制造部精益生产

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1、1 精益生产制造部 制造部制造部 精益生产培训精益生产培训 （之一）（之一） 2 精益生产制造部 第一次、每一次用正确的方法第一次、每一次用正确的方法 把事情做对做好把事情做对做好 3 精益生产制造部 5S5S是精益生产的基础是精益生产的基础 TPMTPM是精益生产的保障是精益生产的保障 4 精益生产制造部 在适当的时间（或第一时间）使适在适当的时间（或第一时间）使适 当的东西当的东西( (包括指令包括指令) )到达适当的地到达适当的地 点，同时使浪费最小化和适应变化点，同时使浪费最小化和适应变化 【通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达 到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的】 精益生产

2、的目的 5 精益生产制造部 方 法 5W2H 第一次提问第二次提问第三次提问结论 现状为什么能否改善新方案 原因干的必要性理由是否充分有无新的理由新的理由 对象干什么为何要干它能否干别的应该干什么 地点在什么地方干为何在此干能否在别处干应该在哪干 时间什么时间干为何此时干 能否在别的时 间干 应该什么时间 干 人员由何人干为何由他干能否由别人干应该由谁干 方法用什么方法干为何这样干 能否用别的方 法干 应该如何干 费用成本是多少 为何成本是这 样 成本能否降低成本该是多少 6 精益生产制造部 精益生产模式 管理目标管理目标 基本思想基本思想 两大支柱两大支柱 多个模块多个模块 管理基础管理基础

3、 管理土壤管理土壤 降低成本 顾顾客第一客第一 准准 时时 化化 JITJIT 自 动 化 企业环境 平准化平准化 目目 视视 5 S 5 S 提提 案案 看看 板板 TPMTPM 标准化改 善 提高效益 杜绝浪费 识别价值流 顾客 确定价值 价值 流动 尽善尽美需求拉动 精 益 思 想 7 精益生产制造部 精益生产与评价 目的与适用范围：目的与适用范围： 用于指导与评价企业实施用于指导与评价企业实施 精益生产方面的工作，共精益生产方面的工作，共 分分1616个分项。个分项。 红色红色预示企业处于危险境预示企业处于危险境 地，地，绿色绿色代表企业富有竞代表企业富有竞 争力。争力。 随着工作的不

4、断深入，评随着工作的不断深入，评 价得分点将趋近于靶心中价得分点将趋近于靶心中 的绿色区域（下表中的说的绿色区域（下表中的说 明为状态评价）。明为状态评价）。 8 精益生产制造部 我们的实际状态 乱：设计和布置的先天不足，工序间产能不匹乱：设计和布置的先天不足，工序间产能不匹 配，多数上下工序没有逻辑关系且现场混乱配，多数上下工序没有逻辑关系且现场混乱 由乱而起：所有工序间全靠叉车转运由乱而起：所有工序间全靠叉车转运 设备大、能耗高，启动生产的成本高设备大、能耗高，启动生产的成本高 产品质量要求以外观为主，所有产品全靠员工产品质量要求以外观为主，所有产品全靠员工 用肉眼鉴别用肉眼鉴别 多个顾客

5、零件为我独家供货多个顾客零件为我独家供货 多个产品为独台设备生产多个产品为独台设备生产 生产人员有生产人员有60%60%为到岗不足一年的新员工为到岗不足一年的新员工 9 精益生产制造部 推行精益生产应注意的问题 把精益生产当把精益生产当“运动运动”，搞运动战、急于求，搞运动战、急于求 成成 过于强调过于强调“工具工具” 并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把 工具本身当成目的，不能做到使工具与企业工具本身当成目的，不能做到使工具与企业 现状有机地结合起来现状有机地结合起来 【未能弄懂咖啡和杯子的关系（即内容和工未能弄懂咖啡和杯子的关系（即内容和工 具的关系

