房地产开发全过程成本管理

《房地产开发全过程成本管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产开发全过程成本管理（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、房地产开发全过程成本管理房地产开发全过程成本管理2021/7/11内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2021/7/12房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H5W1H5W1H5W1H分析分析分析分析 房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程 2021/7/13房地产

2、成本管理行业特征房地产成本管理行业特征成本管理的基本内容成本管理的基本内容成本管理的基本内容成本管理的基本内容 - - 合理确定成本与有效控制成合理确定成本与有效控制成本本房地产行业中房地产行业中不同角色的成本管理特征不同角色的成本管理特征： 施工企业的确定与控制施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题现场与花费，管理上的问题 设计单位的确定与控制设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题设计周期与深度，技术上的问题 造价咨询公司的确定与控制造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上

3、的问题；产品与市场，经营上的问题；就是要知道就是要知道就是要知道就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发，导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。做出更好的产

4、品。做出更好的产品。做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异象、工作内容及方法等方面的差异2021/7/14房地产成本管理理念房地产成本管理理念5W1H分析分析 1 1，成本管理的目的，成本管理的目的（WHYWHY)提升价值提升价值2 2，房地产项目的成本构成，房地产项目的成本构成（WHATWHAT)全成本全成本3 3，房地产项目成本管理的出发点，房地产项目成本管理的出发点（WHEREWHERE)确确 定与控制定与控制4 4，成本管理的阶段，成本管理的阶段（WHENWHEN)全过程全过程5 5，成本管理的责任人

5、，成本管理的责任人（WHOWHO) ) 全员全员6 6，成本管理的方法，成本管理的方法( (HOWHOW）目标管理目标管理2021/7/15成本管理的目的成本管理的目的成本管理的目的成本管理的目的（WHY)WHY)l l房地产公司是企业，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标是企业用永恒目标l l成成本本管管理理的的目目标标是是保保证证成成本本的的支支出出获获得得最最有有效的收益效的收益消除无效成本，提升投资价值消除无效成本，提升投资价值 成成成成本本本本控控控控制制制制不不不不等等等等于于于于省省省省钱钱钱钱, ,花花花花得得得得多多多多会会会会浪浪浪浪费费费费，花花花花得得得得少少少少也也

6、也也会会会会有有有有浪浪浪浪费费费费，花花花花多多多多花花花花少少少少不不不不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）l l成成本本管管理理的的目目的的与与企企业业的的目目标标是是一一致致的的机机构构/ /团队的目标团队的目标2021/7/16房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（房地产项目成本的构成（WHAT)WHAT)WHAT)WHAT)全成本的概念全成本的

7、概念全成本的概念全成本的概念1 1，成本的概念：，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用本、造价、投资、费用2 2，成本构成，成本构成建造成本建造成本= =前期费用前期费用+ +建安工程费建安工程费+ +室外及配套费室外及配套费开发成本开发成本= =土地费用土地费用+ +建造成本建造成本+ +开发间接费开发间接费全成本全成本= =开发成本开发成本+ +期间费（营销和管理等）期间费（营销和管理等）3 3，时间与空间上的分布，时间与空间上的分布时间时间：建设全过程都在发生：建设全过程都在发生空间空间：公司：公司+ +现场；实体现场；实体+ +费用费

8、用2021/7/17工程成本与完全成本工程成本与完全成本经济评价经济评价合计合计合计合计不可预见费不可预见费不可预见费不可预见费12121212其他费用其他费用其他费用其他费用11111111开发期税费开发期税费开发期税费开发期税费10101010销售费用销售费用销售费用销售费用9 9 9 9财务费用财务费用财务费用财务费用8 8 8 8管理费用管理费用管理费用管理费用7 7 7 7开发间接费开发间接费开发间接费开发间接费6 6 6 6公共配套设施建设费公共配套设施建设费公共配套设施建设费公共配套设施建设费5 5 5 5建筑安装工程费建筑安装工程费建筑安装工程费建筑安装工程费4 4 4 4基础

9、设施建设费基础设施建设费基础设施建设费基础设施建设费3 3 3 3前期工程费前期工程费前期工程费前期工程费2 2 2 2土地费用土地费用土地费用土地费用1 1 1 1项目项目项目项目序号序号序号序号工工程程成成本本项项目目发发展展全全成成本本 开开发发成成本本2021/7/18工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例1土地获得价款土地获得价款开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主体安装工程费社区管网工程费社区管网工程费园林环境工程费园林环境工程费配套设施费配套设施费开发间接费开发间接费开开发发成成本本三通一平费三通一平费临时设施费临时设施费营销设施建造费营销设

10、施建造费工工程程成成本本2021/7/19工程成本与完全成本工程成本与完全成本例例2土地成本土地成本前期费用前期费用建安工程成本建安工程成本开发间接费开发间接费营业费营业费公司管理费公司管理费财务费财务费项项目目发发展展成成本本临时工程费临时工程费销售需要的建安费销售需要的建安费工工程程成成本本基础设施费基础设施费环境工程费环境工程费公建配套费公建配套费建筑单体费建筑单体费全成本全成本开发成本开发成本期间费期间费2021/7/1101，合理确定确定是控制的前提和基础，根确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，据市场定价原则，没有准确只有合理没有准确只有合理（计算准确，（计算准确，有条件的，施

11、工单位算的与甲方不同）。有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部外部- -市场市场；内部；内部- -产产品定位品定位。成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理诸多经营、技术、管理方面方面; ;（如，资金、进度、协调）（如，资金、进度、协调）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；决

12、不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；和原材料市场；成本管理的立足点（成本管理的立足点（WHERE)WHERE) 两大基本内容两大基本内容两大基本内容两大基本内容-确定确定确定确定与与与与控制控制控制控制2021/7/1112，有效控制动态监控，做到随时心中有数控制的概念控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目

13、标。果不偏离既定目标。控制的要素控制的要素：制定目标、偏差测定、修正制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提有效控制的前提：目标要：目标要合理合理实在，实际结果要实在，实际结果要及时反馈。及时反馈。能动的控制能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点（成本管理的立足点（WHERE)WHERE) 两大基本内容两大基本内容两大基本内容两大基本内容-确定确定确定确定与与与与控制控制控制

14、控制2021/7/112成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（WHEN)WHEN)WHEN)WHEN)全过程全过程全过程全过程1 1，阶段阶段立项立项 策划策划 设计设计发包发包 施工施工 竣工竣工 维护维护2 2，对应成本实现过程对应成本实现过程-由虚到实由虚到实虚拟：估、概、预算虚拟：估、概、预算现实：合同价、付款、结算价现实：合同价、付款、结算价- - 从虚到实的转折点就是发包从虚到实的转折点就是发包2021/7/113成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（成本管理的阶段（WHEN)WHEN)WHEN)WHEN)全过程全过程全过程全过程各阶段成本管理重

15、点内容各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容各阶段成本管理重点内容立项阶段立项阶段立项阶段立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标成本测算，项目经济性评价，盈利目标策划阶段策划阶段策划阶段策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划设计阶段设计阶段设计阶段设计阶段产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案

16、，符合项目定位，体现产品特征方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的初步：材料设备的初步：材料设备的初步：材料设备的合理合理合理合理选型选型选型选型 - - 施工图：限额设计，图纸的施工图：限额设计，图纸的施工图：限额设计，图纸的施工图：限额设计，图纸的质量质量质量质量和和和和时间时间时间时间保证保证保证保证发包阶段发包阶段发包阶段发包阶段通过市场通过市场通过市场通过市场竞争竞争竞争竞争找到合适的价格和单位，完备的合同找到合适的价格和单位，完备的合同找到合适的价格和单位，

17、完备的合同找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）施工阶段施工阶段施工阶段施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料

18、的把关与资料的把关与资料的把关与资料的把关竣工阶段竣工阶段竣工阶段竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估结算、索赔办理，项目后评估维护运营阶段维护运营阶段维护运营阶段维护运营阶段保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理保修金、维护费用的管理2021/7/114成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（成本管理的责任主体（WHO)WHO)WHO)WHO)全员全员全员全员要点：所有与产品制造相关的部门，都有要点：所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。成本管理的责任，都要具有成本意识

19、。n n成本意识：只要考虑了性价比问题，就成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识是有成本意识n n控制主体：从控制主体：从“ “谁花钱控制谁谁花钱控制谁” ”到到“ “谁谁花钱谁控制花钱谁控制” ”2021/7/115成本管理的基本方法（成本管理的基本方法（成本管理的基本方法（成本管理的基本方法（HOW)HOW)HOW)HOW)目标管理目标管理目标管理目标管理l l目标确定的依据目标确定的依据经验数据库经验数据库、市场调研市场调研、产品把握产品把握。l l目标管理的过程目标管理的过程PDCA PDCA 循环循环l l实现目标动态监控的手段实现目标动态监控的手段信息化信息化2021/7/

20、116成本管理的基本方法（成本管理的基本方法（成本管理的基本方法（成本管理的基本方法（HOW)HOW)HOW)HOW)目标管理目标管理目标管理目标管理2021/7/117房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）- -定额模式下，强调定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】【审算型】成本控制强调不能突破目标值强调不能突破目标值【控制型】【控制型】提升价值强调企业强调企业/ /团队的共同目标：面向公司团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值利益

21、，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】【能动型】2021/7/118房地产成本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高管理难度加大，统筹协调要求高成本管理水平成本管理水平产产品品价价值值提提升升审算型控制型能动型强调企业/团队的共同目标面向公司利益，讲求性价比发掘价值，创造价值强调不能突破目标值定额模式下，强调个人经验追求算得快、算量准定额熟、套价正确2021/7/119当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。房地产成

