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1、快速实施 应用为主 简化过程 突出关键 1、本文档为天思软件集团代理商培训所用 2、培训对象为ERP实施工程师 3、主要针对小型ERP项目实施 4、有50个左右word文档配套，如需要请联系 主讲：谢 青 阳 2004/10 2 内容 l引言 l经理人ERP实施常见问题及总体策略 l实施服务人员的构成 l实施服务部的日常工作及管理 l如何实施： l实施步骤 l实施关键点 l常用实施文档 3 以下所讲的是针对经理人ERP， 不一定具有 普遍 意义 4 引言一（实施结果不理想） 由中国足球看到的 一则新闻：早报体育专讯-中科之战的拙劣指挥，让荷兰人哈恩坐上了火山口 ，即将交出兵权。记者从足协国管部
2、了解到最新消息，由于小组赛与中国 香港一战已毫无退路，中国足协正计划成立由足协官员、中方教练员和哈 恩三方共同组成的“联合教练组”，共同出谋划策。 思考： 1、几个角色：ERP实施顾问与足球教练。 2、几个人物：阎世铎 、哈恩 3、作为实施顾问，我们是不是也有过哈恩的遭遇 ？ 4、有些事情本身我们无法控制，只好控制自己 5 引言（ERP项目实施方法不正确） 实施过程中常见的问题： l行为缺乏套路（缺乏项目实施工作的主线思路） 如：实施过程中过多涉及流程规划、重组及企业内部管理问题，消耗 人力资源，增加实施成本。（先应用、再固化、最后优化） “做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。” 麦肯锡的一
3、条戒律。 什么情况下定位实施顾问，什么情况下定位实施工程师。 l控制不住项目的需求和目标 客户的期望和要求过高。（讨论） 心理暗示，反差铺垫 调整我们的姿态 做了自己做不到或者不应该的事情，增加实施风险和成本。 l控制不住目标计划的执行 让客户看到ERP效果的时间过长。（实施关键点把握不够） 6 要解决这些问题，先要知道谁要做ERP？ n老板对ERP的期望 n业务人员对ERP的期望 nIT人员对ERP的期望 带来带来价值价值 利润利润 规范化规范化 成本降低成本降低 快速反映快速反映 效率效率 人员素质提高人员素质提高 形象形象 竞争力竞争力 uu 带来 带来方便方便 uu 体现成绩 体现成绩
4、 减轻工作量减轻工作量 扩大权利扩大权利 查询统计方便查询统计方便 提高工作质量提高工作质量 获取更多信息获取更多信息 学到更多知识学到更多知识 uu带来带来机会机会 uu提高地位提高地位 提高技能提高技能 提高身价提高身价 跳槽跳槽 加强部门间联系加强部门间联系, ,更被认同更被认同 获得利益获得利益 7 客户不同角色对ERP的关注点 角色 关注点 老板 竞争策略的支持、 效益 业务经 理 业务流程、功能、 工作量 IT人员 技术、功能 讨论讨论 ：企业各种角色对：企业各种角色对ERPERP的关注？（切身经历）的关注？（切身经历） 8 实施顾问工作的对象 n首要对象老板 n次要对象业务人员
5、+ IT人员 n要建立“看人下菜碟”的意识 n售前（咨询）工作亦如此 讨论讨论 9 实施顾问与客户人员的关系 n切记，我们是教练！ n教练是什么角色？传道、授业、解惑，调动“俱乐部”做“球员”工作 n请反思：历史工作中我们当成“教练”了吗？我们多承担了什么责任？ 教练教练 （实施顾问）（实施顾问） 俱乐部俱乐部 （老板）（老板） 球员球员 （业务及（业务及ITIT人员）人员） 确认球员的目标和方法确认球员的目标和方法 沟通表现沟通表现 排兵布陈排兵布陈 监督，惩罚，奖励球员监督，惩罚，奖励球员 10 与客户一起工作 ERPERP实施顾问的职责：实施顾问的职责： l l对对ERPERP项目组成员
