年度方针 取得上下左右的整合 即上下
6、左右的投接球 并将该方针由全公司往下展开到各部门 各科 车间 系 班组 逐步实施的一种方法 组织 效果 藉由上下左右的意见一致 使部门计划为中心的考量可与团体至上 更进一步以顾客满意度至上的价值观互相结合 并减少他责问题之推拖 以统一方针为基础 提高该部门的职责分担意识 方针管理中的 方针 是指 目标 与 方策 与一般口号中的 方针 不同 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 3 方针管理的特征及效果 特征2 目标与方策之分解除了展开目标 Breakdown 外 也要展开为达成目标之方策 效果 在目标之外 也设定方策的话 可以充分过滤出处 部门 的问题点 如此方能拟订较可能
7、实践的计划 所谓目标 是指未来期待会发生的结果 在设定目标时 应留意之处 1 针对前年度之目标与实绩差异 要彻底解析 并过滤出重点课题 2 以企业理念与经营指针作为部门计划 设定一可具体实现之目标 3 设定一藉由外部环境变化 未来动向与竞争关系所判断得到的战略性目标 所谓方策 是指为求达成目标之方法或对策 在拟订计划之时 是否充分讨论过目标与方策的对应 乃相当重要 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 3 方针管理的特征及效果 特征3 重视过程管理非结果管理 而是重视过程 工作方法 甚于结果的管理 效果 预防演变成胡涂帐 只看结果的经营体制 亦即核对期末总帐 若达成目标即可
8、 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 3 方针管理的特征及效果 特征4 综合评价综合进行方针达成进度之评价 效果 将不理会未达原因 只想以较轻松方式设定下回计划之体制 即所谓光有计划的公司 改变成解析真正原因所在 并重复追踪 回馈 运作 之体质 同时要提高再发防止的对策导向 以增加下次计划之精密度与实行力 管理项目可以确认方策之达成状况 这是为了了解方策达成度之 要注意观察之重点 表示方策进度之 标准 在此要尽量挑选可定量化之物 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 4 方针管理与目标管理区别 一 方针管理的基本认识 4 方针管理与目标管理区别 一 方
9、针管理的基本认识 5 方针管理与日常管理 何谓方针管理 方针管理乃是一种可操作综合性经营管理之 管理循环 的 体系 何谓日常管理 决定标准 并按照标准实施 并进行评价其活动是否达到所期待的结果 如果没有达到所期待的结果 需要实施标准的修订 并实施标准的教育活动 一 方针管理的基本认识 5 方针管理与日常管理区别 日常管理 方針管理 能够满足工作的实施状态 其状态也期望在今后能够得到维持 称之为管理状态 这种工作 是在现状中已经保持了较为良好的工作装调 最基本的就是要维持并遵守该工作状态的相关标准 称之为标准化 对于现状所取得的结果不满足 追求更高的水准 需要在工作的方式方法上进行变革 需要进行
10、方策的变更 并重视目标与方策之间的一致性 在检讨新方策的时候 能够指摘出现状的不良部分并加以对策 小改善 大改善 现状的维持 现状的打破 FengshenReserved 一 方针管理的基本认识 5 方针管理与日常管理 方针管理项目 日常管理項目 以打破现状来提高水准 改善的工作 缩小变异 维持的工作 FengshenReserved 二 方针 目标 方策 1 何谓方针 方针 是在长 中 短期的特定期间里 经由经营者提出的 经营活动的重点方向或重点 获得全员共识后 作为全体员工运作 努力的方向与依据 来进行经营中的各种活动 方针中包含了目标 及达成这些目标时所应进行的重点和方向的指针 以及具体