22、本管理的发展过程房地产成本管理的发展过程2021/7/120内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2021/7/121房地产成本目标管理房地产成本目标管理房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本目标管理原则房地产成本房地产成本房地产成本房地产成本目标目标目标目标制定制定制定制定的过程的过程的过程的过程房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标分解分解分解分解的方法的方法的方法的方法房地产成本目标房地产成本目标房地产成本目标房地产成本

23、目标实现实现实现实现的方式的方式的方式的方式2021/7/122成本目标管理原则成本目标管理原则1 1，目标的内涵目标的内涵目标的内涵目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。后的产品目标。后的产品目标。后的产品目标。2 2，目标的作用：目标的作用：目标的作用：目标的作用：目标不是上限而是目标不是上限而是目标不是上限而是目标不是上限而是基准基准基准基准，目标的作用在于心，目标的作用在于心，目标的作用在于心，目标的作用在于心中有数。中有数。中有数。中有数。3 3

24、，目标的范围：，目标的范围：，目标的范围：，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围成本目标是整个项目团队的目标，目标范围成本目标是整个项目团队的目标，目标范围成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。覆盖全成本。覆盖全成本。覆盖全成本。2021/7/123成本目标的制定过程成本目标的制定过程目标制定的时间：目标制定的时间： 几个阶段几个阶段目标制定的方法：目标制定的方法：正向与反向正向与反向目标制定的要求：目标制定的要求：成本产品成本产品目标制定案例目标制定案例2021/7/124制定的时间制定的时间uu目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考目标的雏形从立项时开始形成，成

25、本水平是考虑是否立项的要素之一；虑是否立项的要素之一；uu策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；标控制后期目标；uu实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。uu施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；2021/7/125新新新新项项项项目目目目发发发发展展展展策策策策划划划划定定定定位位位位方方方

26、方案案案案或或或或初初初初步步步步施施施施工工工工图图图图设设设设计计计计施施施施工工工工组组组组织织织织与与与与材材材材料料料料采采采采购购购购竣竣竣竣工工工工结结结结算算算算成成成成本本本本估估估估算算算算（初初初初始始始始）成成成成本本本本测测测测算算算算（预预预预控控控控）目目目目标标标标成成成成本本本本（发发发发展展展展）目目目目标标标标成成成成本本本本调调调调整整整整（内内内内控控控控）动动动动态态态态成成成成本本本本结结结结算算算算成成成成本本本本分分分分析析析析目标形成的几个阶段目标形成的几个阶段2021/7/126正向测算：正向测算：正向测算：正向测算： 测算依据测算依据测算

27、依据测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、项目发展报告、项目发展报告、项

28、目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准；策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式测算方式测算方式测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；固定方式；固定方式；固定方式；（如烂尾楼改造、中学等）（如烂尾楼改造、中学等）（如烂尾楼改造、中学等）（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作团队工作团队工作团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促

29、进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）工作重心前移）工作重心前移）工作重心前移）制定的方法制定的方法2021/7/127反向倒逼：反向倒逼：确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定销售价格水平；确定利润要求；确定利润要求；确定利润要求；确定利润要求；反推计算成本水平。反推计算成本水平。反推计算成本

30、水平。反推计算成本水平。目标需经过各方的讨论、审批和正式发目标需经过各方的讨论、审批和正式发目标需经过各方的讨论、审批和正式发目标需经过各方的讨论、审批和正式发布布布布 （也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。（也可能经集团审批）。制定的方法制定的方法2021/7/128水平恰当：水平恰当：水平恰当：水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险；当考虑风险；当考虑风险；当考虑风险；依据充分依据充分依据充分依据充

31、分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持场、结合产品，有充分的数据支持场、结合产品，有充分的数据支持场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；通过市场调研和数据库；内容具体明确：内容具体明确：内容具体明确：内容具体明确：成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是成本内容明确（比如同样是高档高档高档高档，各人心目中，各人心目中，各

32、人心目中，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项；可能不同）；考虑全面，不要漏项；可能不同）；考虑全面，不要漏项；可能不同）；考虑全面，不要漏项；量化计算：量化计算：量化计算：量化计算：尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，尽可能有量化的计算，量价量价量价量价分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数，分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析；便于今后的对比分析；便于今后的对比分析；便于今后的对比分析；推行标准化推行标准化推行标准化推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司最好能结合公司产品特点，制定公司最好能结合公司产品特点，制定公司最

33、好能结合公司产品特点，制定公司通用通用通用通用的标准和的标准和的标准和的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解；强调考核作用：强调考核作用：强调考核作用：强调考核作用：尽可能作为绩效尽可能作为绩效尽可能作为绩效尽可能作为绩效考核指标考核指标考核指标考核指标；所有房地产公司都；所有房地产公司都；所有房地产公司都；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标会做测算，只是

34、没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。对控制结果进行考核。对控制结果进行考核。对控制结果进行考核。 制定的要求制定的要求2021/7/1291 1，某中学成本控制纲要，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整人员，如何调整2 2，某中学成本测算，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确注意全成本的范围，对产品的明确3 3，某改建项目成本测算，某改建项目成本测算4 4，成本目标评审要点，成本目标评审

35、要点成本目标制定成本目标制定案例案例 2021/7/130方式之二，方式之二，按项目实体分解按项目实体分解方式之一，方式之一，按合同计划分解按合同计划分解方式之三，方式之三，按考核责任分解按考核责任分解三种方式各有侧重但又相互关联三种方式各有侧重但又相互关联成本目标的分解成本目标的分解2021/7/131分解依据分解依据：甲方的分判与采购计划甲方的分判与采购计划分解内容：分解内容：总目标分解为每个合同项的目标总目标分解为每个合同项的目标分解时间分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中计阶段完成各目标值的确

36、定，招标签约过程中调整（范围调整）调整（范围调整）方式之一：按合同计划分解方式之一：按合同计划分解各合同分解目标也是招标的评判依据之一各合同分解目标也是招标的评判依据之一目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控2021/7/132多层次、全方位计划管理多层次、全方位计划管理一级计划：项目发展计划一级计划：项目发展计划 总纲总纲领领二级计划：运作实施计划二级计划：运作实施计划 控制控制设计计划管理设计计划管理：出图计划、定样计划：出图计划、定样计划合约计划管理合约计划管理：考察计划、招标、签约计划：考察计划、招标、签约计划项目计划管理项目计划管理：队伍、材

37、料进场计划：队伍、材料进场计划成本计划管理成本计划管理：目标、标底、结算编制计划：目标、标底、结算编制计划三级计划：施工进度计划三级计划：施工进度计划 实施实施2021/7/133分解依据：分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）。项目建设内容（设计图纸及说明）。分解内容：分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。分构件。分解时间：分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。分析。方

38、式之二：按工程实体分解方式之二：按工程实体分解目的：成本数据合理性判定目的：成本数据合理性判定2021/7/134l l分解依据：分解依据：分解依据：分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核部门或岗位成本管理职责及考核办法。办法。l l分解内容：分解内容：分解内容：分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标成本管理指标, , 以及辅助管理的工作要求。以及辅助管理的工作要求。l l分解时间：分解时间：分解时间：分解时间：发展计划完成后即可确定责任，发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。具体数据在预算调整后固定。方式之三：按考核责任分解方式之三：按

39、考核责任分解目的：落实成本责任考核目的：落实成本责任考核2021/7/135方式之三：按考核责任分解方式之三：按考核责任分解2021/7/136策划阶段策划阶段项目发展报告设计阶段设计阶段图纸、选材用料、设备选型立项阶段立项阶段可研报告投资估算投资估算总成本测算总成本测算成本预控目标成本预控目标分判计划分判计划项目组建项目组建方案初步施工图方案初步施工图分项成本测算、概算、预算分项成本测算、概算、预算发包阶段发包阶段合同合同金额合同金额成本目标成本目标成本目标调整成本目标调整成本动态成本动态按责任分解按责任分解按合同分解按合同分解按实体分解按实体分解成本目标分解过程成本目标分解过程2021/7

40、/137成本目标的分解成本目标的分解案例案例1 1，按招标和合同项分解，按招标和合同项分解：2 2，按科目细分，按科目细分：3 3，责任划分，责任划分：2021/7/138成本目标实现的方法成本目标实现的方法n n控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约在设计和合约在设计和合约在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档

41、次上的偏中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；n n技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市充分掌握技术与市充分掌握技术与市充分掌握技术与市场，保证经济适用性；场，保证经济适用性；场，保证经济适用性；

42、场，保证经济适用性；n n加强过程控制：加强过程控制：加强过程控制：加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；谓成本意识就是要考虑性价比；谓成本意识就是要考虑性价比；谓成本意识就是要考

43、虑性价比；n n实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）；n n偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整也是一种落实，关键是要心中有数

44、，调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；n n过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要求

45、、指标。明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。明确考核的对象、要求、指标。2021/7/139成本目标的实现成本目标的实现案例案例1 1，月报表：，月报表：2 2，每月变更汇总：，每月变更汇总：3 3，调整所需文件，调整所需文件：4 4，后评估报告，后评估报告2021/7/140小结小结1 1 1 1，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节，成本目标管理的关键环节n n事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解事前有目标：项目总成本目标及分解n n事中有监控：月报表事中有监控：月报表事中有监

