新华信—华融综合投资公司内部评估和现有战略诊断总结报告完整版ppt页(PPT193页)

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1、发展展战略和略和实施方案咨施方案咨询项目目20022002年年1010月月8 8日日中国中国 北京北京北京北京华融融综合投合投资公司公司机密机密内部内部评估和估和现有有战略略诊断断总结报告告完整版完整版管理-营销-培训-心理学http:/ 本报告是基于新华信对华融的内部访谈和对现有内部资料的审阅，而提出的新华信对华融内部能力的分析，发展战略和实施方案咨询项目的初步设想，还没有进行行业和外部环境的分析，还不是新华信的最终结论。 这些初步设想是新华信进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，新华信会不断检验、修正初步的方案，并最后逐渐形成切实可行的适合华融的战略实施方案。2002年10月8日1保

2、密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目本次报告的思路本次报告的思路华融战略和华融战略和核心竞争力分析核心竞争力分析 华融发展战略华融发展战略 总体构思总体构思华融现状描述华融能力评估华融核心竞争力分析华融现有战略评估华融战略目标描述华融发展战略设想华融房地产业务战略构想培养华融核心竞争力股东利益差异分析上市和非上市公司差异董事会运营考核激励约束治理模式建立战略规划能力调整组织结构建立考核激励制度制订职能战略完善管理制度和流程统一品牌管理提高投资策划和市场营销能力调整产品结构转换模式市场扩展资源国际化 提高华融治理提高华融治理 结构竞争力结构竞争力 提高华融提高华融 管理

3、竞争力管理竞争力 提高华融提高华融 市场竞争力市场竞争力2002年10月8日2保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日3保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目为了迅速了解华融，新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司为了迅速了解华融，新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司的的 45 位中高层管理人员位中高层

4、管理人员4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人2002年10月8日4保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化2002年10月8日5保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主2002年10月8日6保密文件、版权所有北京华融综合投资公司

5、发展战略和实施方案咨询项目根据对公司总部人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的根据对公司总部人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略发展目标不明确战略发展目标不明确2002年10月8日7保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高2002年10月8日8保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目对于公司是否需要发展其他产业，支持和不支持的比例比较接近对于公司是否需要发展其他产业，支持和不支持的比例比较接近2002年10月8日9保密文件、版权所有北

6、京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目只有少数人认为公司有明确的品牌战略只有少数人认为公司有明确的品牌战略2002年10月8日10保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目大多数人认为公司有较强的房地产专业人才大多数人认为公司有较强的房地产专业人才2002年10月8日11保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目只有少数人认为公司有较强的管理人才只有少数人认为公司有较强的管理人才2002年10月8日12保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理大多数人认为通过股东代表管理二

7、级公司的模式不尽合理2002年10月8日13保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目没有人认为华融公司内部资源共享程度高没有人认为华融公司内部资源共享程度高2002年10月8日14保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目没有人认为华融总部的职能部门综合能力强没有人认为华融总部的职能部门综合能力强2002年10月8日15保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司本身的通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司本身的发展方向大部分比较明确发展方向大部分比较明确2002年10月8日

8、16保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司高层支持通过对二级公司的高层人的访谈可以看到，二级公司高层支持华融未来发展以房地产为主华融未来发展以房地产为主2002年10月8日17保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目在访谈的基础上完成了对华融的内部评估和现有战略的初步诊断在访谈的基础上完成了对华融的内部评估和现有战略的初步诊断项目启动会项目启动会 介绍工作方法和计划安排 第一阶段工作启动管理层访谈管理层访谈 明确问题和内部诊断 战略判断和初步建议现状分析现状分析 审阅华融现有战略材料 财务培训和数据

9、收集 资源评估和核心技能分析第一期报告修改和定稿第一期报告修改和定稿 现有战略诊断报告 公司现有资源配置、竞争特点、核心技能分析报告 华融系统及关键二级企业未来五年货币资金需求预测2002年10月8日18保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目项目进度基本按照计划进行项目进度基本按照计划进行10/810/2811/2512/202002年10月8日19保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目本报告用到的本报告用到的15种分析方法和管理模型，其中种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用的经典管理模种为国际通用的经典管理模型和方法，型和方法，7种为新

10、华信结合中国企业的实际情况而总结出的新华信管理模种为新华信结合中国企业的实际情况而总结出的新华信管理模型和方法型和方法价值链分析法（VALUECHAIN）7S模型重要性-紧迫性模型（PQM模型）标杆比较法（BENCHMARKING）平衡记分卡模型集团控股公司管理模式组织结构发展模式STP模型新华信中国产业竞争发展模型新华信中国企业危机周期模型新华信中国企业的人才危机周期模型新华信创新模型新华信竞争力模型新华信改造中国董事会模型新华信中国公司企业管理发展模型2002年10月8日20保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核

11、心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日21保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目自自1999年华融重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企年华融重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了基础业，为下一步腾飞奠定了基础至2001年底，华融系统总资产52.2亿元，同比增长55.13%；公司业务以房地产为核心 (占90%业务），并且扩张到了文化旅游、商业、服务业等方面。* 2002年为预

12、测数字2002年10月8日22保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力华融的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力房地产上市公司财务分析房地产上市公司财务分析 根据沪、深两市以及香港联交所40余家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街净资产收益率名列前茅财经时报新地产周刊推出的中国房地产上市公司排名中，金融街控股公司综合名列第十二位，成长排名列第一位 以目前的发展趋势，控股公司未来五年将为华融贡献利润八个亿，直接融资接近九亿2002年10月8日23保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询

13、项目但是华融各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊但是华融各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊 金融街股份占到了全部利润贡献的95% 绝大多数子公司处在长期亏损或微利状态 金融街股份作为华融集团的旗舰公司，销售收入占集团总销售的一半以上 其他业务如物业、文化旅游营收规模过小，业务分布没有形成层次2002年10月8日24保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目财务分析说明：华融财务分析说明：华融销售贡献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，销售贡献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，金融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因金融街区

