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1、医疗质量管理工具-QCC 品管圈(QCC) 大纲 品管圈的定义 品管圈在医院的推动 品管圈常使用的工具 品管圈推动的步骤 品管圈基本概念 v为Quality Control Circle之简称 v工作性质相近或相关的人组圈 v同一工作现场人员5-10人 v基层人员为主(中层扮演支持、鼓励、关心辅导等角色) v具有自动自发的精神 v最珍贵也最难做到 v圈活动范围包含全院各种改善活动 vQ(质量)、C(成本)、D(交货时间)、M(士气)、S(安全) v通过团队力量，运用各种改善手法、统计方法 v成员应具有基本改善能力 QC七大手法 1.管理，教育用 2.改善，解析用 3.源流管理用 4.现场操作标
2、准用 可应用反转法，由找要因变换 为找对策方法 特性要因图 1.决定改善目标 2.明了改善的效果 3.掌握重点分析 柏拉图 能以前面几项为改善之要点， 可忽略最后几项 1.日常管理用 2.收集数据用 3.改善管理用 查检表 帮助每个人在最短时间内完成 必要之数据收集 应用层别区分法，找出数据差异 的因素，而对症下药 层别法 借用其他图形，本身无固定图形 1.了解二种因素(或数据)之间的关 系 2.发现原因与结果的关系 散布图应用范围较受限制 1.掌握制程现况的品质发现异状 即时采取行动 生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报 管制图 1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质
3、情况 直方图 手法图 形用 途备 注 了解一批品质之好坏 1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案 2.用以认清事实与突破现状 语言的收集，再以相互间关系 以一览表的构架组合 亲和图法 (KJ法) 1.应用系统展开 2.工程不良原因追查 3.多元性思考，可明确找出问题的方法 矩阵图法 应用很广，从二元或三元配置 中可解决问题的构想 1.找工程中之要径路线法 2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本 箭头图法 甘特图的扩大使用又称PERT法 有效管理进度的方法 1.寻找最佳决策案 2.目标管理的测定 3.系统上之预测及对策的测定 PDPC法 是过程决策计划图，可使其过 程达到结果的方法 1.复杂工程解
4、析 2.复杂多变量的品质评价 3.数据之解析分析 矩阵数据 解析法 是矩阵图上要素间定量化， 多变量解析法之一 1.能导出适当解决对策的有效方法 2.用于要因具有复杂的关系 关连图法 与鱼骨图功能类似 适用于大问题之要因展开 1.可应用5WHY法 2.以展开找对策型 3.基本机能之展开 系统图法 目的、手段环循的一种展开法 常与鱼骨图转换使用 手法图 形用 途备 注 新QC七大手法 品管圈基本概念(续) v依循戴明PDCA循环十大步骤程序 v结合群体智慧，自我启发，相互启发 v阅读、研讨或轮读、报告 v不断的进行落实及改善 v品管圈是属常设性质 v有参与感、满足感、成就感 v体认到工作的意义和
5、目的 v提高全员解决问题的能力 v以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善】 品管圈十大步骤及PDCA戴明循环 1.主题选定 2.活动计划拟订 3.现状把握 4.目标设定 5.解析 6.对策拟订 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标准化 10.检讨及改进 计划 Plan 实施 Do 确认 Check 处置 Action 有效果 没有效果 品管圈是什么东西? 统计计巧 5 - 10人 相同部门 (工作现场) 脑力激荡 品管圈的实施目的及达成 组织繁荣 医院体质改造 每一位现场人员工作水平提高 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 品 管 圈 提高质量 降低成本 增加效率 组织改善