46、控：月报表事中有监控：月报表n n事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告事后有分析：后评估报告n n目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主；后以动态监控为主；后以动态监控为主；后以动态监控为主；n n成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场成本控制始终围绕产品与市场2 2 2 2，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理，如何着手开展目标管理n n建立科目，结合合同策划

47、；建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划；建立科目，结合合同策划；n n制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段制定目标：方案、扩初、施工图阶段n n每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）每月专人负责统计成本变更（针对每个合同）n n出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议出成本月报，数据及分析、建议n n对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要求对数据的及时性进行考核要

48、求2021/7/141内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要点2021/7/142房地产成本管理体系的建立房地产成本管理体系的建立房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范成本管理的业务

49、管理规范成本管理的业务管理规范 成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统2021/7/143房地产企业管控模式与成本管理房地产企业管控模式与成本管理 单一公司的管控模式单一公司的管控模式职能式管控职能式管控职能式管控职能式管控：业务职能部门为主导业务职能部门为主导矩阵式管控：矩阵式管控：矩阵式管控：矩阵式管控：业务职能部门与项目开发流程相互平衡业务职能部门与项目开发流程相互平衡项目制管控：项目制管控：项目制管控：项目制管控：以项目开发流程为主导以项目开发流程为主导集团公司的管控模式集

50、团公司的管控模式n n运营管控运营管控运营管控运营管控：组织与项目运营的环节：组织与项目运营的环节n n战略管控：战略管控：战略管控：战略管控：主要资源：人、财、项目主要资源：人、财、项目n n财务管控财务管控财务管控财务管控 ：投资与财务投资与财务2021/7/144项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人

51、际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满

52、意单一公司的管控模式单一公司的管控模式2021/7/145 集团公司的管控模式集团公司的管控模式2021/7/146n n形成过程：项目公司区域集团n n确立依据：集团与分公司的管控模式n n授权程度：先集权、后放权集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式确立确立确立确立2021/7/147集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例案例案例1 1管理职能：n n经营层面：立项与资金审批，经营目标确立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间）定（集团确定收益要求及时间）n n管理层面：

53、人力资源与考核（针对下派人员，：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；度与流程、作业指导；n n业务层面：管理、监控与服务管理、监控与服务（案例（案例（案例（案例11业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）2021/7/148具体操作：具体操作：n n目标评审（立项及方案阶段目标评审（立项及方案阶段审批）审批）n n动态监控（集团成本月报）动态监控（集团成本月报）n n参与重大招标参与重大招标n n战略采购（与技术部

54、协作）战略采购（与技术部协作）n n地区成本基准（考察分析，与地方一起）地区成本基准（考察分析，与地方一起）n n标准合同、招标文件标准合同、招标文件n n成本控制研究（设计阶段、含钢量）成本控制研究（设计阶段、含钢量）n n信息化平台建设与推广信息化平台建设与推广n n分公司年度月度检查评分分公司年度月度检查评分集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例案例案例1 1 （案例（案例（案例（案例11业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）业务管理定位）2021/7/149（案例（案例（案例（案例2222综合管理定位）综合管理定位）综合管理

55、定位）综合管理定位）管理职能：管理职能：经营层面：立项与资金审批经营层面：立项与资金审批管理层面：人力资源（强势管理）与考核（管理层面：人力资源（强势管理）与考核（ 一年一次一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导；理制度与流程、作业指导；业务层面：服务与指导业务层面：服务与指导集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例案例案例2 2 2021/7/150具体操作：综合成本管理（项目成本监控，综合成本管理（项目成本监控，1616个公司个公司*3-4*3

56、-4项项/ /公司，公司，按区域分工，月报表）按区域分工，月报表）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）战略采购（配合专业采购部门的评标分析）造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案例分析）分析）到分公司随机抽查到分公司随机抽查目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序），只审核（专业参谋保证利润）序），只审核（专业参谋保证利润）总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理对接关系对接关系集团公司的成本管理模式集团公司的成本管理模式集团公司的

57、成本管理模式集团公司的成本管理模式案例案例案例案例2 2 （案例（案例（案例（案例2222综合管理定位）综合管理定位）综合管理定位）综合管理定位）2021/7/151成本管理的基本内容成本管理的基本内容成本管理的基本内容成本管理的基本内容机构组织机构组织（架构、岗位与职责）（架构、岗位与职责）目标制定目标制定招标合约招标合约结算分析结算分析运营流程管理：项目成本全过程动态控制运营流程管理：项目成本全过程动态控制评价体系评价体系（数据、工具与标准）（数据、工具与标准）业务管理：四个重点业务环节业务管理：四个重点业务环节业务规范业务规范（制度、规定与细则）（制度、规定与细则）变更签证变更签证三个基

58、本面四个重点一条主线企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 2021/7/152企业成本管理体系的基本内容企业成本管理体系的基本内容 成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统成本管理体系的四个子系统成本管理体系成本管理体系成本管理体系成本管理体系成本管理评价系统成本管理评价系统成本管理评价系统成本管理评价系统成本管理数据库、考核评成本管理数据库、考核评价指标、和信息处理工具。价指标、和信息处理工具。 成本管理业务规范成本管理业务规范成本管理业务规范成本管理业务规范成本管理具体业务工作成本管理具体业务工作开展的要求与标准，包开展的要求与标准，包括业务

59、管理制度、管理括业务管理制度、管理规定及实施细则。规定及实施细则。成本管理组织系统成本管理组织系统成本管理组织系统成本管理组织系统成本管理组织架构、管成本管理组织架构、管理职能、岗位设置、岗理职能、岗位设置、岗位职责及权限划分。位职责及权限划分。成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理的实施和具体操作流程。2021/7/153成本管理的组织管理系统成本管理的组织管理系统 组织管理系统的三项内容组织架构：部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编

60、制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制部门设置及管辖关系，岗位设定及人员编制职责划分：部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责权限分配：业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限业务审批权限，行政审批权限 2021/7/154成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构与人员配置（非集团公司）成本管理组织架构成本管理组织架构成本管理组织架构成本管理组织架构采购及招标管理人员：分专业人员：分专业,

61、,分项目负责分项目负责采购部采购部成本目标管理公司分管领导公司分管领导现场成本控制供方管理合同管理招标领导小组成本部成本部成本目标管理现场成本控制工程预结算供方管理合同管理招标领导小组招标领导小组成本管理中心成本管理中心2021/7/155成本管理部门职职能成本管理部门职职能成本管理职能成本管理职能成本管理职能成本管理职能采购管理职能采购管理职能采购管理职能采购管理职能1. 1.成本目成本目成本目成本目标标管理管理管理管理: :成本的前期成本的前期成本的前期成本的前期测测算、算、算、算、目目目目标标制定、成本制定、成本制定、成本制定、成本动态监动态监控、成本分控、成本分控、成本分控、成本分析与

62、后析与后析与后析与后评评估估估估 ；2. 2.工程工程工程工程预结预结算管理：自行算管理：自行算管理：自行算管理：自行编编制、制、制、制、审审核核核核工程量及造价文件，工程量及造价文件，工程量及造价文件，工程量及造价文件，对对咨咨咨咨询询公司服公司服公司服公司服务进务进行跟踪管理；行跟踪管理；行跟踪管理；行跟踪管理；3. 3.现场现场成本控制：成本控制：成本控制：成本控制：变变更的造价更的造价更的造价更的造价计计算、算、算、算、现场现场工程量工程量工程量工程量测测定、零星工程或材料定、零星工程或材料定、零星工程或材料定、零星工程或材料采采采采购购的委托和的委托和的委托和的委托和签证签证；1.

63、1.供方管理：考察、供方管理：考察、供方管理：考察、供方管理：考察、评评估、建估、建估、建估、建库库并并并并选选用用用用项项目所需的合作目所需的合作目所需的合作目所需的合作单单位及材料位及材料位及材料位及材料设备设备；2. 2.采采采采购购及招及招及招及招标标 管理：工程、材料管理：工程、材料管理：工程、材料管理：工程、材料设设备备、设计设计、营销营销方面的招方面的招方面的招方面的招标标，定，定，定，定标标的、定的、定的、定的、定单单位、定价格；位、定价格；位、定价格；位、定价格；3. 3.合同管理：合同的合同管理：合同的合同管理：合同的合同管理：合同的签订签订、变变更及更及更及更及追加、付款

64、及追加、付款及追加、付款及追加、付款及结结算手算手算手算手续办续办理；理；理；理；各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部，工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。工程部，商务部，但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求。2021/7/156成本管理岗位职责成本管理岗位职责成本部经理岗位职责成本部经理岗位职责成本部经理岗位职责成本部经理岗位职责预算工程师岗位职责预算工程师岗位职责预算工程师岗位职责预算工程师岗位职责 采购部经理岗位职责采

65、购部经理岗位职责采购部经理岗位职责采购部经理岗位职责合约工程主管岗位职责合约工程主管岗位职责合约工程主管岗位职责合约工程主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约物资主管岗位职责合约营销主管岗位职责合约营销主管岗位职责合约营销主管岗位职责合约营销主管岗位职责成本管理事务员岗位职责成本管理事务员岗位职责成本管理事务员岗位职责成本管理事务员岗位职责 2021/7/157成本管理权限划分成本管理权限划分成本管理权限划分成本管理权限划分招标采购事务权限划分招标采购事务权限划分规划设计招标与合约权限划分规划设计招标与合约权限划分规划设计招标与合约权限划分规划设计招标与合