14、域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因 2001年华融公司销售同比增加74%,主要贡献来自于金融街控股公司，嘉鸿销售稳中有升，金融街开发公司销售有小幅下降 房地产企业的复苏，北京申办奥运成功及加入世界贸易组织，中国金融业逐步对外开放，金融街区域市场销售十分看好 2001年公司在金融街区域内市政配套设施投入增加,主营业务收入大幅度增加 单位（万元）控股德胜开发嘉鸿近三年销售收入变动图近三年销售收入变动图财务分析报告财务分析报告2002年10月8日25保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目净利润收入变动表明：金融街控股公司是过去两年华融主要利润贡净利润收入变动表明：金融街

15、控股公司是过去两年华融主要利润贡献者献者，其中部分利润来源于政府补贴，其中部分利润来源于政府补贴 2001年华融公司净利润同比增加73%，变动情况与主营业务基本一致，金融街控股公司占到了全部利润贡献的90%以上 2001年控股公司净利润比上年增长了280%, 其中含有北京市财政根据政策返还和西城区政府贷款贴息，此项收入属于非经常性损益 金融街控股公司享受的首都概念股财政返还政策在2001年末到期，这将对未来利润预测会有负面影响控股德胜嘉鸿开发 近三年利润变动图近三年利润变动图单位（万元）2002年10月8日26保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目盈利情况分析表明：华

16、融净资产收益率达到盈利情况分析表明：华融净资产收益率达到9%，资金使用效率有较，资金使用效率有较大提高，其中控股公司在大提高，其中控股公司在2001年上市公司本项指标排名第一年上市公司本项指标排名第一 金融街控股公司占据了华融的优良资产，资产负债率低，2001年度销售收入及净利润远远高于华融平均水平。根据沪、深两市以及香港联交所40家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街在上市公司净资产收益率上均名列前茅。 华融净资产收益率尽管比2000年有了较大提高，表明企业资产利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地产市场的特殊性，建设周期长及结算面积的不均衡容易导致全年甚至

17、年度业绩的不均衡，不可将2002年中期数据简单外推来预测年终结果。2002年10月8日27保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目业务组合分析业务组合分析表明：过去三年华融的业务组合及利润贡献比率没有明表明：过去三年华融的业务组合及利润贡献比率没有明显变化，公司业绩存在显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险高度依赖单一行业，单一市场的风险 华融自1999年来，业务组合及利润贡献比率没有发生明显变化 房地产业作为公司核心业务占到了公司销售收入90%，利润贡献的99%,公司业绩高度依赖于北京市，特别是金融街区域市场表现，存在依赖单一市场的风险 物业公司及其他业

18、务（包含旅游，家电分销）销售虽然逐年提高，但在集团中的比重依然小，无法起到平抑房地产周期的作用 1999年2000年2001年2002年预测其他房地产物业2002年10月8日28保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善华融普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善 华融的平均资产负债率为85%，除去金融街控股在上市融资后降低了负债率多数子公司净资产少，负债高达90%。抵御财务风险的能力较弱 金融街控股资产负债率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年对富凯大厦项目及开发投入较大，所需资金主要来自于银行贷款 2002

19、年10月8日29保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融资产的流动性在行业内属正常范围，但部分子公司短期偿债能力弱华融资产的流动性在行业内属正常范围，但部分子公司短期偿债能力弱 由于房地产开发周期长，在开发过程当中形成存货的数额较大，导致房地产公司速动比率偏低 华融的平均流动比率为及速动比率为1.83/0.68，这两个指标的标准值分别为2和1，部分子公司的短期偿债能力较弱 金融街控股公司比率变化呈现良好趋势流动比率速动比率2002年10月8日30保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率基本正常华融

20、整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率基本正常2001年2000年变动%华融公司销售收入129826.7074894.7073存货331867.70205493.0061金融街控股销售收入85728.2017590.00387存货86775.9040369.70115 2001年华融的平均存货为 27亿元，占同期流动资产的比重为50%，存货同比增长率为61%。低于同年销售增长率73%。 金融街控股公司平均存货6.3亿。同比增长115%，同时期销售增长率则为387% 2001年度金融街控股公司的存货周转率达到 0.93, 基本接近正常。 由于房地产开发周期长，加上前几年房地产市场不景气，使存

21、货周转率偏低。 2002年由于金融街区域的加速开发以及富凯大厦投入增加，存货周转率有所下降。预计2002年富凯大厦的销售会一定程度改善这一指标2002年10月8日31保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目总的说来，华融目前正处于一个关键的历史时期总的说来，华融目前正处于一个关键的历史时期从“政府任务型”向“市场导向型”转变从“资源优势型”向“能力优势型”转变从“本埠型公司”向“全国性公司”转变华融的现状用三句话来概括华融的现状用三句话来概括政府任务很重遗留问题很多发展目标很大华融的历史用三句话来概括华融的历史用三句话来概括2002年10月8日32保密文件、版权所有北京

22、华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目从华融过去的发展经验来看，成功因素主要在于从华融过去的发展经验来看，成功因素主要在于天时天时人和人和地利地利 西城区所属骨干企业，可以较低成本获取土地 良好的政府关系和社会资源使华融在土地开发上运作顺利 房地产业走出低谷 中国入世及北京申奥成功，写字楼及住宅市场需求旺盛 抓住北京重点工程金融街开发的契机 金融街上市融资促进华融迅速发展 管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍 员工有强烈的归属感和自豪感 务实敬业的工作作风总结说来，华融公司利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，初步形成了一个品牌和较强的区域开发能

