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1、阅读材料五：好的管理操纵复杂的事物；有效的领导促成有用的变革领导者们实际在做什么？作者：John P. Kotter领导能力不同于管理，但是由于某些原因多数人并不这样认为。领导能力并不神秘，它与“有领袖气质”或者其他异乎寻常的性格特点无关。它不是少数人所特有的。领导能力既不必优于管理才能，也不必是它的替代物。更确切的说，领导和管理是两个截然不同而又互补的行为体系，每个体系都有自己的功能和典型活动。二者都是在这个日益复杂和易变的商业环境中取得成功所必需的。领导能力是对管理才能的补足；但并不取代它。当前，多数美国公司管理过度、缺乏领导。他们需要培养领导能力。成功的公司不会等待领导人的出现。他们积极
2、地寻找具有领导潜能的人，为他们提供能够发挥这种潜能的职业生涯。事实上，经过精心挑选、培养和鼓励，很多人都可以在企业中扮演重要的领导角色。但是随着领导能力不断增强，公司应该谨记强势领导与薄弱管理的结合并不比弱势领导和强势管理的结合更好，有时甚至会是更糟。真正的挑战是如何将强势领导和强势管理结合起来并让它们相互制约。当然，不是每个人都能既擅长领导又精于管理。有些人能够成为优秀的管理者却不能成为强有力的领导者。另外一些人拥有巨大的领导潜能，但由于各种原因却很难成为杰出的管理者。聪明的公司在组建团队时应该既考虑员工的工作努力程度同时又评估他们属于那种人。但是，到了人们为管理工作作准备的时候，这些公司确
3、实忽略了近来的一些文献，这些文献指出一个人不能既做管理者又做领导者。他们试图培养双料人才既是领导者，又是管理者。一旦公司明白领导能力和管理才能之间的根本不同，他们就不会再试图把高层人物培养成双料人才了。管理才能和领导能力之间的区别管理才能是关于如何处理复杂事务的。它的实践和程序在很大程度上是对二十世纪最重大发展之一大型组织的出现的反应。没有良好的管理，复杂庞大的企业往往变得混乱，而这恰恰威胁到它们的存在。良好的管理使的诸如产品质量和盈利能力之类的关键问题变得有秩序和连贯。相反，领导能力是关于如何应对变革的。近年来领导能力变得如此重要的部分原因是市场竞争更加激烈、环境更加不稳定。技术革新的速度越
4、快，国际竞争越激烈，市场管制的取消、资本密集型行业的生产能力过剩、多变的石油卡特尔、垃圾债券以及统计数字不断变化的劳动力大军都是引起这种转变的因素。最终结果是重复昨天的工作或者在5的程度上有所改善再也不是成功的公式。为了使企业在新环境中生存下来和有效地参与竞争，越来越需要进行重大变革。较多的变革总是需要较强的领导能力。考虑一个简单的军事类比：和平时期，等级分明的行政管理部门可以将部队管理的很好，而良好的领导则集中于最上层。但是战争时期，各个级别都需要有能力的领导者。至今还没有人想出如何通过有效管理使士兵投入战斗；必须领导他们投入战斗。这些不同的职能处理复杂事务和应对变革决定了管理活动和领导活动
5、具有不同的特征。每个行为体系都涉及到决策需要做什么、建立能够完成议程的人及关系网络以及尽力确保大家的确在做自己的工作。不过，管理和领导达到这三个目标的方式不同。公司首先通过计划和预算来管理复杂的事务，计划和预算为将来（一般是下个月或者明年）设定某些目标，为达到这些目标确立详细的步骤，然后配置资源以完成计划。相反，领导一个组织进行建设性的变革则以确定方向形成远景规划（通常是遥远的未来）为开始，然后确立为达到这种远景所需要进行的变革的战略方针。管理培养通过组织和知人善任来完成计划的能力。组织和知人善任是指建立组织结构，设立完成计划所需的工作岗位，将合适的人安排到这些岗位上并与他们就计划进行沟通，明