66、约权限划分营销事务招标与合约权限划分营销事务招标与合约权限划分营销事务招标与合约权限划分营销事务招标与合约权限划分工程合约与招标权限划分工程合约与招标权限划分工程合约与招标权限划分工程合约与招标权限划分2021/7/158一、管理制度一、管理制度一、管理制度一、管理制度 管理制度是公司总体的管理管理制度是公司总体的管理要求，全面和概括性地说明要求，全面和概括性地说明对所管理内容的基本管理要对所管理内容的基本管理要求。求。二、管理规定二、管理规定二、管理规定二、管理规定 管理规定用于规范公司成本管理规定用于规范公司成本管理有关部门或项目成本管管理有关部门或项目成本管理中各项具体业务内容，如理中各

67、项具体业务内容，如招标、预结算，是对管理制招标、预结算，是对管理制度的要求的落实。度的要求的落实。三、实施细则三、实施细则三、实施细则三、实施细则 实施细则是对比较复杂的某实施细则是对比较复杂的某项业务的操作过程、方式方项业务的操作过程、方式方法等的详细说明，并体现对法等的详细说明，并体现对具体业务工作的深度要求与具体业务工作的深度要求与成果标准，是对管理规定的成果标准，是对管理规定的补充和细化。补充和细化。成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范分类成本管理的业务管理规范分类2021/7/159关于管理规范分类的说明关于管理规范分类的说明制度制度 也可称为：也可称为

68、：也可称为：也可称为：条例、规章条例、规章条例、规章条例、规章规定规定 也可称为：也可称为：也可称为：也可称为：规则、准则、原则、规范、规规则、准则、原则、规范、规规则、准则、原则、规范、规规则、准则、原则、规范、规程程程程细则细则 也可称为：也可称为：也可称为：也可称为：方法、办法、指引方法、办法、指引方法、办法、指引方法、办法、指引 （指引与程序指引与程序指引与程序指引与程序一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）一般质量管理体系中专指描述流程的企业公文）成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范202

69、1/7/160成本管理制度成本管理制度成本管理制度成本管理制度目标成本管理规定目标成本管理规定目标成本管理规定目标成本管理规定招标管理规定招标管理规定招标管理规定招标管理规定合同管理规定合同管理规定合同管理规定合同管理规定供方管理规定供方管理规定供方管理规定供方管理规定采购管理规定采购管理规定采购管理规定采购管理规定工程预结算管理规定工程预结算管理规定工程预结算管理规定工程预结算管理规定设计变更、现场签证实施细则设计变更、现场签证实施细则设计变更、现场签证实施细则设计变更、现场签证实施细则付款管理规定付款管理规定付款管理规定付款管理规定成本资料管理规定成本资料管理规定成本资料管理规定成本资料管

70、理规定成本管理的业务管理规范成本管理的业务管理规范2021/7/161 房地产运营流程管理是以项目开发价值链（房地产运营流程管理是以项目开发价值链（房地产运营流程管理是以项目开发价值链（房地产运营流程管理是以项目开发价值链（value chain)value chain)value chain)value chain)为主导展开为主导展开为主导展开为主导展开的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作的，跨部门、横向交叉的运营流程管理促进作业标准化，提高工作效率，成

71、本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。效率，成本管理的运营流程管理是其中的重要组成部分。成本管理的运营流程系统成本管理的运营流程系统阶段1开发设计工程营销以流程驱动的运营部门职能驱动的运营认同流程、但部门职能占据主导的运营阶段2开发设计工程营销阶段3开发设计工程营销项目论证设计管理成本管理成本管理2021/7/162案例案例流程全景流程全景基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统2021/7/163基于房

72、地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统基于房地产开发价值链运营流程系统 业务流程业务流程 业务流程是指产品实现流程,例如: 市场调研流程 产品开发流程 施工管理流程 销售流程 包括房地产开发产生收益的核心作业管理支持流程管理支持流程支持流程为其它流程提供基本的框架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不可能有效运作客户设计阶段流程策划阶段流程发包阶段流程施工阶段流程立项阶段流程成本管理流程人力资源管理流程财务预算流程竣工阶段流程流程清单流程清单2021/7/164成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系统成本管理运营流程系

73、统案例案例案例案例案例案例1流程图流程图案例案例2流程关键点的详细描述流程关键点的详细描述 案例案例3作业表单作业表单2021/7/165n n目的与作用n n内容与形式n n建立及维护n n注意的问题【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有何量化的衡量与评价指标？何量化的衡量与评价指标？ 】成本管理的评价系统成本管理的评价系统2021/7/166目的掌握市场信息掌握市场信息积累经验数据积累经验数据汇总公司资源汇总公司资源沉淀业务知识沉淀业务知识衡量工作成效衡量工作成效作用保证公司的成本管理水平稳定、提升保证公司的成本管理水平稳定、提

74、升目的与作用目的与作用2021/7/167主要内容n n成本管理数据库成本管理数据库成本管理数据库成本管理数据库n n成本管理考核指标成本管理考核指标成本管理考核指标成本管理考核指标内容与形式内容与形式2021/7/168成本管理数据库包括成本管理标准（供方、成本管理数据库包括成本管理标准（供方、法规合同、技术标准）与成本指标法规合同、技术标准）与成本指标成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本指标不仅包括经济指标（价的指标，即成本数据），还应包括技术指标（量的指标）成本数据），还应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标定额也是一种成本数据库；甲方定额就是

75、技术经济指标成本数据内容很多，概括为三个层次的成本成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材机及设备人材机及设备成本数据的相关信息也要同时记载：时间、成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征征成本管理数据库的主要内容成本管理数据库的主要内容2021/7/169主要形式用用工具软件：工具软件：EXCELEXCEL，AEECSSAEECSS等，形成固定等，形成固定的表格模版；的表格模版；管理软件：通用、定制管理软件：通用、定制 （如万科、金地、招（

76、如万科、金地、招商）商）形式的选择根据公司的管理现状和需要根据公司的管理现状和需要区分管理类软件和信息类软件区分管理类软件和信息类软件结合具体业务流程和管理特征结合具体业务流程和管理特征尽可能集成，防止重复劳动尽可能集成，防止重复劳动数据库内容与形式数据库内容与形式2021/7/170工作内容- -建立制度与规范，制定成本管理数据的标准建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（与分类；分析整理（BCISBCIS的方法）；录入与的方法）；录入与维护维护工作时间- -在几个节点上进行：调研、询价、招标、合在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做同、

77、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作为额外的工作工作人员- -专职或专业人员，二者结合专职或专业人员，二者结合数据库的建立与维护数据库的建立与维护2021/7/171成本管理考核指标成本管理考核指标2021/7/1721 1，相关制度相关制度相关制度相关制度： 2 2，分析表格分析表格3 3，成本管理信息库：成本管理信息库：检索、供方、法规检索、供方、法规检索、供方、法规检索、供方、法规4 4，成本数据库：，成本数据库：单价库单价库单价库单价库ACCESSACCESS， 电梯电梯电梯电梯EXCELEXCEL成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统成本管理的评价系统案例案

78、例案例案例2021/7/173内容大纲内容大纲树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解建立多层次的成本管理体系房地产项目开发全过程成本控制要房地产项目开发全过程成本控制要点点2021/7/174房地产项目开发全过程成本控制要点房地产项目开发全过程成本控制要点立项阶段成本控制立项阶段成本控制立项阶段成本控制立项阶段成本控制规划设计阶段成本控制规划设计阶段成本控制规划设计阶段成本控制规划设计阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段成本控制施工阶段成本控制施工阶段成本控制施工阶段成本控制施工阶段成本控制结算阶段成本控制结算阶段成本控制结算阶段成本控制结算阶段成

79、本控制营销阶段成本控制营销阶段成本控制营销阶段成本控制营销阶段成本控制2021/7/175 通过对房地产各个开发阶段作业通过对房地产各个开发阶段作业过程进行成本控制，实现降低成本的过程进行成本控制，实现降低成本的目的。目的。开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点2021/7/176成本全过程动态控制成本全过程动态控制一条线一条线开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点开发各阶段的成本控制要点立项立项阶段阶段策划策划阶段阶段设计设计阶段阶段发包发包阶段阶段施工施工阶段阶段竣工竣工阶段阶段成本估算；成本估算；项目经济性项目经济性评价。评价。选择性价选择性价

80、比最好的比最好的产品；制产品；制定产品目定产品目标与发展标与发展计划。计划。最经济合理最经济合理的方案；的方案；材料设备的材料设备的合理选型；合理选型；限额设计；限额设计；图纸质量和图纸质量和时间保证。时间保证。通过市场竞通过市场竞争确定合适争确定合适的价格和单的价格和单位；完备的位；完备的合同促成双合同促成双赢局面。赢局面。变更和签变更和签证的管理；证的管理；付款审核。付款审核。结算、索赔结算、索赔办理；项目办理；项目后评估。后评估。数据分析与储存数据分析与储存营销营销阶段阶段营销成本营销成本目标确定目标确定与控制。与控制。2021/7/177立项阶段成本控立项阶段成本控制制项目立项阶段需对

81、项目发展成本客观、全项目立项阶段需对项目发展成本客观、全项目立项阶段需对项目发展成本客观、全项目立项阶段需对项目发展成本客观、全面、准确地估算：面、准确地估算：面、准确地估算：面、准确地估算： 充分考虑项目的不确定性；充分考虑项目的不确定性；充分考虑项目的不确定性；充分考虑项目的不确定性；合理确定估算基础；合理确定估算基础；合理确定估算基础；合理确定估算基础；合理预计工程量和工程综合单价；合理预计工程量和工程综合单价；合理预计工程量和工程综合单价；合理预计工程量和工程综合单价；谨慎预测新项目成本。谨慎预测新项目成本。谨慎预测新项目成本。谨慎预测新项目成本。2021/7/178 立项环节成本控制