23、力。2002年10月8日33保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目能力分析表明，华融目前的能力是能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有四有四没有”1、有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；2、有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”；3、有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；4、有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”。2002年10月8日34保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融还没有形成系统的核心竞争力华融还没有形成系统的核心竞争力 一种组织能力，这种能力

24、是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。 能决定组织结构是否成功的关键性因素。 能够显著地为客户带来收益或节约成本。 与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。 企业精神 社会资源 融资能力 专有人才 专利技术 品牌 战略资源储备 华融具有良好的调动和利用社会资源的能力，但这种优势仅限于于北京市和西城区区域以内。 华融具有精明强干的有凝聚力的管理团队，工作作风务实敬业，但整个华融系统的企业文化没有成型。 “金融街”品牌具有一定知名度，但更倾向于地域品牌而非企业品牌，也还没有形成全国知名度。 华融较强的区域开发能力还没有经过完全市场化的检验，现有的项目管理能力还没有固化机制。核

25、心竞争力的定义核心竞争力的定义构成要素构成要素华融的潜在核心竞争力华融的潜在核心竞争力2002年10月8日35保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目“做大企业做大企业”和和“做强企业做强企业”的表现差别的表现差别1995年2000年公司治理发展战略管理人才增长速度做强做大2002年10月8日36保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目由于五大客观原因，华融的由于五大客观原因，华融的“战略发展观战略发展观”的形成和实施比国内先进同的形成和实施比国内先进同行万科要晚至少五年行万科要晚至少五年1、出生于“名门望族”，作为“大家闺秀”，能拿到好地，不愁

26、吃、不愁穿，没有生存竞争压力。2、房地产业本身的暴利。3、华远原来在西城区的房地产龙头老大的地位。4、1999年发生的两大公司重组。5、北京作为首都的特殊性，“首长工程、政府工程”多。2002年10月8日37保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目但是根据新华信的但是根据新华信的“中国产业竞争发展四阶段中国产业竞争发展四阶段”模型，华融的核心业务房模型，华融的核心业务房地产业在中国还处于地产业在中国还处于“有限竞争阶段有限竞争阶段”，所以一切还来得及，所以一切还来得及企业经营企业经营侧重点侧重点- 品牌推广- 扩大有效需求代表行业代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力

27、，石化，媒体入世对入世对行业影响行业影响最大- 专业- 规模房地产化工品不大- 综合- 资本运营消费电子品日用化妆品家电最小 管制垄断管制垄断 竞争阶段竞争阶段 有限竞争有限竞争阶段阶段 充分竞争充分竞争阶段阶段 市场竞争市场竞争 垄断阶段垄断阶段- 产业资源- 新技术无大2002年10月8日38保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目根据根据“新华信中国企业危机周期模型新华信中国企业危机周期模型”，华融目前面临，华融目前面临“竞争危机竞争危机”1-21-2年年3-43-4年年5-65-6年年7 7年以上年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading

28、)3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition)4、企业文化危机(Culture)客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业企业1 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n企业漏斗企业漏斗新华信新华信“L2C2”模型模型2002年10月8日39保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目房地产企业房地产企业“强强”的标杆研究表明华融的房地产业务还需进一步做强的标杆研究表明华融的房地产业务还需进一步做强总资产规模至少达到50亿元；房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；净资产收益率至少达到

29、10%；房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所有上市房地产企业的研究，新华信认为在房地产业有上市房地产企业的研究，新华信认为在房地产业“做做强强”应至少达到以下五个指标应至少达到以下五个指标资本雄厚资本雄厚房地产主营业务房地产主营业务市场地位突出市场地位突出企业盈利能力强企业盈利能力强不吃关系饭不吃关系饭体现公司综合能力体现公司综合能力的品牌优势突出的品牌优势突出2002年10月8日40保密文件、版权所有北京华融综合投资公司

30、发展战略和实施方案咨询项目五大指标制定的外部依据五大指标制定的外部依据总资产总资产50亿亿房地产主营业务收入房地产主营业务收入30亿元亿元净资产收益率净资产收益率10%地域扩张地域扩张强势品牌强势品牌2001年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此新华信选取了前五强企业作为参考）万科2001年的主营业务收入为45亿元，万达2001年的主营业务收入为40亿元2001年全国上市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%；万科2001年的净资产收益率为12%；作为市场化程度较高的房地产企业万科已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国10个城市

31、；万达2001年已将业务拓展到全国12个城市万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客忠诚度。2001年全国上市房地产公司总资产排名前十强企业的平均总资产是是48.13亿元万科2001年的总资产为65亿元，万达2001年的总资产为100亿元2002年10月8日41保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目五大指标制定的内部依据五大指标制定的内部依据总资产总资产50亿亿房地产主营业务收入房地产主营业务收入30亿元亿元净资产收益率净资产收益率10%地域扩张地域扩张强势品牌强势品牌整个集团公司的总资产在2001年末已经达到57亿元，因此，华融“做大”的阶

32、段性目标可以说已经完成2001年华融系统的主营业务收入为8.3亿元根据华融各公司提供的财务预测，2005年华融系统的房地产开发主营业务收入为21.5亿元左右，尚不能达到这个目标，但“跳一跳，摸得着”，需要进一步努力2001年华融的净资产收益率为9%，2000年的净资产收益率为6%10%的目标在公司膨胀较快的基础上也需努力才能达到华融的房地产业务目前还局限在北京市、尤其是西城区的范围内，要想实现真正做强的战略目标，就必须跳出本地市场，寻求区域外的发展“金融街”在北京地区的写字楼市场尚有一定的知名度，但还远远谈不上是全国知名品牌，华融在品牌建设上还任重而道远2002年10月8日42保密文件、版权所