6、）具的关系）】 10 精益生产制造部 思想准备 班组长： 质量及不合格品的控制；生产线停线的责任 主管、主任：生产力改进；成本降低；生产秩序控制；作业 标准；质量控制；培 训；安全 部门主管：目标方针，资源配备，系统优化 高层管理 中层管理 基层管理 作业人员 基层管理者的职责 11 精益生产制造部 思想准备 JITJIT 步骤步骤1:1:意识改意识改 步骤步骤2:5S2:5S 步骤步骤3:3:流动生产流动生产 步骤步骤4:4:平准化平准化 步骤步骤5:5:标准作业标准作业 不可有落单式制造，无论何时所 生产的都是均等的数量。 好不容易所完成的物品流程， 不可弄乱，要牢记在心。 停止大批制造，

7、让每一项工程 都遵循顺序来制造。 JIT改善的基础是整理、整顿、 清扫、清洁、教养等5S 舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。 准时生产准时生产 12 精益生产制造部 思想准备 1.1. 意意 识识 改改 2.2. 现现 场场 改改 善善 的的 基基 础础 5 5 S S 3.3. 流流 动动 生生 产产 4.4. 平平 准准 化化 5.5. 标标 准准 作作 业业 及及 时时 生生 产产 少少 人人 化化 目目 视视 管管 理理 多多 工工 序序 操操 作作 变变 换换 工工 序序 自自 动动 化化 看看 板板 品品 质质 保保 证证 保保 全全 安安 全全 13 精益生产制造部 生产准备 R1

8、R2Y3 生产工序使用的材料不 能从工位附近获取，是 由工序的人从库房中领 取 材料的订购是按照 一个准备计划或MRP 系统进行，材料准 备过程不管岗位是 否需要或不需要 材料放置在工序附近，工 位使用时易于获取。对工 位材料耗用的补充，是以 班次、天或者以更长的时 间为单位，按一个计划或 预计的数量补充，这个计 划或预计的数量是根据过 去耗用的数量做出的 Y4G5G6 按生产工序材料消耗的 可视信号对置于工位附 近的消耗材料进行补充 。可视信号可以是看板 或别的形式，可视信号 应能使人容易地识别出 最大和最小库存水平， 使补充材料的人容易地 识别出需对工位进行材 料补充 生产工序实际材料 消

9、耗的信号传送给 材料供应商，由其 对消耗及时补充 由供应商对生产工序的材 料消耗进行监控，适时对 材料消耗补充 实施提示实施提示： 1 1、应最大限度使生产、应最大限度使生产 工序减少非增值工序减少非增值 活动（如领料活活动（如领料活 动）。动）。 2 2、生产工序所使用的、生产工序所使用的 材料应放置在工材料应放置在工 位附近。位附近。 3 3、建立可视信号系统、建立可视信号系统 ，由生产工序的，由生产工序的 消耗拉动库房补消耗拉动库房补 充；同样，库房充；同样，库房 也应建立可视信也应建立可视信 号，以拉动采购号，以拉动采购 。 4 4、材料存货有控制并、材料存货有控制并 不断减少，由数不

10、断减少，由数 据和趋势证明。据和趋势证明。 评价： 14 精益生产制造部 生产准备 人、机、料、法、环、测 人员准备 合适的岗位安排合适的人员 不同班次人员按技能优劣合适搭配 应急人员的准备 设备准备 运行状态、清洁、润滑、加固及易损件的部件准备，包括对上一次 故障点的检查 物料的准备 上过程来料（包装状况、数量、质量及对环境要求） 本过程物料（主材型号、批号；辅材：包括容器、隔块、相应的溶剂 及发生的主材规格变更后的相应辅材规格的适应变更） 例：（略） 15 精益生产制造部 生产准备 人、机、料、法、环、测 文件准备 常规产品文件、开发产品文件、变更内容的更新文件 容易造成失误的警示文件及易

11、混淆规格的主材区分说明 作废的文件、重复而又互相矛盾的文件 工艺环境准备 现行的温度、湿度、洁净度，未来的温度变化信息、过程变化信息 检测工装准备 检测工装的使用技能、工装完备完好程度、替代品 16 精益生产制造部 生产准备 每个零件都有指定的存放 位置，什么东西不在位置 上，一目了然 因为有很好的标记，需要 时很快就能找到所要东西 工 具 每件物品有指定的位置， 每件物品在它的位置上! 5S的可视管理 17 精益生产制造部 以客户订单拉动(后过程即为客户） R1R2Y3 生产工序使按照生产计 划生产的，计划的生产 速率与顾客使用产品的 速率没有直接联系。由 材料或生产部门制定生 产计划，计划