82、要点立项环节成本控制要点立项环节成本控制要点立项环节成本控制要点控制要点控制要点控制要点控制要点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责责任主体任主体任主体任主体1 1 1 1、新征土地、新征土地、新征土地、新征土地征地费用征地费用 少交或晚交，力争减免少交或晚交，力争减免开发部开发部拆迁安置费用拆迁安置费用房屋产权确定后办理拆迁安置费用。房屋产权确定后办理拆迁安置费用。开发部开发部大市政费用大市政费用交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入交政府部分按有关规定办理；自建部分纳入内部工程管理。内部工程管理。设计部、工程部与设计设计部、工程部与设计部部规划条件规划

83、条件满足公司利益最大化，合理提高容积率，降满足公司利益最大化，合理提高容积率，降低土地成本。低土地成本。开发部与设计部开发部与设计部2 2 2 2、买买断断断断项项目目目目买断内容买断内容明确买断内容明细明确买断内容明细开发部开发部付款总额付款总额为公司争取最大利益为公司争取最大利益开发部开发部付款时间付款时间周期长、次数多周期长、次数多开发部开发部三通或七通一平的标准三通或七通一平的标准明确验收标准明细明确验收标准明细工程部与开发部工程部与开发部手续风险手续风险尽量先办手续后付款。尽量先办手续后付款。开发部开发部3 3 3 3、合作开、合作开、合作开、合作开发发合作方式合作方式有利于公司。有

84、利于公司。开发部开发部分成比例分成比例双赢原则。双赢原则。开发部开发部交房时间交房时间尽可能地延后交房。尽可能地延后交房。工程部工程部交房标准交房标准不低于合同中交房标准。不低于合同中交房标准。开发部开发部付款总额与付款时间付款总额与付款时间选择有利于公司利益的方式。选择有利于公司利益的方式。开发部开发部2021/7/179立项阶段成本控制立项阶段成本控制 实例实例成本调研报告模板成本调研报告模板成本调研报告模板成本调研报告模板开发成本测算表开发成本测算表开发成本测算表开发成本测算表2021/7/180规划设计阶段成本控制规划设计阶段成本控制规划设计阶段的成本控制所占权重最大规划设计阶段的成本

85、控制所占权重最大规划设计阶段的成本控制所占权重最大规划设计阶段的成本控制所占权重最大 在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限在规划设计阶段进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。度的减少事后变动带来的成本。度的减少事后变动带来的成本。度的减少事后变动带来的成本。规划设计阶段的成本控制过程规划设计阶段的成本控制过程规划设计阶段的成本控制过程规划设计阶段的成本控制过程 以以以以经济合理性最大为原则，经济合理性最大为原则，经济合理性最

86、大为原则，经济合理性最大为原则，周密规划，科学讨论，严格审批。周密规划，科学讨论，严格审批。周密规划，科学讨论，严格审批。周密规划，科学讨论，严格审批。2021/7/181规划设计环节成本控制要点规划设计环节成本控制要点规划设计环节成本控制要点规划设计环节成本控制要点控制要点控制要点控制要点控制要点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责任主体责任主体责任主体责任主体1. 1.规划方案规划方案规划方案规划方案（1 1）可行性规划设计）可行性规划设计市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书和规

87、划要点确立、可行性研究设计任务书和可行性设计变更。可行性设计变更。设计部、营销部、项目设计部、营销部、项目部、成本部和工程部部、成本部和工程部（2 2）方案评审）方案评审组成可行性规划设计评审委员会，对方案组成可行性规划设计评审委员会，对方案进行评审、确定，未通过的方案进入可行进行评审、确定，未通过的方案进入可行性设计变更环节，变更后再重新评审。性设计变更环节，变更后再重新评审。设计部、营销部、项目设计部、营销部、项目部、成本部、工程部和部、成本部、工程部和管理层管理层（3 3）设计成果）设计成果对可行性规划设计根据实际情况进行细节对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，提前确定设备选型方案

88、。调整，提前确定设备选型方案。设计部与工程部设计部与工程部根据提交的设计成果进行投资估算根据提交的设计成果进行投资估算成本部与设计部成本部与设计部2 2、报批设计、报批设计、报批设计、报批设计（1 1）设计方案）设计方案根据项目前期运营的情况和市场分析制订根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书设计任务书设计部、营销部和工程设计部、营销部和工程部部方案设计招投标方案设计招投标设计部与采购部设计部与采购部方案设计评审方案设计评审设计部、采购部、工程设计部、采购部、工程部与管理层部与管理层（2 2）报批）报批注意市政设计、注意相关法规，完善自身注意市政设计、注意相关法规，完善自身报批规范性，

89、材料完整。报批规范性，材料完整。开发部与设计部开发部与设计部2021/7/182规划设计环节成本控制要点（续）规划设计环节成本控制要点（续）规划设计环节成本控制要点（续）规划设计环节成本控制要点（续）3 3 3 3、扩扩初初初初设计设计（1 1）扩扩初初设计设计要要求求对报对报批批设计进设计进一步一步调调整，提出整，提出设计设计要求，要求，进进行行内部内部审审核。核。设计设计部与相关部部与相关部门门（2 2）成本概算）成本概算根据根据扩扩初初设计设计招投招投标标方案和方案和设备选设备选型、型、实实体研体研究、究、环环境方案等因素境方案等因素对总对总成本做出概算。成本做出概算。成本部、成本部、设

90、计设计部与工程部与工程部部制制订订成本控制成本控制纲纲要要成本部成本部（3 3）扩扩初初设计图设计图根据根据扩扩初初设计设计要求招要求招标标，组织专组织专家家评审评审和和进进行行内部内部评审评审。设计设计部、采部、采购购部、工程部、工程部与管理部与管理层层设计调设计调整整设计设计部部4 4 4 4、桩桩基基基基设计设计（1 1）地）地质质勘察勘察搜集搜集权权威地威地质资质资料，料，组织专业组织专业人人员员勘察。勘察。设计设计部与工程部部与工程部（2 2）设计设计方案方案评评审审桩桩基基设计设计2 2种以上形式，并由种以上形式，并由专专家家进进行行桩桩基形基形式和式和桩桩基基结结构构评审评审。（

91、3 3）桩桩基施工基施工图图设计调设计调整整5 5 5 5、施工、施工、施工、施工图设图设计计1.1.施工施工图设计图设计要要求求根据根据销销售包装售包装设计设计、桩桩基基设计设计、功能、功能设计设计及配及配套套设设施等因素，在施等因素，在扩扩初初图图基基础础上确立施工上确立施工图设图设计计要求；建安施工要求；建安施工图图中中结结构造价、建筑造价和构造价、建筑造价和环环境境设设施施费费等等约约占占总总造价造价70%70%的部分属于的部分属于设计设计方可控部分，方可控部分，应严应严格格审审核；核；实实行限行限额设计额设计。设计设计部、工程部与成本部、工程部与成本部部1.1.报报建建政府部政府部门

92、报门报批批费费，按政府有关政策交，按政府有关政策交纳纳。开开发发部部1.1.审图审图2.2.施工配合施工配合互互审审互互签签，明确修改意，明确修改意见见，相互沟通。，相互沟通。设计设计部、工程部、部、工程部、营销营销部与成本部部与成本部1.1.面面积测积测算算设计图纸测设计图纸测算与算与实际实际施工施工时检验时检验相相结结合合设计设计部与工程部部与工程部2021/7/183规划设计环节成本控制要点（续）规划设计环节成本控制要点（续）规划设计环节成本控制要点（续）规划设计环节成本控制要点（续）6 6 6 6、装修方、装修方、装修方、装修方案案案案设计设计1.1.方案方案设计设计要求要求根据根据扩

93、扩初初设计图设计图、经营经营指指导书导书和和实实体体研究的研究的结结果确定方案果确定方案设计设计要求要求设计设计部部负责负责，销销售部售部协协助助1.1.材料材料设备选设备选型成本方型成本方案案市市场场信息信息调调研，根据研，根据设计设计要求确定装要求确定装修材料和修材料和设备设备。设计设计部部负责负责制制订订装修装修设计设计目目标标成本分解成本分解计计划。划。1.1.招投招投标标制制订设计订设计任任务书务书设计设计部与部与营销营销部部招招标评审标评审设计设计部与采部与采购购部部7 7 7 7、功能、功能、功能、功能设设计计（1 1）小区建筑物功能）小区建筑物功能的的经济评经济评估估市市场调场

94、调研研销销售部售部有有针对针对性性扩扩充建筑物功能充建筑物功能设计设计部、部、营销营销部和工程部部和工程部（2 2）市政配套方案）市政配套方案市政状况市政状况调调研，争取政府有利条件。研，争取政府有利条件。开开发发部部（3 3）环环境方案境方案设计设计根据投根据投资资估算和估算和报报批批标标准确立准确立环环境境设设计计方案目方案目标标成本。成本。设计设计部与成本部部与成本部招招标评审标评审设计设计部与采部与采购购部部（4 4）智能化）智能化设计设计市市场现场现状分析，智能化必要性分析及状分析，智能化必要性分析及智能化内容控制。智能化内容控制。销销售部与工程部售部与工程部招招标评审标评审；寻寻找