33、有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润劣势劣势优势优势无差异无差异人力资源融资能力组织机构研发能力价值链前端环节较弱或呈弱化状态，价值链中间各环节呈较强状态部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降可复制的能力多体现在中间环节华融价值链分析华融价值链分析弱强2002年10月8日43保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链

34、分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强2002年10月8日44保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强2002年10月8日45保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析表明：华

35、融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强2002年10月8日46保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强2002年10月8日47保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析表明：华融部分环节优

36、势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强2002年10月8日48保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利利 润润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强2002年10月8日49保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大的竞争优势在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大的竞

37、争优势利利 润润投资策划土地获取规划设计 施工管理 销售管理土地开发人力资源 融资能力 组织机构 研发能力价值链中各环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化使该环节逐步淡出市场同质化使该环节逐步淡出市场化程度加强和区域外开发增加，原有优势将弱化华融现有优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节华融公司在投资策划环节中的能力相对较弱，是公司的劣势由于西城区内的可用土地资源减少和土地获取市场化进程的加快，华融土地获取环节的能力呈弱化趋势华融在区域开发上积累了相当的经验，但

38、还没有经过完全市场化的检验，还没有形成强大的竞争优势，进而培养成核心竞争能力华融价值链分析华融价值链分析华融目前的政府任务导向使公司忽视了对投资策划能力的培养2002年10月8日50保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目 专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。 细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。 文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。 万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。 优质永远砺炼自我的大气口号；为理想去实现造物主般的美好追求；每一天我们持续超越我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。 全国性品牌，地方性运作；法人治理结

39、构完善。 一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-万科杂志 推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活） 较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。 政府关系是弱项。 强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。战略战略结构结构员工员工技能技能风格风格共享价值观共享价值观系统系统7S 战略评估模型战略评估模型: 万科万科2002年10月8日51保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目7S 战略评估模型战略评估模型: 万达万达战略战略 从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建

40、设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模。 房地产主要集中在超大规模住宅区开发。 个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。 企业精神： 超值奉献，优质创新。企业原则： 诚实做人，精明做事。 企业口号： 让一切工作成为精品。企业目标： 追求最好，追求最大。 全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部。 人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院。 员工敬业，低调。激励机制比较完善。 市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强 政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手。 区域开发能力较强。 强调规范化、管理

41、严格。结构结构员工员工技能技能风格风格共享价值观共享价值观系统系统万达案例万达案例2002年10月8日52保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目选择万达作为标杆的原因选择万达作为标杆的原因万达的现状表明在目前国内房地产企业中，万达是比较优秀的。万达从区域内迅速拓展成为全国布局规模较大的房地产开发企业，其经验是有指导意义的。万达发展过程中盲目培育知名度，错误地实施品牌战略，搞多元化经营的教训是有借鉴意义的。3年前的万达也同样提出做强主业的发展战略，这点与华融的现状是有可比性的。万达提出诚实做人，精明做事，不作秀的管理风格与华融高层管理风格相似。万达也同样具有很强的区域开

42、发能力和成功经验。2002年10月8日53保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目7S 战略评估模型战略评估模型: 华融华融 集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多。 房地产主要集中在大规模区域整体开发。 高调做事，低调做人。 没有成形的企业文化。 法人治理结构较完善，董事长位置前移。 人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低。 员工敬业精神和忠诚度高。 政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。 区域开发能力较强。但是品牌优势还未确立，市场化程度低。 强调规范化、严格管理，但是职能部门功能弱化。战略战略结构结构员工员工技能技能风格风格共享价值观

43、共享价值观系统系统2002年10月8日54保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目对华融的现有战略诊断表明，华融缺乏系统化的战略规划和管理体系对华融的现有战略诊断表明，华融缺乏系统化的战略规划和管理体系 使命使命目标目标策略策略政策政策反馈 社会环境 行业分析 组织结构企业资源 企业文化 企业存在的理由在什么时间达到什么结果 完成任务 的计划 作决策的指导方针 方案方案 预算预算程序程序 评估结果并作出修改 结果结果外部外部内部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系华融现状华融现状 战略的提出来源可以归结为政府的指导因素、自身的经

44、验和感觉三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准 总公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通 2002年10月8日55保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融的愿景和使命缺失，企业的定位不明华融的愿景和使命缺失，企业的定位不明行动规划行动规划行动规划行动规划目标体系目标体系目标体系目标体系 战略目标战略目标战略目标战略目标 使命使命使命使命 愿景愿景愿景愿景一体化程度一体化程度具体化程度具体化程度具体而言，愿景和使命是在回答两具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题个极端重要的问题愿景：我们渴望成为

45、什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？愿景和使命是制定企业战略的总纲。华融在这两个环节的缺失，将使企业未来的发展失去方向感。特别是华融正处于从政府任务型定位向市场导向型定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是华融统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。举例举例华融现状华融现状福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司万科使命：建筑无限生活2002年10月8日56保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目 “三年做大，六年做强三年做大，六年做强”的战略目标缺乏指导性的战略目标缺乏指导

46、性精确可衡量涉及最重要的议题有挑战性但是可以实现有具体的时间限制公司公司愿景愿景目标目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率房地产销售收入预测其它业务销售收入预测外地市场北京市场上海深圳广州比较比较调整调整+ +- -+ + + +提供预测设定目标目标组成和设定示意目标组成和设定示意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3+ + + + +财务费用销售成本+ + +清晰的战略目标必须清晰的战略目标必须符合以下四个标准符合以下四个标准成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目

47、标细分按主要业务按地域系统化的战略目标系统化的战略目标2002年10月8日57保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目“四业四业”的发展战略并没有落实，值得商榷的发展战略并没有落实，值得商榷华融系统目前的营业收入构成华融系统目前的营业收入构成华融系统目前的利润构成华融系统目前的利润构成99年华融重组后确定的年华融重组后确定的“四业四业”发展现状发展现状房地产开发仍然是华融的绝对主业。公司绝大部分收入和利润都来自房地产开发业务。相应地，公司的主要资源也主要分配给了房地产业；依托于阜景项目的文化旅游产业目前囿于资源和人才的匮乏而前景不明；高科技行业之所以在当时被提出作为华融

