我国企业跨国并购现状动因和对策研究

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1、我国企业跨国并购现状、动因和对策研究一、 我国企业跨国并购的现状及动因（一） 我国企业跨国并购的现状为了适应经济全球化潮流， 纳入全球生产体系，充分利用国内国际两种资源， 寻求更大的发展空间，在获得资源、 开拓市场、 获取技术、 品牌建设等动机的驱使下， 诸多中国企业通过跨国并购来实现自己的国际化战略， 并购的频次、 金额、 范围等不断扩大，日益成为跨国并购中活跃的主角。1. 数量显著增加， 规模逐步扩大。 中国企业的海外并购近年来吸引了各界关注。2003 年中国海外并购为 36 亿美元， 从 2003 年到 2007 年五年间， 投资增长了 10 倍， 2007 年并购规模达到中国 GDP

2、的0.8% ， 2008 年并购规模已达 423 亿美元。2. 交易分布地理特征明显。 发生海外并购的中国企业大多处于全球化程度较高的行业， 如汽车、 制药、 高科技、 能源和基础材料； 而房地产、 消费品和零售行业则较少发生海外并购。 在交易的地理分布上， 总体上并购交易集中在亚洲， 但由于中国自身矿产和能源资源供应有限， 对金属、 石油、 天然气等自然资源收购则是在全世界范围内开展的。 一些行业的领先企业已开始更积极寻求增长和全球发展， 并购交易趋向于涉及全球多个地区和多个行业。3. 业绩表现喜忧参半。 中国企业近年完成的海外并购交易在业绩表现上不如西方企业。 按照价值创造标准， 以交易宣

3、布前后的股价变动即交易增加值和成交价格过高的比例来衡量， 中国企业的海外并购业绩低于市场平均水平。 如 2007 年 11 月， 中国平安已累计向富通集团投资人民币 238.7 亿元， 由于该集团股价大幅下挫， 进而连累中国平安这笔投资的价值缩水了逾 95% 。 2008 年末， 由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球主要经济体， 危机已经扩散至实体经济， 其中汽车业已成为受影响最大的行业之一。 美国三大汽车公司销售大幅下滑， 无一幸免地陷入了困境， 就连一向凯歌高奏的丰田汽车也遇到了巨大挑战， 对未来发展表示出了前所未有的谨慎， 国际市场资产价格短短数月已经出现大幅缩水。 这一切似乎都让羽翼渐

4、丰的中国汽车企业充满了完成惊天交易的遐想和憧憬， 而同时过去遭受挫折的经历却似乎又令其举步不前。 吉利成功收购了澳大利亚自动变速器公司（ DSI ）， 强化了吉利公司自动变速器的研发与生产能力， 为吉利的进一步发展提供了牢固的技术支撑， 这对于公司未来自主创新划上了一个新台阶。4. 并购主体结构多元化。 从并购行业来看， 以金融、 能源行业为主， 以 IT 、 机械行业为辅。 从并购金额来看， 从 600 万欧元到 53 亿美元不等。 虽然各级政府部门在中国企业海外并购中发挥了较大的影响力， 但迄今为止， 参与跨国并购的主体基本上全为企业， 包括国有股份合作制以及私营等各种类型的企业， 并且是

5、以国有企业为主。 近几年并购主要集中在第二产业， 这与我国国有企业的规模较大与第二产业较强是正相关的， 说明我国走出去的是在国内竞争优势比较大的企业。 同时， 横向并购的比重占 96% ， 绝大部分并购都在坚持关联并购的原则， 双方企业知识至少是在业务方面有较大的重合， 从而增加了企业先验知识与转移知识的相关性， 对知识的转移与并购整合有促进作用。近年来另一个显著变化是民营企业的跨国并购开始活跃， 并产生了一批有较大影响的案例。 著名的除了万向集团收购美国联合工业公司外， 还有华立集团收购菲利普半导体公司之 CDMA 手机分部等， 民营企业已成为中国企业参与跨国并购的一股主要力量。（二） 我国