12、人员是生 产工序外部的人员 除生产计划之外，没 有别的信号指示生产 的开始或停止，不管 顾客是需要还是不需 要，生产工序只是以 计划的速率继续生产 由生产工序成员制定生产 计划，生产计划是与顾客 的需求量相关的，是满足 顾客需求的 Y4G5G6 生产工序按照顾客的需 求开始或停止生产，当 生产足以满足顾客要求 时，责任过程不再以计 划的速率继续生产，而 使生产停下来 生产工序按照指示顾 客实际需用的可视信 号进行生产，按照可 视信号补充产成品（ 可视信号可以是看板 、空箱或架子） 生产工序可以根据顾客的 最小用量生产，最小用量 以可识别的可视信号如一 小时产量/一箱数量/一架 数量表示。生产工

13、序是柔 性的，可以调整成员时间 、工具和设备，以能适应 顾客的每天变化要求 实施提示实施提示: : 1 1、顾客拉动是生产拉动、顾客拉动是生产拉动 系统的源头，应尽系统的源头，应尽 最大可能将顾客拉最大可能将顾客拉 动动- -责任过程间拉动责任过程间拉动 - -供货系统拉动连接供货系统拉动连接 起来。起来。 2 2、要不断降低产成品的、要不断降低产成品的 存货，实现产成品存货，实现产成品 存货最小化乃至零存货最小化乃至零 库存。库存。 3 3、提高生产系统的柔性、提高生产系统的柔性 ，以能适应顾客的，以能适应顾客的 任何变化要求，从任何变化要求，从 快换和加强技术熟快换和加强技术熟 练等方面提

14、高。练等方面提高。 评价： 18 精益生产制造部 以客户订单拉动准时生产 拉动式准时生产是精益生产的特点之一： 以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存 用直观的形式（如看板），及时传递信息 生产中的计划、调度由各生产单元自己完成，形式上不采用 集中计划 生产节拍由过程控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对后 工序供应准时化及适合的换型成本） 【创造无中断、无绕道、无回流、无等待、无废料等连续流动 的增值活动流】 19 精益生产制造部 努力减少生产流转批量 R1R2Y3 在制品存货被认为是一种贡献生产工序认识到了减少在制品的 价值，制定了减少在制品存货的 目标。生产工序的在制品减少了

15、 一点 生产流转批量至少减少了一次，在 制品比最初数量减少了一小部分 Y4G5G6 生产流转批量至少减少了两次 ，在制品比最初数量减少了较 大一部分 存货数量（包括采购材料、在制 品、产成品）减少了很大一部分 ，一线主管能够帮助其他过程减 少存货 生产流转批量减少成为单件流，一 线主管至少帮助一个其他过程减少 在制品存货至少50% 实施提示：实施提示： 1 1、依据设备、产品特性，以可接受的换型成本制定合适的流转批量，但不可机械的盲目控制。、依据设备、产品特性，以可接受的换型成本制定合适的流转批量，但不可机械的盲目控制。 2 2、将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。、将

16、在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。 评价： 20 精益生产制造部 努力减少生产流转批量 交付问题维修问题效率问题 质量问题 库存水平 降低库存能暴露出来的问题： 21 精益生产制造部 努力改进劳动工时效率 R1R2Y3 生产工序没有对生 产效率考核，生产 工序不了解生产效 率目标和劳动定额 指标 生产工序为了满足顾客 交付要求，经常需要加 班，向顾客准时交付未 达到100%。由于生产工 序的过程未得到控制， 在过去60天内至少曾发 生一次额外增加运费的 交付 有生产效率目标，知道 要为实现目标而努力。 生产工序对生产效率作 了记录、统计，对趋近 定额目标的趋势作了跟 踪一线主管了解了生产 效 Y4G5G6