95、找战战略合作略合作单单位。位。采采购购部与工程部部与工程部（5 5）销销售承售承诺诺保持各部保持各部门门与与销销售部的信息售部的信息畅畅通，保通，保障障销销售承售承诺诺与与实际实际功能的一致性功能的一致性营销营销部、部、设计设计部与工程部部与工程部8 8 8 8、材料、材料、材料、材料设设备选备选型型型型（1 1）选选型型（2 2）方案确定）方案确定时间时间在在扩扩初初图图确定前确定材料确定前确定材料设备设备，使，使设设计计在在图纸阶图纸阶段就考段就考虑虑了材料了材料设备设备的安的安装装设计设计部与工程部部与工程部2021/7/184实例实例 限额设计控制表限额设计控制表价值分析模板价值分析模

96、板结构设计优化流程结构设计优化流程规划设计阶段成本控制规划设计阶段成本控制2021/7/185基本定义：基本定义：基本定义：基本定义：通过在设计过程中对设计的中间结果中间结果进行功能及成本的评估，对整体设计思路或局部做法、材料选用进行检查、比较、改进，获得更满意性价比的设计成果。范围：范围：范围：范围：所有设计方案所有设计方案所有设计方案所有设计方案土方、基础、结构、外立面、门窗、精装修、智能化、室外管网、道路、景观，等等。实施：实施：实施：实施： 组织保证组织保证组织保证组织保证：成立项目设计小组，包括设计、工程、项目等专业工程师及成本人员，综合控制设计成果。 准备阶段准备阶段准备阶段准备阶

97、段：分项目，按出图计划，编制项目总体方案优化的时间计划。收集类似项目经验做法及数据，作为方案比较的参照物。 事前控制事前控制事前控制事前控制：设计合约的签订，包括限额设计的指标、过程配合条款、奖罚条款。设计小组与设计院设计组的联系电话互换。 事中控制事中控制事中控制事中控制：贴身跟进、典型测算，修改建议。 事后反馈事后反馈事后反馈事后反馈：预算指标、检查调整，落实奖罚。设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）2021/7/186特别注意：特别注意：特别注意：特别注意：方案优化方案优化方案优化方案优化 省钱省钱省钱省钱方案优化方案优化方案优化方案优化 降低品质降低

98、品质降低品质降低品质方案优化要兼顾效果、质量、成本、实施方案优化要兼顾效果、质量、成本、实施方案优化要兼顾效果、质量、成本、实施方案优化要兼顾效果、质量、成本、实施设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）2021/7/187前提：前提：建筑体型看似复杂建筑体型看似复杂建筑体型看似复杂建筑体型看似复杂设计院习惯性的保守设计设计院习惯性的保守设计设计院习惯性的保守设计设计院习惯性的保守设计目的：目的：确保项目结构钢含量、砼含量合理经济；确保项目结构钢含量、砼含量合理经济；确保项目结构钢含量、砼含量合理经济；确保项目结构钢含量、砼含量合理经济；确保项目基础设计合理、经

99、济；确保项目基础设计合理、经济；确保项目基础设计合理、经济；确保项目基础设计合理、经济；减少图纸错误。减少图纸错误。减少图纸错误。减少图纸错误。设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化2021/7/188结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化广州万科城市花园设计指标控制表广州万科城市花园设计指标控制表控制指标控制指标小高层小高层钢筋含量钢筋含量(Kg/(Kg/mm2 2) )混凝土含量混凝土含量( (mm3 3/m/m2 2) )正负零以上结构正负零以上结构55550.37

100、0.37其中梁其中梁14-1514-150.065-0.0750.065-0.075其中板其中板12.5-13.512.5-13.50.12-0.130.12-0.13其中柱其中柱( (墙墙) )12.5-13.512.5-13.50.065-0.0750.065-0.075控制要点：控制要点：工程部配置结构工程师，工程部配置结构工程师，专业进行结构优化工作。专业进行结构优化工作。必须设立含量指标及奖罚必须设立含量指标及奖罚条款。条款。设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）2021/7/189 控制要点：控制要点：计划管理计划管理定期例会协调定期例会协调对设计

101、院过程管理对设计院过程管理测算测算基础成本应综合考虑基础成本应综合考虑地基处理及承台地基处理及承台到设计院与设计师直到设计院与设计师直接沟通，准确、迅速接沟通，准确、迅速提供梁、板、柱数据提供梁、板、柱数据横向比较分析横向比较分析设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方案优化（例）结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化2021/7/190控制要点：控制要点：快速反馈预算指标快速反馈预算指标如果分段出图，则分段提如果分段出图，则分段提供预算数据供预算数据奖罚措施兑现奖罚措施兑现图纸会审尽快完成图纸会审尽快完成设计方案优化（例）设计方案优化（例）设计方

102、案优化（例）设计方案优化（例）结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化结构设计方案优化2021/7/191招标阶段成本控制招标阶段成本控制招标阶段要把握两点：招标阶段要把握两点：招标阶段要把握两点：招标阶段要把握两点：标书制订标书制订标书制订标书制订逐步实施工程量清单招标。逐步实施工程量清单招标。逐步实施工程量清单招标。逐步实施工程量清单招标。评标评标评标评标合理低价中标原则。合理低价中标原则。合理低价中标原则。合理低价中标原则。材料及设备采购成本控制的核心要素是：材料及设备采购成本控制的核心要素是：材料及设备采购成本控制的核心要素是：材料及设备采购成本控制的核心要素是：市场信息市场信

103、息市场信息市场信息和和和和采购招标采购招标采购招标采购招标在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，在市场上筛选最佳性价比的材料和设备，通过规范的招标过程，获获获获取竞争性低价成本取竞争性低价成本取竞争性低价成本取竞争性低价成本。逐步实现。逐步实现。逐步实现。逐步实现采购采购采购采购- - - -集中采购集中采购集中采购集中采购- - - -战略采购的提升。战略采购的提升。战略采购的提升。战略采购的提升。 2021/7/192招标过程成本控制要点招标过程成本控制要点招标

104、过程成本控制要点招标过程成本控制要点控制要点控制要点控制要点控制要点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责任主体责任主体责任主体责任主体1 1、投标单位、投标单位、投标单位、投标单位的选择的选择的选择的选择（1 1）资质）资质（2 2）管理水平）管理水平（3 3）技术力量）技术力量（4 4）历史记录）历史记录（5 5）资金实力）资金实力（6 6）合作经历）合作经历建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资建立承包商、工程监理、材料及设备供货商名录及资料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中料库；从认可名册中的承包商、供货商、监理公司中选择投标单位；

105、由经办部门推荐。选择投标单位；由经办部门推荐。采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行采购部组织考察、评估、筛选三家以上投标单位进行审核。审核。采购部与经办部门采购部与经办部门2 2、招投标文、招投标文、招投标文、招投标文件件件件各各类类合同的招投合同的招投标书标书内容内容应应包含：包含：（1 1）工期；）工期；（2 2）工程造价或取）工程造价或取费标费标准；准；（3 3）质质量要求；量要求；（4 4）付款方式；）付款方式；（5 5）招）招标标范范围围；（6 6）结结算方式；算方式；（7 7）验验收收标标准；准；（8 8）投）投标标注意事注意事项项；（9 9）废标废标条件（投条件（投标书

106、标书必必须须加盖投加盖投标单标单位法人印章）；位法人印章）；（1010）接）接标时间标时间；（1111）开）开标时间标时间；（1212）定）定标标方法；方法；（1313）投）投标单标单位位补补充意充意见见；（1414）标标准合同条文；准合同条文；（1515）图纸图纸、其他要求等。、其他要求等。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门起草、制定招投标标准文本并经过审核。经办部门与采购部经办部门与采购部3 3、评标和定、评标和定、评标和定、评标和定标标标标(1)(1)技术性评标、定标技术性评标、定标(2)(2)经济性评标、定标经济性评标、定标按照优先顺序进行评标定标：按照优先顺序进行评

107、标定标：1 1、技术评标、技术评标2 2、经济评标、经济评标3 3、合作经历、合作经历综合审核投标单位；评定中标单位综合审核投标单位；评定中标单位经办部门与采购部经办部门与采购部2021/7/193材料及设备采购成本控制要点材料及设备采购成本控制要点材料及设备采购成本控制要点材料及设备采购成本控制要点控制要点控制要点控制要点控制要点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责任主体责任主体责任主体责任主体1 1、材料的性、材料的性、材料的性、材料的性能价格比能价格比能价格比能价格比市市场场信息信息日常搜集市日常搜集市场场信息，建立材料市信息，建立材料市场场信息信息

108、库库。工程部工程部技技术术参数参数材料材料设备设备的技的技术术参数由参数由设计设计部确定或封部确定或封样样。设计设计部部招投招投标标必必须须招投招投标标的材料的材料设备设备要制定招投要制定招投标计标计划。不需划。不需招投招投标标的材料的材料设备设备，采用三家以上厂家，采用三家以上厂家报报价价择择。采采购购部部2 2、材料、材料、材料、材料进场进场计计划划划划采采购购招招标标及及订订立合同立合同时间时间根据根据项项目目发发展展计计划分解材料划分解材料设备设备采采购计购计划。划。采采购购部部生生产产周期周期与工程与工程进进度相配合。度相配合。运运输输周期周期与采与采购购点点远远近相近相对应对应、与