48、的四业之一带有较大的时代特征。高科技泡沫破灭后，华融在该领域基本处于停顿状态；华融高层对于公司未来在金融业的发展抱有很大的期望，但金融业的政策和资金门槛使华融在该领域到目前为止也没有大的作为。华融发展战略方向华融发展战略方向基于华融业务组合的现状和未来分散单一房地产业务经营风险的需要，华融应在未来逐步降低整个系统对房地产开发业务的依赖，提高其它业务在公司业务收入和利润构成中所占的比重华融系统未来的利润构成示意华融系统未来的利润构成示意华融系统未来的营业收入构成示意华融系统未来的营业收入构成示意2002年10月8日58保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目高层领导危机意

49、识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高高低配置低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后养的不足，公司战略实施能力落后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发新华信中国企业的人才危机周期模型新华信中国企业的人才危机周期模型2002年10月8日59保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华

50、融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日60保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，华融目前的业务缺乏层次强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，华融目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长价值价值第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安

51、排时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年三年五年五年五至十年五至十年三层面示意三层面示意2002年10月8日61保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目新华信认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，华融在制新华信认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，华融在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面的因素这四个方面的因素现实资源现实资源发展战

52、略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，华融在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离华融的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵核心能力核心能力客观的讲，华融目前即使在自己的核心业务房地产开发领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了某些竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是华融制定发展战略时必须考虑的因素市场关联度市场关联度发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直

53、接增加企业的赢利能力风险关联度风险关联度房地产业的周期性和在2008年以后奥运概念退潮可能面临整体效益滑坡的风险（特别是华融重心所在的高档写字楼开发），因而，在制定发展战略时必须考虑组合中业务与房地产业的风险关联度华融华融发展发展战略战略2002年10月8日62保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目目前华融除核心的房地产开发业务外，其他的现存业务和潜在业务的目前华融除核心的房地产开发业务外，其他的现存业务和潜在业务的初步评估初步评估文化旅游文化旅游高科技高科技金融金融物业管理物业管理 物业经营物业经营 监理业监理业广告广告娱乐娱乐家电分销家电分销玻璃加工玻璃加工现实资

54、源现实资源核心能力核心能力市场关联度市场关联度风险关联度风险关联度2002年10月8日63保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目新华信认为，华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为新华信认为，华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一吃一个、夹一个、看一个个、看一个”价值价值第一层面第一层面房地产开发第二层面第二层面房地产开发衍生产业，如物业经营和物业管理第三层面第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择时间安排时间安排三年五年五至十年华融三层面示意华融三层面示意即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领

55、域中真正培育出自己的核心竞争力即所谓“夹一个”，就是借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域目标控制手段控股控股或相对控股参股2002年10月8日64保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地

56、产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险业开发和物业投资，避免经营风险举例一：香港恒基兆业集团举例一：香港恒基兆业集团91.69亿港元40.98亿港元举例例2002年10月8日65保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目177亿港元82.67亿港元举例例香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险物业开发和物业投资，避免经营风险 （续）（续）举例二：香港新鸿基集团举例二：香港新鸿基集团2002年10月8日66保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和

57、实施方案咨询项目对于核心的房地产业务，华融应采取对于核心的房地产业务，华融应采取“密集型增长战略密集型增长战略”，强化自，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金外地本地土地开发房产开发华融应充分利用公司在项目上的经验积累，发挥优势，在产品组合和细分市场作出定位和选择，可以考虑选择特定的细分市场，如高档写字楼和中低档住宅市场，在特定市场营造相应品牌，实现在房地产领域的密集成长住宅写字楼高档低档在区域扩张和市场选择上，华融公司可以考虑借助“金融街”开发的经验积累和良好口碑，实现异地扩展，摆脱西城区的资源束缚；并量力而行，以

58、实现公司的规模成长。市场选择市场选择产品选择产品选择2002年10月8日67保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目增长战略和增长模式选择增长战略和增长模式选择增增长战略略密集型增密集型增长一体化增一体化增长多元化增多元化增长产品开品开发市市场开开发水平一体化水平一体化纵向一体化向一体化相关多元化相关多元化跨行跨行业多元化多元化增增长模式模式有机有机发展展合并收合并收购自我自我创业战略略联盟盟2002年10月8日68保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融为实现华融为实现“做强做强”的阶段性目标，需要从的阶段性目标，需要从“三个层面三个层面”

59、创新入手，创新入手，系统培养自己的核心竞争力系统培养自己的核心竞争力制度创新制度创新制度创新制度创新 管理创新管理创新管理创新管理创新技术创新技术创新技术创新技术创新新华信创新模型新华信创新模型技术创新是结果客户细分市场细分技术研发营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工战略组织流程规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会董事会高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年2002年10月8日69保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目具体而言，根据具体而言，根据“新华信竞争力模型新华信竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养华，应从三个方面同时

60、入手，培养华融的核心竞争力融的核心竞争力华融华融核心竞争力核心竞争力管理竞争力：管理竞争力：内部到外部内部到外部员工员工中层管理人员中层管理人员高管高管市场竞争力：市场竞争力：外部到内部外部到内部客户客户经销商经销商供应商供应商合作伙伴合作伙伴治理结构竞争力：治理结构竞争力：由上到下由上到下股东会股东会董事会董事会高管高管新华信竞争力模型新华信竞争力模型2002年10月8日70保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目将华融核心竞争力的培养分解成将华融核心竞争力的培养分解成“三个竞争力三个竞争力”的提高，就是要使的提高，就是要使华融实现两个转变，即：从华融实现两个转变，即