11、可行的方策 方案 或计划 以时间来考虑可分为 基本方针 公司遵循的长远方向 达成公司经营目标的依据 如 以品质为第一优先 进而创造出公司的利润 中长期方针 是公司中长期发展的重要指针 指出未来公司努力的方向 采行的策略以及所欲追求的目标 全面性的推动电脑化 以提升产品品质及生产绩效 年度方针 中长期方针的实施 需要依赖逐年采取相配合的方针来执行 它指出公司本年度发展的重点与方向 如 QCC活动再出发 增加QCC圈数及提案 合理化件数 以阶层来考虑可分为 总经理方针 副总方针 事业群方针 处长方针 经理方针 科长方针 方针是进行某事之际 所规定的行动与处置的方向及原则 亦即作某事时之基本做法 目
12、标方向 如指示方向之指针 二 方针 目标 方策 方针三要素 FengshenReserved 二 方针 目标 方策 基本方针 中长期方针及年度方针的关联图 基本方针 中长期方针 年度方针 时间 二 方针 目标 方策 总经理方针展开例 FengshenReserved 二 方针 目标 方策 3 策略 方策与方案 策略 涉及的时间较长范围较广 达成中长期的目标所定的手段或方法 就是中长期策略 整个公司的年度目标达成的手段或方法就是公司的年度策略 方策 属于年度方针中针对公司较大的部门 如 事业部或分公司等的年度目标而制定的达成手段或方法例 制造事业群的年度目标 QCC活动的参与率提高至70 增加事
13、业群的QCC之教育训练 要求各部门主管积极配合 提高各种QCC活动参与的诱因 方案 在年度方针中 为了达成较小单位 如物料部门 品管课等年度方针所采取的手段或方法例 生产课的年度目标 生产绩效提高10 制程改善 作业合理化 提升在制品及进料品质 部分设备改善为半自动化 二 方针 目标 方策 重点原则 重点的突破 重大方向的改善 配合原则 时间及阶层组织间目标的结合 一致原则 时间及组织层间不相矛盾 具体原则 能设定量化的目标值 衡量原则 可设立衡量的标准 绩效评估项目 弹性原则 环境发生变化 资源应用的情况差距大时可作修正 可行原则 可以进行具体的执行计划 划分责任 全员参与的原则 要全体努力
14、才能达成 可及原则 预估是否能达成所设订的目标 经济原则 使用的资源最少 花费成本最低 配合原则 上 下目标与方策能紧密结合 参与原则 透过全体参与的方式来决定 管理原则 决定绩效衡量项目 标准及执行的管理项目 控制执行过程 周全原则 能应付环境变化的弹性 调整 持续原则 配合目标的时间持续 方策也须有 延续原则 评估原则 具体原则 目标设定原则 方策设定原则 二 方针 目标 方策 4 方针的三要素 案例说明 FengshenReserved 1 目标管理项目最多不超过20项 最好在15项以内 2 下一层的目标值比上一层目标值要加严 以确保目标必达 3 目标必须加以定义 目标值必须列出计算公式
15、及数据来源 4 目标 方策 管理项目愈往下位者须更具体化 5 上下之间之方针 目标 方策必须有一致性 连贯性 以确保长期经营目的的达成 最终目标 愿景的实现及短期 中长期兼顾 6 方针管理检讨 重点关注实绩未达及实绩过达的项目 方针管理的注意事项 练习要点 FengshenReserved 方针管理的注意事项 要点 7 必须有衡量目标 方策实施绩效的指标 必须与人事 绩效 考核充分地结合 8 方针管理之检讨结果系及要因系 结果与过程 之未达及过达项目皆须底检讨 9 方针管理须取得上下及部门间的协调与调整 10 结果的评价须包含目标达成的困难度与达成度 设定时及年终评价 11 目标 方策 目标值实际状况及内外部环境变化适时修正 调整 并非一成不变 FengshenReserved 四 方针的展开 2 方针的展开方式 方针计划做成练习 10分钟 四 方针的展开 四 方针的展开 班长活动计划书与主管活动计划书目标具有承接性 项目无遗漏 四 方针的展开 四 方针的展开 活动方针 5现主义 原理 原则 现场 现物 现实 二 与部下沟通 可视化看板 三 可视化管理 活动计划书方策管理表 活动计划书结果系和要因系项目要用管理表实施管理 每月班组要对班组QCTSM的经营结果向员工说明 并有记录 5 4工段班长培训计划 谢谢 公司理念 诚信 感恩 创新 卓越