6、进行有限次的培训项目组成员进行有限次的培训 l l培训系统管理员制作报表、打印格式培训系统管理员制作报表、打印格式 l l培训、规划项目组成员整理基础资料培训、规划项目组成员整理基础资料 l l为客户的编码提供协助为客户的编码提供协助 l l为客户的流程制作、优化提供协助为客户的流程制作、优化提供协助 l l提供收费服务提供收费服务 l l提供普遍的管理经验提供普遍的管理经验 l l同客户一起实施同客户一起实施 l l为客户提供管理建议为客户提供管理建议 ERPERP实施顾问的职责并不是实施顾问的职责并不是： l l对对ERPERP项目组成员进行有限次的培训项目组成员进行有限次的培训 l l代
7、替系统管理员制作报表、打印格式代替系统管理员制作报表、打印格式 l l代替客户录入、整理、审核基础资料代替客户录入、整理、审核基础资料 l l为客户编制编码规则为客户编制编码规则 l l为客户的流程制作、优化提供协助为客户的流程制作、优化提供协助 l l提供免费服务提供免费服务 l l为客户创造奇迹为客户创造奇迹 l l代替客户实施代替客户实施 l l只着眼于软件本身只着眼于软件本身 11 经理人ERP实施的总体策略 快速实施 应用为主 简化过程 突出关键 12 实施环境及策略的转变 以 前现 在 l 客户全力参与，有强有力 的项目小组。 l 实施过程精耕细作、注重 细节 l 周期长 l 注重
8、规划和优化 l 注重功能整合、长期规划 （如扩展功能等） l 涉及企业内部的管理 l 同项目组成员广泛商讨 l 实施顾问 l 客户有限参与，没有规范的 项目小组 l 实施过程抓关键点 l 周期短 l 培训为主，软件应用为主 l 注重现实效果（如打印格式 、查询） l 一般以软件的推行为主 l 以我为主，软件应用为主 l 实施工程师 上得快、用得好是不变的主题 13 步入正题如何实施 l实施服务人员的构成 l实施服务部的日常工作及管理 l如何实施： l实施步骤 l实施关键点 l常用实施文档 14 实施准备：代理商实施服务人员的构成 n部门负责人 人数：1人 工作重点：实施资源调配、实施、 项目管
9、理、培训、维护等 知识背景：财务知识、工厂、项目 管理、计算机 n技术服务人员 人数：25人 工作重点：实施、培训、维护 知识背景：计算机（主要是数据库） 15 代理商实施服务部管理 n日常管理 n考核 n学习 16 日常管理 实施服务人员的日常职责： n针对每次实施工作，实施顾问必须认真填写项目服务工作记录单。每周末交给主 管核实，并于下周交给实施顾问，以便归案。 n每月对所实施的客户，做成实施工作月总结报告，并提交给技术部负责人及客户 项目经理。 n按时做成阶段性实施报告。 n要求客户做成实施工作月总结报告，并提交给实施顾问及ERP技术部负责人。 n月度总结。每月月末，实施顾问同技术部负责
10、人并连同客户ERP项目小组及成员进 行ERP项目的实施总结工作，总结的目的是：双方把握实施进度，明晰实施风险， 加强项目监管,发现实施过程中双方存在的总题，并努力改善。 n改进完善ERP实施文档。 n参加每月技术部的固定会议。 n每周五，实施顾问需通过传真或邮件告知客户下周的实施安排，特别是顾问的上门服 务日期及时间。 n需双方确认的文档，必须双方指定的人员（实施顾问和客户ERP项目经理）签字， 车马费等费用的报销，实施费用的收取等以签字的项目服务工作记录单。 n按时收取实施费用。 见附件 17 考核 几点注意： 1、让客户参与技术服务人员的考核 2、组织能力、沟通能力和表达能力是考核的重点
11、3、建立绩效考核体系 18 学习 n组织能力(20%) n沟通表达能力(20%) n对企业管理的理解(30%) n对软件功能和技巧的熟悉(30%) “ “忽悠忽悠” ”能力能力 + + 基本功基本功 IT IT 技术知识技术知识 n n ERPERP软件后台基本结构及常用、软件后台基本结构及常用、 数据表名称、字段名称数据表名称、字段名称 n n 了解了解SQLSQL数据库，数据库，SQLSQL语言基础语言基础 n n 一门简单的编程语言一门简单的编程语言 n n 一些基本的网络知识一些基本的网络知识 管理专业知识管理专业知识 n n 财务业务基本知识财务业务基本知识 n n 进销存物流业务管