6、确完成计划的责任，还要建立某种机制来监督计划的进展情况。而与此对等的领导活动则是使人们团结在一起。这意味着要与那些能够结盟的人们就新的指导方向进行沟通，这些人理解领导者的远景规划并且愿意为之奋斗。最后，管理通过控制和解决问题来确保完成计划。控制和解决问题是指通过报告、开会和其他手段来相当详细地监督计划完成情况，然后通过编制计划和进行组织来解决问题。但是对领导活动来说，完成远景规划需要激励和鼓舞不论变革面对多大的障碍，促使人们沿着正确的方向前进，通过满足那些基本但常常未被利用的人类需要、价值标准和情感。对每种活动进行更进一步的分析有助于阐明作为领导者所需要的技能。设定方向与编制计划和预算既然领导
7、的职能是进行变革，确定改革方向就是领导活动的基础。确定方向从来都与编制计划不同即使是长期计划，尽管人们常常把二者混淆。编制计划是管理活动的一个步骤，本质上是一种演绎，目的是得到既定的结果而不是变革。确定方向的归纳性更强，领导者收集大量数据，寻找有助于解释事物的模式、关系和关联。而且，领导活动的方向确定不会产生计划；它创造的是远景和战略。这些用长期将是什么样子来描述企业、技术或者公司文化，并且明白表达可以实现这个目标的切实可行的方法。关于远景的多数讨论往往流于神秘。这意味着远景是某种普通人甚至有才能的人绝对没有希望拥有的神秘之物。但是确定企业正确的发展方向并非不可思议。这是一个艰苦的、有时令人疲
8、惫不堪的搜集和分析资料的过程。那些拥有先见之明的人并不是拥有魔法的巫师，而是愿意冒风险的战略思考者。远景和战略都不是必须有重大创新的；事实上，一些最好的远景和战略恰恰没有创新。有效的企业远景常常本质平凡，通常和那些已经广为人知的观点相一致。某种特定的结合或者思想模式可能是新的，但有些时候情况也并非如此。例如，当CEO 詹卡拉昂宣布他的远景计划让斯堪的纳维亚航空公司（SAS）成为世界上对于需要频繁出行的商务人员来说最好的航空公司时，他讲的东西都是航空业人士所熟知的。商务旅行者的飞行比其他市场细分部分更加具有一致性，而且他们通常愿意支付更高的价钱。因此，把重点放在商务旅行的顾客身上就使航空公司可能
9、得到较高的边际收益、稳定的业务和连贯的增长。但是在这个因官僚作风而不是远景规划而著名的行业中，没有哪家公司曾经把这些简单的道理整合起来加以运用。斯堪的纳维亚航空公司（SAS）这样做了，它取得了成功。一个远景规划至关紧要的地方不在于它的独创性，而是在于它能多好地为重要的支持者们顾客、股东、雇员服务，以及转化为现实的公司战略的难易程度。糟糕的远景规划往往忽视重要支持者们的合理要求和权利比方说，雇员凌驾于顾客或者股东之上，或者它们在战略上经不起推敲。如果一家从来不比同行业中的弱势竞争对手强的公司忽然开始讨论成为行业第一的问题，那么这是一个白日梦而不是远景规划。过度管理和领导不足的公司最常犯的错误之一
10、是将“长期计划”看作是医治它们缺乏方向和无能力适应竞争日益激烈的动态商业环境的万能药。但是，这种方法曲解了确定企业发展方向的本质，绝对不会奏效。长期计划通常都是旷日持久的。只要发生了意料之外的事情，计划就得重做。在一个动态的商业环境中，有意想不到的事情发生常常是必然的，所以长期计划就变成了一项格外繁重的工作。正因为如此，多数成功的企业将编制计划的工作限定在某个时间框架之内。事实上，一些公司甚至明确地反驳“长期计划”。公司如果没有发展方向，那么即使是短期计划也会变成黑洞，浪费无数的时间和精力。如果没有约束或者指导计划进程的远景规划和战略，那么就需要为每种可能性都编制一个计划。意外事件计划永远都在
11、不断消耗本该用于其他重要得多的事情上的时间和精力，却不能提供公司极度需要的清晰的发展方向。不久，管理人员就会变得愤世嫉俗，而计划编制进程则沦落为高度政治化的游戏。编制计划最好不要作为确定发展方向的替代品，而是作为它的补足物。这样计划就变成了对方向确定活动的有用的事实检验。同样，补足性计划也提供了实际执行过程中的重点。它帮助澄清哪种计划是至关重要的，而哪种计划又是不相关的。协理划一与组织和人员配备现代组织的一个主要特征是互相依赖，没有人有完全的自主，多数雇员通过工作、技术、管理系统和等级与其他人联系在一起。当组织试图进行变革时，这些相互关联提出了一个特殊挑战。除非许多个人联合起来并且朝同一个方向