6、企业跨国并购的动因1. 全球竞争压力的驱动。 全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购， 打造全球竞争平台。 随着中国加入 WTO ， 国家开放程度越来越高，跨国公司长驱直入， 中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要 “战场”。 近年来， 随着中国经济的高速发展， 中国本土企业的实力迅速提升， 但仍然有限。要想赢得未来竞争中的一席之地， 必须在尽可能短的时间内壮大起来， 迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。 这也是中国企业选择大规模海外并购， 在国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。 联想集团并购 IBM 的 PC 业务就是希望通过一次性并购壮大企业规模， 使自身

7、成为全球跨国公司，能与 “戴尔”、 “惠普” 等国际知名品牌共舞。2. 为获得战略性资产。 所谓战略性资产是指企业通过在规模经济、 范围经济、 设施和系统效率及品牌资产方面投资积累起来的资源。 这些所有权资产或多或少地都带有东道国的本土化特征， 不仅无法在其他市场获得， 而且开发耗时。 对我国企业跨国并购的对象进行分析可以发现， 我国企业跨国并购寻求的战略性资产， 主要包括品牌、 先进技术和稀缺的自然资源。 如 2005 年中石油以 41.8 亿美元竞购哈萨克斯坦PK 石油公司成功， 获得该国境内约 700 万吨原油年产量和大量石油储备； 而 “中海油” 以 185 亿美元竞标优尼科石油公司虽

8、然失败， 但其所体现出来的中国石油公司参与国际资源开发的决心可见一斑。品牌是企业竞争力的核心要素之一， 是企业的无形资产。 在日益 “全球化” 和 “一体化” 的当代国际竞争中， 品牌运营是中国企业走向世界市场的 “金钥匙”。 然而， 我国虽有制造世界一流产品的能力， 却疏于创造和经营自己的品牌。 因此， 如何在国外建立自己的品牌影响， 是中国企业在海外持续发展的重要因素。 一般来讲， 企业的国际品牌策略有三种方式：为国外公司贴牌生产、 自建品牌和通过并购获得东道国企业的品牌。 我国目前多数企业以贴牌生产为主，兼顾在东道国市场销售少量的自有品牌产品以扩大影响。 随着国内企业实力的提高， 很多企

9、业开始意识到贴牌方式的缺点， 并购国外的知名品牌作为一种替代方式而受到关注。 并购不仅可以在短期内让企业获得东道国品牌， 而且通过宣传并购事件本身也可以扩大公司影响。 我国 IT 企业的排头兵 “联想”， 在以17.15 亿美元的高价收购国际知名品牌 IBM 的 PC 业务后， 大大提升了公司的形象和品牌知名度， 推动了产品在国际市场上的销售。除了获得品牌以外， 先进技术也是我国企业跨国并购的另一个焦点。 先进的技术是企业保持旺盛生命力的灵丹妙药， 因此， 各个企业对自身的技术诀窍都严守秘密。 技术的不对称分布以及出口许可制度， 使得我国企业很难获得国外的先进技术。 因此， 并购就成为了技术转

10、移的重要手段。 如 “京东方” 通过并购韩国的液晶生产企业， 直接获得了第五代液晶生产技术， 从而大大缩短了它与竞争对手的技术差距。3. 为获得快捷的国际扩张通道。 常见的国际化道路有国际贸易、 OEM （贴牌生产） 和 FDI 三种方式，而 FDI 又可分为新建投资和跨国并购， 每一种方式各具优劣。 国际贸易方式优点在于操作简便， 但易遭到其他国家贸易壁垒的狙击。 给国外厂商做 OEM 投资较少， 销售渠道稳定， 但由于市场为人控制， 竞争激烈， 所以利润率很低。 在国外新建投资虽然可以绕过贸易壁垒， 享受投资的优惠政策， 但也存在着两个缺点， 一是不熟悉当地的社会情况， 投资风险较大； 二

11、是在国外建立自己的营销渠道和品牌耗时较长， 且成本高昂。 相比而言， 跨国并购提供了一条快捷的国际化道路， 具有三个突出的优点 : 首先， 绕过了关税和其他贸易壁垒， 使本公司产品通过内部交易进入外国市场。 其次， 是跨国并购继承了东道国企业原有的人力资源、 客户资源和商誉， 节省了市场推广的时间和成本。 另外， 通过跨国并购能够充分发挥企业合理避税的作用。 因此， 跨国并购也就成为企业利润在国际间转移的重要通道。 正是基于上述独特的优点， 跨国并购开始成为中国企业走出国门的重要途径。 如“ TCL ” 并购 “阿尔卡特” 的手机业务， 不仅获得了其所有的相关技术和整个研发团队， 还获得了其品