12、理知识进销存物流业务管理知识 n n 生产管理知识，理解企业如何安排生生产管理知识，理解企业如何安排生 产计划，关注要点都在哪里产计划，关注要点都在哪里 n n 简单的质量管理、设备管理、人力资简单的质量管理、设备管理、人力资 源管理等知识源管理等知识 19 给实施人员 绷起脸来要用60条肌肉，但笑的时候只要用14条 肌肉。 适当把握好自己的情绪，微笑着工作 憤怒 悲傷 恐懼 怨恨 壓力 羞恥 快樂 喜悅 愛 驚喜 20 仔细看这支象有几只脚？ 休息一下？ 21 如何实施经理人ERP 22 首先了解一下经理人ERP 23 经理人ERP核心模块 24 经理人ERP主要功能： 财务总帐销售管理采购
13、管理库存管理应收应付管理 固定资产 管理 l 科目定义 l 科目预算 l 凭证录 入 l 凭证审 核 l 凭证过账 l 报表制作 l 账簿打印 l 凭证合并 l 利润中心 l 财务 接口 l 财务报 表 l 客户管理 l 报价管理 l 订单 管理 l 价格管理 l 销售管理 l 退货管理 l 毛利计算 l 费用管理 l 发票管理 l 借出管理 l 放行单 l 供应商管理 l 请购单 l 询价单 l 采购订单 l 收货管理 l 退货管理 l 采购发 票 l 质量管理 l 借入管理 l 费用管理 l 发票管理 l 入库管理 l 出库管理 l 移库管理 l 调拨 管理 l 调整管理 l 序列号管理
14、l 批次管理 l 盘点管理 l 存货成本计算 l 收款管理 l 付款管理 l 票据管理 l 银行管理 l 银行对帐 管理 l 费用管理 l 三角债管理 l 固定资产 管理 生产数据管理制造管理车间 管理系统管理人事薪资管理 l BOM清单管理 l ECN工程变更 l 替代管理 l 机台管理 l 工序资料 l 订单 配方 l 制造规划 l BOM组合生产 l 物料需求MRP l 托外委外管理 l 异常处理 l MRP报表 l BOM分析报表 l 发料管理 l 生产日报 l 缴库 管理 l 制程检验 l 成品检验 。 。 l 车间现场 作 业 l 托工检验 l 静态基础资 料 l 权限管理 l 自
15、定义审 核流程 l 预警管理 l 转档程式 l 价格管理 l 自定义报 表 l 自定义字段 l 报表中心 l 人事档案管理 l 计薪条件设定 l 薪资核发 l 业务奖 金核发 25 经理人实施步骤 26 实施第一阶段 前期准备业务调研模拟运行系统上线日常支持 确定双方实施人员 制定总体实施计划 实施动员 硬件环境、软件环境安装 对关键用户进行产品培训 业务流程的调研 更进一步整理客户需求 流程确认 审核流程确认 部门培训及测试 盘点 问题的收集和解决 综合培训及测试 编写作业指导书 建立日常应用制度 系统切换上线 日常维护策略 实施效果评估 应用支持 优化 天思经理人ERP实施步骤 动态资料的
16、整理 动态资料的录入和审核 物流的模拟（进销存、生产制 造、应收应付） 整合模拟（加入总账、车间 管理） 综合培训及测试 静态基础资料整理 静态基础资料的录入 静态基础资料的审核 部门培训及测试 权限管理策略确定 权限设定 客户化（格式、界面） 27 实施第一阶段重点工作（实施计划 ） 对总体实施计划的几点认识： n让老板知道大概的实施安排 为何？ n让客户知道如何配合我们的工作 n让我们知道什么时间该做什么事情 n实施计划不是一尘不变的 n实施计划要同周计划具体实施日程安排结合起来 n实施计划不能是表面文章和形式主义 n实施计划最好用PROJECT制作 28 实施第一阶段重点工作（实施计划 ） n实施计划的例子（见附件） 29 ERP项目实施和其它的项目实施