6、的基石 组织繁荣 v 使管理活动由点而至 面 v 提高全医院解决问题的能力 v 使医院上下一体，团结和谐 v 创造尊重人性的组织环境 品管圈的基本思考方向 n不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在 哪里 n如何分析以找出主要的问题 n如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问 题 n找出解决的方法 n如何在掌握的现状中保持成果 品管圈活动的要領 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发 以改善自己的工作现场，为着眼点、出发点 品管圈的历史沿革 1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为 对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书 刊，称为“现场与QC”。 提高现
7、场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普 及 以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组 成很多小组，轮流阅读，相互讨论，将所学知识应用 到现场问题的发掘及解决上。 自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会 品管圈活动几乎是世界各国无法仿效的优秀办法,由 于推行这个活动,日本在品管方面必能在世界上保持 领导的地位,日本的品管圈是世界上最成功的品管运 动 (Juran 1976) 适合人性的品管圈活动,只要是人,在世界任何国家 都可能适用（石川馨） 品管圈的适用性 nQC七手法，从过去到今日，尚未闻有不适用或过时之说，由于所 需之数学背景，只要具备小学程度之工人，经过数周有效率
8、之训 练，配合工作现场实例练习，人人皆可使用这些简单易行，达到 制程（制造过程）稳定之效果 （简聪海等 2004） n方法简单，一个公司95以上的质量问题是可以用这些方法来解 决的（石川馨） 品管圈的适用性(续) QCC在中国 1963年，石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人 员为小组，促成品管圈的产生 中国于1979年8月31日，开始进行每年一次的全国性质量小组代表会议 北京内燃机总厂、北京清河毛纺织厂等一批QC小组发表了QC小 组活动成果 会议当日成立中国质量协会，并开始有计划、长期的展开全国性品 管圈活动,其活动名称称之为质量小组 全国第31次质量小组代表会议於2009
9、年在海口举行，参会代表1100多人 命名表彰了1483个全国优秀质量管理小组、587个全国质量信得过 班组和120家全国质量管理小组活动优秀企业 陈邦柱：QC小组活动为什么具有如此强的生命力，原因很简单， 它对企业的进步和职工素质的提升发挥了不可替代的作用 第一期品管圈全院经济改善效益 品管圈的实施 教育训练 成立品管圈 1.发掘问题 2.选定主题设定目标 3.分析现状追究原因 4.研拟对策 5.对策实施 6.确认效果 7.活动标准化 8.成果报告及发表 潜力增强 组织作业 品管活动 建立正确的推动共识 全院上下应有推行品管圈并不是赶流行，也不是故意 增加同仁的工作负担，而是要简化工作流程、减
10、少人力 、时间成本之浪费，让同仁工作更有效率、更轻松的 共识，并建立不要为了做QCC而做QCC的正确观念 ，否则品管圈之推行只会变成一种应付了事、浪费时间 及成本、毫无意义的事情 阶段一 成立质量改善小组 设定圈名及圈徽 医院成立质量改善委员会 目的 强化品管圈推动之法治地位 高层承诺 工作职责 圈登记 审核题目 办理发表大会 制定奖励、鼓励办法 安排全院性强化品管圈能力之培训 第一阶段QCC流程模式 组圈 根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组 成品管圈。 选出圈长。 由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工 作。 以民主方式决定圈名、圈徽。 圈长填写“品管圈活动组圈登记表