12、努力，否则所有人的都会跌倒。对那些管理能力很强而领导能力不足的经理们来说，让人们朝一个方向努力似乎是个组织问题。但是，经理们需要做的不是组织人们而是让人们团结起来。管理人员建立人力资源系统来尽可能精确和有效地实施计划。这一般需要潜在的大量的复杂决策。公司必须选择一种工作结构和汇报关系，为每个岗位安排合适的职员。为需要的员工提供培训，与员工就计划进行沟通，还要决定下放多大的权力、下放给谁。另外，除了监督计划实施情况的体制之外，还要设置经济激励以保证完成计划。这些组织判断很像建筑决策，是特定环境中的匹配问题。协理划一是另外一回事。它更多地是一种交流、沟通上的挑战，而非设计问题。首先，协理划一包括同
13、许多不同的个人进行谈话比组织工作所谈话的人还要多。谈话的对象可能不仅包括管理人员的自己的下属，还要包括老板、同事、组织中其他部门的员工，还有供货商、政府官员，甚至还有顾客。任何可能促进或阻碍实现公司远景和战略目标的人都是要进行交流、沟通的对象。努力使人们领会一个未来可能的远景也是一个交流、沟通上的挑战，与组织人们来完成一个短期的计划完全不是一回事。就像一个橄榄球的四分卫试图向他的球队描述接下来的两三场比赛和他试图向球队解释在下半赛季采用完全不同的战术之间一样。无论是用详细的文字还是用精心挑选的符号来表述，因为这些远景是假定的，它们不一定被人们所接受。领导工作的另一个大的挑战就是可信性使人们信任
14、这个信息。许多事情可以增进可信性：发布这一信息的人的履历、信息本身的内容、传播信息的人的诚实和可信赖方面的声誉，以及文字和事实之间的一致性。最后，协理划一用一种组织活动几乎不采用的方式来下放权力。一些组织难以对市场或技术的快速变化及时作出调整的原因之一，是那些公司里有如此之多的人感觉到相对缺乏权力。他们从过去的经历认识到，即使他们对重要的外部变化作出的判断正确，继而采取合适的行动，但他们仍然容易受到那些不喜欢他们所作所为的上级的责难。申斥别人可以采取许多不同的形式：“那违反政策”、“我们不能接受它”或者“闭嘴！按我说的去做”。管理通过将人们推向正确的方向来控制他们；领导通过满足人类基本需求来激
15、励他们。通过至少两种方式给人们下放权力，协理划一有助于解决这个问题。首先，当整个组织都有一个清晰的方向感的时候，级别较低的雇员可以在不受到相同程度的攻击的情况下采取行动。只要他们的行为与远景规划一致，上级将更加难以责备他们。其次，因为每个人的目标相同，所以，个人的发挥创造因与其他人冲突而陷入困境的可能性更小。激励人们与控制和解决问题由于领导活动的职能就是变革，能够产生非常有活力的行为对应付不可避免地对改革的抵制就很重要。正如确定组织发展方向、为前进识别出正确的道路和有效的团结，使人们沿着这条道路前进一样，成功的激励将会确保人们有精力克服前进道路上的各种障碍。根据管理逻辑，控制机制将系统行为和计划相比较，并在发现偏差时采取行动。例如在一个管理良好的工厂里，这意味着编制计划步骤建立了敏感的质量目标，组织步骤建立起能够达到那些目标的组织，而控制步骤则确保质量问题能立刻被发现并得到纠正，而不是在三十天或六十天以后。由于一些与控制对管理是如此重要的同样的理由，高度被激励或鼓舞的行为是无关的。管理程序必须尽可能达到自动防故障和无风险。那意味着它们依靠不寻常的方法来达到。系统和结构的整个目的，是帮助那些按通常模式行动的普通员工一天又一天地顺利完成日常工作，它既不令人激动，也不盛大辉煌，但是那就是管理。领导活动则与此不同。实现光明的远景，总要求额外的激情。激励和鼓舞让人们精力充沛，