12、牌和在欧洲的市场渠道， 为 TCL 打入欧洲市场铺平了道路。 从以上分析可以看出， 中国企业进行跨国并购既有其客观背景， 又有其内在动因， 是全球经济一体化发展的一种表现和必然结果。 随着国内有利条件的继续发展， 特别是政策支持、 融资渠道、 评估服务等进一步完善及跨国管理和并购人才的成长， 在未来几年内， 中国企业的海外并购还将会有跨越式发展。二、 中国企业海外并购过程中存在的问题（一） 选择目标企业存在困难1. 没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准。 世界银行的报告显示， 三分之一的中国企业对外投资存在亏损， 肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略， 盲目为了国际化而进行并购。

13、 很多企业既未明察市场变化， 审视自身资源及弱点， 制定适合自身的发展战略， 又未根据发展战略制定详细目标选择标准， 如偿债能力、 周转能力、 盈利能力等。2. 对目标企业所在国的政治、 法律政策不熟悉导致并购受阻。 首先， 经济斗争是政治斗争的表现形式之一， 两国间是否存在重大政治利益关系显得尤为重要。 如果与相关政府方面沟通不利， 原本 “简单” 的外购交易被附加上政治、 外交等各种复杂因素， 随时有可能招致大麻烦。 中海油收购美国加州联合石油公司， 由于美国国会强烈反对而最终流产； 海尔放弃竞购美泰等就是明证。 此外， 许多中国企业进入外国市场时， 由于对当地法律制度包括知识产权保护、

14、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生， 而遭致法律麻烦。联想集团总裁杨元庆承认， 联想收购 IBM 的 PC 业务百 密 一 疏 ， 没 料 到 会 受 到 美 国 外 国 投 资 委 员 会（ CFIUS ） 对该收购的审查。 尽管最终安全通过审查，但其过程惊心动魄。3. 不能正确评估目标企业的价值。 目标企业的价值高低直接影响到并购后企业的盈利状况。 若缺乏科学有效的评估程序和标准， 往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现。 跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景， 一些企业拥有的产品和技术， 或许曾经辉煌， 或许依然在当地市场上吃香， 但只有放在全球市场里评估， 才能

15、避免到手的工艺或技术即成 “日薄西山” 的窘境。（二） 人才问题人才问题， 是中国企业跨国并购面临的一个现实难题。 我国企业的海外并购， 由于涉及金额巨大， 风险极高， 因此， 更需要一个精通国际并购业务、 经验丰富的团队来运作。 然而人才问题是我国企业走向世界所面临的最大瓶颈。 由于缺乏具有国际贸易、 投资、 金融等方面的专业知识和技能的人才， 往往过于依赖国外的银行、 律师和一些国外中介机构， 这不仅影响到我国企业的正确、 及时、 科学的决策， 有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗， 从而影响企业实施国际化战略。 由于缺乏高素质的专业人才， 我国企业的跨国并购很多以失败告终。 除了具有以上知

16、识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则， 熟悉母国和目标国的政治、 法律、 经济、 人文和社会环境， 具有当地经验。 中国企业在欧洲市场失败的重要原因之一， 就是主要的管理人员来自国内， 对当地市场行情和劳工不甚了解。 TCL 集团宣布并购法国汤姆逊后才开始大规模招聘有国际化背景的中高级经营管理和研发人才， 充分说明 TCL 跨国经营管理人才匮乏， 临时抱佛脚， 总是来得太迟， 使企业在并购的前期调研、 并购实施及后期的整合方面困难重重， 从而使并购变得盲目， 并购效果不理想。在市场经济中， 企业并购仅仅是跨国经营的第一步。 对被并购的企业如何进行经营管理， 如何在并购后做到真正消化吸收以获得 “双赢” 则是并购企业面临的更为重要的实际问题。 企业并购后， 并购企业由于缺乏有管理跨国公司经验的人才， 往往导致并购效果大打折扣。（三） 融资问题跨国并购所需资金金额巨大， 动辄需要几千万甚至上亿美元， 如果没有完善的金融机构的支持很难成功。 但是目前中国企业海外并购的融资信贷还受到诸如国