11、”，成立品管圈，并向 QCC推动委员会申请注册登记备案。 品管圈组圈 组圈目的 将品质方针、目标贯彻于每一个现场人员； 确立品管圈在医院组织机构的地位，以利于推动其全面发展； 增强自我提高和自我培训意识，为学习型组织形成创造氛围； 提高员工品质意识和发现问题解决问题的能力； 提高现场员工的士气，增强团队凝聚力； 组圈原则 同一工作现场：更容易建立轻松愉快的工作现场； 工作性质类似：更容易找到共同话题，一起做改善活动； 人数以410人为宜，最多不能超过10人，若超过10人，可分 成2个圈开展活动； 圈长的产生 圈长的人选，一般可按以下原则选择： 品管圈推行之初，圈长最好由基层的管理人员来担任，
12、如组长、技术长来担任圈长； 品管圈推行一年后，随着全员水平的提高，可以采用民 主选举的方式选举圈长，也可采用轮值的方式由全员每 期轮流担任 选聘辅导员 导入初期，可由直属主管担任辅导员，或指派圈员之上一 阶层幕僚人员担任 待活动较成熟后，可由圈员选聘单位内资深圈员，或医院 选派合格人员担任 圈名、圈徽及其选取理由 圈名的产生 圈名是品管圈的标志和对外宣传自己的旗帜 由全体圈员采用“脑力激荡法共同投票选举产生 辅导员引导圈员选择富有象征意义及和工作现场 或改善活动相关联的圈名，更能激起圈员的参与 热情 手术室-大刀圈 、 财务科-算盘圈 、 护理单元天使圈、 ICU-救生圈、 药剂科华陀圈 、
13、收费科-演艺圈 血透室-优肾圈 其它：同心圈、协力圈、团结圈、自强圈、晨 羲圈、光明圈、阳光圈、幸福圈、活力圈、呼 拉圈、游泳圈等 我们是谁?建立圈的共同信念 我们圈的信念是什么? 秉持着视病犹亲的精神，用微笑、耐心、关心照顾 肾友，让肾友透析出优质的生活，享受彩色人生 依据圈的信念，我们的圈名是什么? 优肾圈 依据圈的信念，能够代表我们信念及精神 的圈徽是什么? 黑色代表透析患者洗前的血，红色代表洗后干净的 血，K代表肾脏，园形代表医、护、病三者园满和谐 ，共同为提升肾友的透析品质，让透析患者拥有彩 色的人生。 品管圈登记 目的： 为使全体圈员提高活动的参与意愿 加强圈员的团队意识 向推动单
14、位报备活动的开始，纳入全医院管 理体系中 -医院品管圈推行委员会 -中国质量协会 阶段二 主题的选定 QCC活动的步骤 1.主题选 定 2.拟定活动计 划书 3.现状把握 4.目标设 定 5.解析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 8.效果确认 9.标 准 化 10.检讨 与改进 有效果 计划 Plan 实施 Do 确认 Check 处置Action 无效果 问题的定义 当现状与标准或期望发生了差距，就是遇到了问题 人民的期望 医院服务 质量的水平 落 差 政府的要求 1.病房内有腐败食物的臭味 2.12月份的占床率只有50% 3.病人吃的饭是冷的 列出问题点并作成问题点一览表 找出问题点的方
15、向 日常管理指标 问卷调查 交谈中发现 从作业的结果或反省中发现 -依医院目标管理的方向 -主管的方针、提示、指引 -提高效率或质量 -可自已解决的问题 -工作上相关的问题 -范围勿太大、所需时间勿太长 -活动达成可能性 -目前重要性 -圈解决能力 主题选定激发问题 问题点书写格式 动词（正向或负向） 名词（改善的本体） 衡量指标 例如 降低 门诊药房 等候领药时间 提高 住院病人 满意度 主题选定的方法(1) 强制表决法：投赞成或反对票(较主观) 依实际状况，根据现有的数据来选择最急需改善 的主题(发药错误率、抽血重抽率、患者满意度) 政策要求：适龄儿童免疫规划疫苗接种率须95% 同级比较：某某中心医院门诊调配作业疏失率 标竿学习：复旦大学附属中山医院门诊调配作业疏失率 现况比较：病患满意度76%全院最低、连续一星期抽血 重抽率大于0.5%高于前期标准 主题选定的方法(2) 文献查证所得之结果来做选题依据 降低NICU噪音量 新生儿重症监护病房(NICU)中患儿听力损伤近年来受到越来越多的关注 ,Roizent1根据在NICU调研的结果,认为NICU噪音是耳聋发生的高危因素之 一. 国外文献报道2NICU中新生儿听力下降发生率20%40%. 孙建华等3报道新生儿重症监护室(NICU)中接受机械通气重症患儿及高危 儿听力障碍发生率为4