109、工程、与工程进进度配合度配合安装、安装、验验收周期收周期与工程与工程进进度相配合度相配合工程部工程部交叉作交叉作业时间业时间与工序安排相与工序安排相联联系，系，强强调调沟通与沟通与协协作。作。3 3、材料款支、材料款支、材料款支、材料款支付付付付材料款支付方式材料款支付方式材料款支付材料款支付进进度度保修款保修款预预付款限付款限额额控制控制首次首次验验收后付款收后付款总额进总额进度控制。度控制。保修款一般不低于合同保修款一般不低于合同总总价的价的5%5%。工程部工程部4 4、材料、材料、材料、材料验验收收收收数量数量验验收收几方共同确几方共同确认货认货到到现场现场数量数量工程部工程部质质量量验

110、验收收外外观质观质量的量的验验收收安装后安装后质质量的量的验验收收工程部工程部5 5、材料保管、材料保管、材料保管、材料保管与保修与保修与保修与保修材料保管材料保管明确明确货货物的卸物的卸货货和保管的和保管的责责任承担者任承担者采采购购部与工程部部与工程部材料保修材料保修明确保修明确保修责责任和保修期任和保修期2021/7/194招标阶段成本控制招标阶段成本控制实例实例工程量清单标底编制细则工程量清单标底编制细则评标细则评标细则招标系列表单招标系列表单2021/7/195施工阶段成本控制施工阶段成本控制 由于市场变化与市场把握等原因，施工阶段不可避免由于由于市场变化与市场把握等原因，施工阶段不

111、可避免由于由于市场变化与市场把握等原因，施工阶段不可避免由于由于市场变化与市场把握等原因，施工阶段不可避免由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，这些各种情况而要对施工计划和内容进行改动，这些各种情况而要对施工计划和内容进行改动，这些各种情况而要对施工计划和内容进行改动，这些变更变更变更变更产生产生产生产生的费用及材料、工程款的支付须严格控制。工程质量控制的费用及材料、工程款的支付须严格控制。工程质量控制的费用及材料、工程款的支付须严格控制。工程质量控制的费用及材料、工程款的支付须严格控制。工程质量控制和工期控制对成本控制有直接影响。和工期控制对成本控制有直接影响。和工期控制对成本控制有直接

112、影响。和工期控制对成本控制有直接影响。 特别注意：各部门的及时沟通和良好合作。特别注意：各部门的及时沟通和良好合作。特别注意：各部门的及时沟通和良好合作。特别注意：各部门的及时沟通和良好合作。2021/7/196施工环节成本控制要点施工环节成本控制要点施工环节成本控制要点施工环节成本控制要点 控制要控制要控制要控制要点点点点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责任主体责任主体责任主体责任主体1 1、设计设计变变更更更更环节环节（1 1）变变更更评评估估项项目前期目前期规规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大的重大

113、设计调设计调整。整。加加强强施工前的施工前的审审核工作。全面考核工作。全面考虑虑工程造价，工程造价，对对可能可能发发生生变变更的地方有更的地方有预见预见性，并予以事先性，并予以事先约约定。定。各部各部门门全面全面评评估估变变更更带带来的各种来的各种变变化，化，为审为审批提供参考批提供参考依据。依据。设计设计部、部、项项目部与目部与成本部成本部（2 2）变变更的更的审审核、核、审审批批与知会与知会按照按照审审批批权权限限审审批后方可批后方可进进行行变变更；更；发发出出设计变设计变更通知更通知单单；变变更必更必须须有有设计单设计单位、位、设计设计部、工程部、部、工程部、监监理理单单位位和施工和施工

114、单单位共同位共同签签字后，才能有效。字后，才能有效。经办经办部部门门与与设计设计部部2 2、施工、施工、施工、施工现场签证现场签证（1 1）签证签证的确的确认认现场签证现场签证的确的确认严认严格按照合同中所格按照合同中所约约定的条款定的条款执执行。行。 项项目部目部（2 2）签证签证的的时时限限遵守当遵守当时发时发生当生当时签证时签证的原的原则则。（3 3）签证签证的工程量的工程量认认真核真核对签证对签证的工程量准确性；的工程量准确性；签证签证的内容、原因、工的内容、原因、工程量程量应应清楚准确、无涂改、清楚准确、无涂改、编编号准、全，并有号准、全，并有监监理工程理工程师师的的签签字确字确认认

115、。项项目部与成本部目部与成本部（4 4）签证签证的的审审批批遵循先遵循先审审批后批后实实施的原施的原则则；在确；在确认签证认签证前，前，应应按相按相应审应审批程序批程序报审报审，通，通过过后方可正式后方可正式签证签证。经办经办部部门门（5 5）签证签证的的汇总汇总对对工程工程变变更更应应定期定期进进行分行分类汇总统计类汇总统计分析，并根据分析，并根据统计统计资资料料对对控制工程控制工程变变更提出改更提出改进进意意见见。项项目部与成本部目部与成本部2021/7/197施工环节成本控制要点施工环节成本控制要点施工环节成本控制要点施工环节成本控制要点 3 3 3 3、审图审图（1 1）扩初图会审）扩

116、初图会审（2 2）施工图会审）施工图会审（3 3）分项、分部图）分项、分部图会审会审（4 4）各专业技术图）各专业技术图纸会审纸会审图纸图纸多多层层次会次会审审会会签签，各，各专业专业互互审审互互签签；在开在开工前尽量把图纸中的问题修改完。工前尽量把图纸中的问题修改完。工程部、项目部与设计部工程部、项目部与设计部4 4 4 4、总总分包分包分包分包配合配合配合配合费费（1 1）分包方式）分包方式（2 2）分包内容）分包内容（3 3）分包的）分包的责责任界任界定定通通过过投投标标确定配合确定配合费费，避免在施工，避免在施工过过程中修改程中修改分包方式、分包内容、范分包方式、分包内容、范围围而增加

117、工程成本。而增加工程成本。工程部与项目部工程部与项目部5 5 5 5、材料供、材料供、材料供、材料供应应（1 1）选选型型（2 2）材料供）材料供应应方式方式（3 3）材料）材料计计划划（4 4）预预留留时间时间在材料招在材料招标标前确定施工所用的各前确定施工所用的各项项材料的材料的选选型。型。设计部设计部确定材料供确定材料供应应方式，通方式，通过过招招标标确定相关确定相关费费用。用。采购部与成本部采购部与成本部编编制材料制材料计计划，考划，考虑虑可能出可能出现现的的问题问题，留出相，留出相应应的的时间时间。工程部与项目部工程部与项目部6 6 6 6、工程款、工程款、工程款、工程款的支付的支付

118、的支付的支付（1 1）付款进度）付款进度（2 2）工程进度）工程进度多多层层次多角度次多角度审审核工程核工程进进度，按合同度，按合同约约定和定和进进度情况付款。度情况付款。项目部与成本部项目部与成本部（3 3）付款的审批）付款的审批根据授根据授权权权权限限进进行行审审批。批。项目部、成本部与财务部项目部、成本部与财务部 2021/7/198设计变更的管理设计变更的管理设计变更的管理设计变更的管理1.1.1.1.设计变更的提出方式设计变更的提出方式设计变更的提出方式设计变更的提出方式2.2.2.2.原因分析消除原因、尽量避免原因分析消除原因、尽量避免原因分析消除原因、尽量避免原因分析消除原因、尽

119、量避免3.3.3.3.影响分析优化方案影响分析优化方案影响分析优化方案影响分析优化方案4.4.4.4.变更业务办理变更业务办理变更业务办理变更业务办理5.5.5.5.审批与发放、沟通审批与发放、沟通审批与发放、沟通审批与发放、沟通6.6.6.6.与合同和现场的接轨与合同和现场的接轨与合同和现场的接轨与合同和现场的接轨7.7.7.7.办理有关手续：办理有关手续：办理有关手续：办理有关手续： 成本动态、录入软件成本动态、录入软件成本动态、录入软件成本动态、录入软件8.8.8.8.实施结果的确认实施结果的确认实施结果的确认实施结果的确认9.9.9.9.结果的处理：结果的处理：结果的处理：结果的处理：

120、 支付、结算与索赔支付、结算与索赔支付、结算与索赔支付、结算与索赔10.10.10.10.后评估后评估后评估后评估设计变更的管理体现以下几个内容设计变更的管理体现以下几个内容2021/7/199 实例实例设计变更签证管理规定设计变更签证管理规定设计变更签证管理规定设计变更签证管理规定甲方认质认价操作细则甲方认质认价操作细则甲方认质认价操作细则甲方认质认价操作细则补充预算审核实施细则补充预算审核实施细则补充预算审核实施细则补充预算审核实施细则 付款系列表单付款系列表单付款系列表单付款系列表单施工阶段成本控制施工阶段成本控制 2021/7/1100结算阶段结算阶段甲供材料的结算、甲供设备的结算甲供

121、材料的结算、甲供设备的结算甲供材料的结算、甲供设备的结算甲供材料的结算、甲供设备的结算 和工程结算。和工程结算。和工程结算。和工程结算。成本控制：成本控制：F初审竣工资料、结算资料；初审竣工资料、结算资料；初审竣工资料、结算资料；初审竣工资料、结算资料；F审查结算资料，会签结算资料，初审结算；审查结算资料，会签结算资料，初审结算；审查结算资料，会签结算资料，初审结算；审查结算资料，会签结算资料，初审结算；F复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。复核结算，化解结算分歧，进行结算定案。 特别注意：相关监控信息的及时和准确性