61、：从“政府任务型政府任务型”向向“市场导向型市场导向型”转变，转变，从从“资源优势型资源优势型”向向“能力优势型能力优势型”转变转变市场竞争力市场竞争力管理竞争力管理竞争力治理结构竞争力治理结构竞争力政府任务型政府任务型市场导向型市场导向型资源优势型资源优势型能力优势型能力优势型股东配给资源的管理模式股东配给资源的管理模式单一项目市场竞争力模式单一项目市场竞争力模式短期完成项目任务的管理模式短期完成项目任务的管理模式以股东价值最大化为价值取向的以股东价值最大化为价值取向的股权结构、发展战略和激励约束机制股权结构、发展战略和激励约束机制系统性市场细分、客户定位清晰化的系统性市场细分、客户定位清晰

62、化的市场营销战略市场营销战略适当集权和分权、整合资源、优化流程的适当集权和分权、整合资源、优化流程的扁平式管理扁平式管理更大的能力带来更多的资源更大的能力带来更多的资源2002年10月8日71保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日72保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目结果营运现象员工效益不好企业竞争力不

63、强国有企业治理结构不顺市场营销能力不强扩张缓慢运营效率不高市场问题管理问题问题综合战略方向不清根源什么产业挣钱，就做什么业务非市场化的薪酬传统的对干部的管理体系与市场不相适应的组织结构决策反应时间长，速度慢高管理成本能做多大，不知道销售能力不强二级公司项目设计分别采购品牌知名度弱资金占用大而长虽然华融表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题虽然华融表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题和企业管理竞争力问题和企业管理竞争力问题公司治理问题股东回报不高2002年10月8日保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融的治理结构竞争力方面共存在五个

64、方面的问题华融的治理结构竞争力方面共存在五个方面的问题1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；2、上市公司和非上市公司股东目标的差异；3、董事会本身的运营问题；4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。2002年10月8日74保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目公司治理结构竞争力公司治理结构竞争力“重要性重要性迫切性迫切性”（PQM模型）分析表明，模型）分析表明，集团公司对二级权属子公司的治理模式是最重要和最迫切的问题集团公司对二级权属子公司的治理模式是最重要和最迫切的

65、问题最迫切最迫切最不迫切最不迫切最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP5P5P3P3P4P4P1P1P2P2P1：合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；P2：上市公司和非上市公司股东目标的差异；P3：董事会本身的运营问题；P4：董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；P5：集团公司对二级权属子公司的治理模式。2002年10月8日75保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目由于华融历史上的由于华融历史上的“政府任务型政府任务型”以及以及“资源优势型资源优势型”经营模式

66、给经营模式给华融的治理结构竞争力带来了很大的先天不足华融的治理结构竞争力带来了很大的先天不足公司名称公司名称华融所占股份华融所占股份其他公司所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股东38%德胜公司40%北京城建等两大股东各占30%敬远公司51%华远等两大股东占49%嘉鸿公司53%天恒置业占47%金易公司70%育荣公司占30%2002年10月8日76保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目从合作股东的结构看，这种治理结构带来三大弊端从合作股东的结构看，这种治理结构带来三大弊端股东利益上股东利益上战略发展上战略发展上管理操作上管理操作上弊端弊端举例举例合资公司的利益最

67、大化与合资股东的利益最大化有矛盾华融要在德胜公司增资扩股，合资的另外两方不同意合资股东方对合资公司未来的发展方向达成共识比较困难，因而，合资公司本身也左右为难各大股东方都在合资公司中派进自己的管理人员，造成行动掣肘，内耗严重嘉鸿公司的董事长与总经理来自不同的股东方，矛盾尖锐，影响了公司的正常运作原华融股份投资策略不一致导致股东方矛盾激化2002年10月8日77保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目从合作股东的性质看，这三大弊端只有通过华融对核心业务二级子从合作股东的性质看，这三大弊端只有通过华融对核心业务二级子公司尽量实行绝对控股才能解决公司尽量实行绝对控股才能解决公

68、司名称公司名称目前所占股份目前所占股份未来股份增持（减持）目标未来股份增持（减持）目标金融街控股62%51%德胜公司40%67%嘉鸿公司53%67%金易公司70%维持不变敬远公司51%33%2002年10月8日78保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目要解决华融法人治理结构竞争力的第一个问题，就必须解决国有独要解决华融法人治理结构竞争力的第一个问题，就必须解决国有独资公司和合资公司股东价值追求目标的差异资公司和合资公司股东价值追求目标的差异华融华融/西城区政府西城区政府外资（个人）外资（个人）内资国企内资国企战略目标的长短战略目标的长短投资的去向投资的去向管理层管理层

69、追求区政府主要班子任期内的长远性第三长最好投在西城区，以便使GDP和税收留在西城区合资公司生存期长短，如敬远第二长取决于项目合作期的长短，如德胜、嘉鸿、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司战略发展的投向追求任期内的长远战略最长与“我”合作，不和别人合作2002年10月8日79保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目应围绕应围绕“把华融办成基业常青的公司把华融办成基业常青的公司”这一目标来调整公司的股东结构这一目标来调整公司的股东结构内资合资（含最终内资合资（含最终是国有资本的外资）是国有资本的外资）民营控股公司民营控股公司上市公司上市公司真正外资真正外资1.

70、以此为核心，运用其资金收购其他公司的股权2.不同定位组成不同的上市公司：将物业、住宅和目前的金融借控股拆分开1.今后合作的一类合作伙伴2.范围放在下面一类企业：有资金方、有经验方1.原则上逐步全额收购现有伙伴的股份或全部出售自己在这些合资企业的股份2.今后，凡到外地开发找当地合作伙伴合资时，华融要控股67%以上3.最终是和国企的合作方合作，只有一个标准：对方有土地资源1.限定在一些新进入业务中，如物业管理、设计、咨询等2.对等持股50%，以便可以保持合并报表进入上市公司的可能性1.长远目标：管理层持股20%以上；2.在具体情况下，学习两个模式之一：TCL模式和联想模式TCL模式：从年薪制突破向

71、“与业绩挂钩的国有资产授权经营企业的管理者增值奖励转股权”转变联想模式：从增量入手，以某一具体方法计算折成股权2002年10月8日80保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融法人治理结构竞争力的第二个问题，是华融系统内的上市公司和华融法人治理结构竞争力的第二个问题，是华融系统内的上市公司和非上市公司的不同之处的存在，具体有五个方面的差异点非上市公司的不同之处的存在，具体有五个方面的差异点资金来源资金来源资金去向资金去向资金运作程序资金运作程序上市公司上市公司非上市公司非上市公司战略导向的原则战略导向的原则管理一体化原则管理一体化原则股本融资，短期资金压力低信贷融资+

72、债券融资+私募融资必须严格按配股说明书规划投向（75%）可以根据项目的进退灵活处理，变动资金投向董事会批准，而董事会是由华融控制的除了100%控股的金融街开发等公司外，其他合资形式的公司需要争得其他主要股东方的同意任何投资都必须以赢利为目的只能在既定战略下投资以奥运工程为导向以政府任务为导向在某些方面可以和集团方便地保持一致（如ERP系统的选型），但必须执行证监会的“三分开”原则每个合资公司的管理和集团公司的管理可以一致，也可以不一致2002年10月8日81保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董要解决华融法人治

73、理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率事会的运营效率新华信改造董事会模型新华信改造董事会模型有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：第一阶段改造的四个目标：1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责、权、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person” ）2002年10月8日82保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实

74、施方案咨询项目有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造的四个目标：第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。4、议决组合过程： 有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事

75、会，就是各种议题议和决的不同组合。在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）事会的运营效率（续）新华信改造董事会模型新华信改造董事会模型目前华融公司目前华融公司2002年10月8日83保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造的四个目标：第三阶段改造的四个目标：1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略

76、内容和实施方式。2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准” （即High Standard）要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）事会的运营

77、效率（续）新华信改造董事会模型新华信改造董事会模型2002年10月8日84保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造的四个目标：第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即 Consistence）要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须

78、提升华融董要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）事会的运营效率（续）新华信改造董事会模型新华信改造董事会模型2002年10月8日85保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体“芯芯”CHIP CHIP 选择正确的人选择正确的人PersonPerson拥有充分的信息拥有充分的信息InformationInformation坚持高标准坚持高标准High StandardHigh Standard努力到永远努力到永远ConsistenceConsisten

79、ceCHIPCHIP2002年10月8日86保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目要解决华融法人治理结构竞争力的第四个问题，就要发挥目前董事会对公要解决华融法人治理结构竞争力的第四个问题，就要发挥目前董事会对公司管理层的考评、激励和约束作用司管理层的考评、激励和约束作用制定人制定人制定原则制定原则制定方法制定方法华融总部华融总部上市公司上市公司制定时间制定时间考核时间考核时间兑现情况兑现情况其他二级公司其他二级公司三级公司三级公司区政府和国资委集团董事会集团董事会二级公司董事会根据公司运营特点根据公司特点和任职期限下一个任期前根据历史资料和未来的发展趋势预测，同管理层

80、共同协商有挑战性、可完成、可实现、可兑现、有竞争力2002年10月8日87保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目管理层的考评指标体系可以采取管理层的考评指标体系可以采取“平衡计分卡平衡计分卡”的综合性指标体系的综合性指标体系财务指标财务指标市场指标市场指标管理指标管理指标二级指标二级指标三级指标三级指标创新指标创新指标一级指标一级指标公司公司战略战略目标目标开发总面积/资产负债率净资产收益率/速动比融资能力直接融资能力间接融资能力市场地位品牌价值全国布局认知度/溢价能力满意度/项目/储备土地法人治理结构/项目成功率资源整合能力项目总体控制能力集团资源整合能力社会资源整

81、合能力工程质量/工期控制能力人力资源/企业文化系统化市场营销策划能力第二主业收入比例/人均利润率高级人才比率培训体系和费用2002年10月8日88保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目公司管理层的收入构成应是由五个部分组成的公司管理层的收入构成应是由五个部分组成的基本工资短期奖金计划正常福利高级人员的岗位津贴长期激励计划举例举例2002年10月8日89保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目根据新华信的研究，中国上市公司管理层的长期激励计划有十大模式根据新华信的研究，中国上市公司管理层的长期激励计划有十大模式一、业绩股票二、股票增值三、股票期权

82、四、复合模式五、虚拟股权六、MBO七、业绩单位八、经营者持股九、延期支付十、员工持股2002年10月8日90保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目业绩股票是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者,股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。 佛山照明佛山照明 （000541000541）自2001年起，佛山照明建立了中高级管理人员股权激励制度。股权激励对象为高层、中层管理人员和技术骨干。基金确定标准以每年公司年度ROE是否达到6为授予股权激励基金的考核指标。凡低于6（不含6）的，不得提取股权激励基金；凡达到6时，即可按税后利润总值5的比例计提股权激励基金

83、操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点 奖励基金通过按当时的市价从二级市场上购买本公司股票的方式完成，从而绕开了目前公司法中有关股票期权的法律障碍 有一定的长期激励约束效用 只能适用于经营业绩良好、现金流量充足的企业。较高的激励成本决定了激励对象难以扩大中国上市公司管理层的长期激励模式之一中国上市公司管理层的长期激励模式之一: 业绩股票业绩股票2002年10月8日91保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目股票增值权是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配