122、；严格审核特别注意：相关监控信息的及时和准确性；严格审核特别注意：相关监控信息的及时和准确性；严格审核特别注意：相关监控信息的及时和准确性；严格审核结算工程量，合理确定结算单价。结算工程量，合理确定结算单价。结算工程量，合理确定结算单价。结算工程量，合理确定结算单价。结算阶段成本控制结算阶段成本控制2021/7/1101结算环节成本控制要点结算环节成本控制要点结算环节成本控制要点结算环节成本控制要点控制要点控制要点控制要点控制要点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责任主体责任主体责任主体责任主体1 1 1 1、乙方、乙方、乙方、乙方预预算算算算（1 1）乙

123、方）乙方预预算内容算内容的的审查审查先由造价比例大的先由造价比例大的项项目看（地面、目看（地面、墙墙面、面、部分家具），部分家具），缩缩小及小及调调整面整面积积。注意注意报报价拆分、施工方法、价拆分、施工方法、报报价及招价及招标标方方法不同会影响成本的法不同会影响成本的问题问题成本部成本部2 2 2 2、钢钢筋用量筋用量筋用量筋用量的核的核的核的核实实（1 1）施工）施工图图中的中的钢钢筋用量筋用量（2 2）变变更的更的钢钢筋用筋用量量选择选择并委托管理并委托管理经验经验丰富、丰富、职业职业道德良好、道德良好、工作工作认认真真负责负责工程造价咨工程造价咨询询公司公司进进行行钢钢筋量筋量计计算工

124、作。算工作。成本部与采成本部与采购购部部抽抽查查与核与核实实工程造价咨工程造价咨询询公司的公司的钢钢筋用量筋用量计计算工作，相关人算工作，相关人员员必必须须下下现场现场了解乙方了解乙方绑绑扎扎钢钢筋情况。筋情况。成本部成本部3 3 3 3、价差的、价差的、价差的、价差的调调整整整整（1 1）材料价差）材料价差（2 2）人工价差）人工价差（3 3）费费用价差用价差及及时时跟踪价格（材料、人工、跟踪价格（材料、人工、费费用）用）变变化情化情况，况，严严格格执执行合同中价差行合同中价差调调整整办办法，当价格法，当价格出出现现异常波异常波动时动时，应应立即与相关立即与相关单单位商量位商量对对策。策。成

125、本部成本部2021/7/11024 4 4 4、变变更的更的更的更的费费用控制用控制用控制用控制（1 1）图纸审图纸审核核工程部和工程部和项项目部目部负责组织负责组织各各专业专业共同共同审图审图，实实行行专业负责专业负责制，制，协调监协调监理公司和施工理公司和施工单单位位审图审图。工程部、工程部、项项目部与目部与设设计计部部（2 2）因市）因市场场因素甲因素甲方方对图纸对图纸的修改的修改甲方甲方对图纸对图纸做出重大修改之前，做出重大修改之前，应进应进行方行方案案经济经济比比较较。设计设计部部（3 3）现场签证现场签证现场签证现场签证中，中，应应明确明确发发生生费费用的数量、原用的数量、原因和因

126、和责责任。任。项项目部与成本部目部与成本部5 5 5 5、违约违约与索与索与索与索赔赔（1 1）工期）工期（2 2）质质量量履行自己的合同履行自己的合同义务义务并督促乙方履行合同并督促乙方履行合同义务义务，重，重视视在在过过程中控制工期与程中控制工期与质质量。量。项项目部目部（3 3）配合管理）配合管理项项目部目部负责负责各施工方的配合各施工方的配合问题问题项项目部目部（4 4）停工、）停工、窝窝工工当造成重大停、当造成重大停、窝窝工工时时，项项目部与成本部目部与成本部及及时进时进行停、行停、窝窝工工费费用用计计算。算。项项目部与成本部目部与成本部结算环节成本控制要点（续）结算环节成本控制要点

127、（续）结算环节成本控制要点（续）结算环节成本控制要点（续）2021/7/1103结算阶段成本控制结算阶段成本控制 实例实例工程工程工程工程/ / / /甲供材料结算及尾款支付实施细则甲供材料结算及尾款支付实施细则甲供材料结算及尾款支付实施细则甲供材料结算及尾款支付实施细则维修费用、零星委托审核细则维修费用、零星委托审核细则维修费用、零星委托审核细则维修费用、零星委托审核细则保修金办理细则保修金办理细则保修金办理细则保修金办理细则 结算系列表单结算系列表单结算系列表单结算系列表单2021/7/1104营销阶段成本控制营销阶段成本控制 营销阶段成本目标的确定：一般是按比例确定营销阶段成本目标的确定

128、：一般是按比例确定营销阶段成本目标的分解：按照各个项目单项支出合营销阶段成本目标的分解：按照各个项目单项支出合同计划分解同计划分解特别注意：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）对特别注意：销售承诺（销售合同、广告、售楼书）对入住和物业管理产生的影响，避免索赔的发生（避免入住和物业管理产生的影响，避免索赔的发生（避免无效成本的增加）。无效成本的增加）。2021/7/1105营销环节成本控制要点营销环节成本控制要点营销环节成本控制要点营销环节成本控制要点控制要点控制要点控制要点控制要点主要内容主要内容主要内容主要内容方法与途径方法与途径方法与途径方法与途径责责任主体任主体任主体任主体1 1 1 1、

129、营销营销方方方方案案案案（1 1）营销营销成本目成本目标标（2 2）市）市场场信息信息（3 3）营销计营销计划划按比例确定成本目按比例确定成本目标标根据各种相关因素确定具体根据各种相关因素确定具体计计划和划和进进行行成本目成本目标标分解分解营销营销部部2 2 2 2、营销现营销现场费场费用用用用（1 1）现场销现场销售人工售人工费费用用销销售人数控制、售人数控制、销销售工作售工作进进度控制和度控制和奖奖励励办办法控制。法控制。营销营销部与人力部与人力资资源部源部（2 2）现场销现场销售器具售器具费费（3 3）卖场卖场、现场现场包装包装费费（4 4）销销售模型售模型费费用用（5 5）宣）宣传资传

130、资料及礼品料及礼品费费（6 6）展）展销费销费将目将目标标成本按照合同成本按照合同计计划或分划或分项项分解，分解，严严格格执执行采行采购购流程流程营销营销部与采部与采购购部部3 3 3 3、媒体、媒体、媒体、媒体选选择择（1 1）媒体及广告代理）媒体及广告代理公司信息公司信息日常收集并建立市日常收集并建立市场场提供商数据提供商数据库库。营销营销部部（2 2）招投）招投标标遵守先遵守先评评后后选选的原的原则进则进行内部行内部评审评审和招和招投投标标。营销营销部与采部与采购购部部2021/7/11064 4 4 4、样样板房板房板房板房 装修装修装修装修（1 1）设计设计、装修、装修市市场场信息收

131、集，控制装修目信息收集，控制装修目标标成本。成本。设计设计部与部与营销营销部部（2 2）材料采）材料采购购市市场场信息搜集，材料、信息搜集，材料、设备选设备选型。型。设计设计部与采部与采购购部部（3 3）信息采集及招投）信息采集及招投标标按招按招标标流程流程执执行。行。采采购购部与部与设计设计部部（4 4）样样板房板房维护维护委托物委托物业业代管代管协议协议的的签签署署采采购购部部（5 5）材料回收、保管）材料回收、保管和再利用和再利用建立材料建立材料设备设备清清单单、使用登、使用登记记，闲闲置品置品评评估和估和处处理。理。采采购购部与行政部部与行政部5 5 5 5、销销售回售回售回售回 款款

132、款款（1 1）销销售折扣点售折扣点售前合理确定。售前合理确定。营销营销部部（2 2）回款周期）回款周期制定制定销销售收入售收入计计划划营销营销部部6 6 6 6、销销售售售售补补 充条款充条款充条款充条款 及承及承及承及承诺诺（1 1）承）承诺诺的提出的提出将承将承诺诺分分类类分析，控制分析，控制销销售合同、广告、售合同、广告、售楼售楼书书承承诺诺与与设计设计及及实际实际的一致性。的一致性。营销营销部、部、设计设计部部和工程部和工程部（2 2）设计变设计变更与承更与承诺诺执执行行设计变设计变更更审审批与知会制度批与知会制度承承诺诺的的变变更更设计设计部、部、营销营销部部和工程部和工程部营销环节

133、成本控制要点（续）营销环节成本控制要点（续）营销环节成本控制要点（续）营销环节成本控制要点（续）2021/7/1107 实例实例营销费用控制计划营销费用控制计划营销费用控制计划营销费用控制计划样板房物品采购细则样板房物品采购细则样板房物品采购细则样板房物品采购细则营销阶段成本控制营销阶段成本控制2021/7/1108成本管理内容就是确定与控制成本确定是要找到合理值不是准确值成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本，不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合概括与强调概括与强调2021/7/1109操作建议操作建议针对公司的成本管理针对公司的成本管理明确架构和管控模式明确架构和管控模式提出经营方针与管理目标提出经营方针与管理目标建立相应的制度与规范化的流程建立相应的制度与规范化的流程构筑业务平台：数据、标准、资源、工具构筑业务平台：数据、标准、资源、工具针对项目的控制重点针对项目的控制重点产品目标与成本目标的制定产品目标与成本目标的制定各操作环节的监控各操作环节的监控2021/7/11102021/7/1111CALIB Management 中管网房地产频道中管网房地产频道 结束语结束语若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！