84、股权中石化中石化(600028)(600028)中石化 2000 年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高层管理人员采用股票增值权进行激励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人。股票增值权数量为 2.517亿H股，占总股本的0.3%。授予对象为 480 名在关键部门工作的中高级管理人员操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点相对于股票期权，股票增值权比较简单，更易于操作激励收益金额较低，管理人员创造的价值与他们的所得仍不成比例这样股票增值权应有的激励效率便会降低，影响员工的士气和公司的业绩中国上市公司管理层的长期激励模式之二中国上

85、市公司管理层的长期激励模式之二: 股票增值股票增值2002年10月8日92保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。 长源电力长源电力 （000966000966）主体思路是在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量股票，按规定价格售予公司的管理层。激励范围为公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，考核指标为ROE高于9、总资产报酬率高于3.87；股票期权数量为公众股的0.1

86、%；期权的赠予时间为股东大会后；行权价为公司股票首次发行价6.1元 110%120%。操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点 有长期激励作用 为跨国公司广泛采用 国有股的出让受到诸多限制并必须经过严格的审批程序 期权行使制度、相关的税法和会计法等目前政策空白中国股市市场价格很难反反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性中国上市公司管理层的长期激励模式之三中国上市公司管理层的长期激励模式之三: 股票期权股票期权2002年10月8日93保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目复合模式是指综合采用了多种股权激励模式吴忠仪表吴忠仪表2000

87、年 7 月通过了实施股票期权、期股和员工持股计划的议案。采用“期权期股”的组合激励约束机制，方案初次人员仅限于公司决策层、管理层、主要研发人员和关键岗位人员。期权、期股所需股票来源渠道为：期权所需股票来源为二级市场流通股票或公司定向增发新股；期股所需股票来源为公司定向增发新股和国有股转让。公司每年利润增长率和净资产收益率都应达到一定水平，否则被授予人也不准行权，实施结果：国家持股比率由47.37降低到30操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点双重长期激励计划，激励约束相融。期权、期股的实行取决于二级市场的股票价格，而我国目前的股票价格无法真实反映企业的业绩严格的限制，将使实施

88、股票期权制度给高管人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现，进而削弱了其激励作用的发挥。中国上市公司管理层的长期激励模式之四中国上市公司管理层的长期激励模式之四: 复合模式复合模式2002年10月8日94保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 上海贝岭上海贝岭1999年7月开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有”激励计划，现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。主体思路是将每年员工奖励基金

89、转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现；借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付，并非真正的股票期权；公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。 操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点 虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构 目前，广大公司所实施的期权期股计划奖励的范围太小，一般员工被排除在外，可能会由于激励不够而使计划失败中国上市公司管理层的长期激励模式之五中国上市公司管理层的长期激励模式之五: 虚拟股票虚拟股票2002年10月8日95保密文件、版权所有北

90、京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目又称“经理层融资收购”，指公司的管理层利用借贷资本购买本公司的股份，改变公司资产结构，进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为 粤美的（粤美的（000527000527） 2000年4月，由美的集团管理层和工会于共同出资组建收购主体 美托投资有限公司，注册资本为1036.87万元，法定代表人为粤美的董事长何享健，经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。美托投资的股份结构为何享健持股25，为第一大股东；美的集团执行董事陈大江持股10.3，为第二大股东。在美的，持有美托股份的管理层大约有多人，约占“美托”总股本的78；剩下2

91、2的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点 目前有关的金融制度不健全、法律制度的不完备给上市公司实现MBO造成的一定的困难。股份转让价格的确定涉及到国有资产在转让中是否流失的问题 克服了内部人控制的问题，并能有效地促进公司治理结构的完善，提高企业的经营效率，在西方一度流行中国上市公司管理层的长期激励模式之六中国上市公司管理层的长期激励模式之六: MBO2002年10月8日96保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金东方创业东方创业 2

92、000 年10 月东方创业通过经营层及主要业务骨干激励方案。方案规定，实现经营目标（税后利润指标），提取税后利润的2作为基本奖励金；超额完成指标，再按超额区间分段提取，作为超额奖励金。激励方案特别强调收益风险对等原则，在设置奖励金的同时规定，若实现税后利润低于指标的10，按上年度经营者收入扣减30。奖励基金中，30采用现金形式，分发给有关个人，70为风险基金，由公司统一托管操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票，除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受股价的任何其他影响 衡量指标容易忽视公司长期发展利益中国上市公司管理层的长

93、期激励模式之七中国上市公司管理层的长期激励模式之七: 业绩单位业绩单位2002年10月8日97保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目 中远发展（中远发展（600641600641） 中远发展借公司增发新股之际，向三位主要的管理人员定向增发了一定数量的股票。股票的增发价格8.87元低于当时的市场价格（10元左右）12%。可以说在公司管理人员持股计划当中，公司做了一定的补偿。管理层的持股数量较大。公司三位管理人员的总持股数量达到了75万股左右，虽不足总股本的千分之二，但绝对数值达到 700万之巨。操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点 在上市公司高层管理

94、广泛采用 较高的管理增值股比例反映出公司管理层对公司发展的信心。 公司若无偿赠送经营者股票往往会被理解成国有资产的流失，遭受很大的阻力在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东。中国上市公司管理层的长期激励模式之八中国上市公司管理层的长期激励模式之八: 经营者持股经营者持股2002年10月8日98保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目延期支付计划是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、

95、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给受益人操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点奖励与惩罚并存的延期支付方式可以激励公司管理层作出符合公司长远利益的决策，从而有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化的倾向 延期期限过长将减弱激励作用 三木集团（三木集团（000632000632） 公司对完成考核指标的管理层进行“效益薪金”奖励，其中70%须用来购买本公司的股票，并进行一定时间的冻结。授予对象为集团公司及子公司的管理层。考核指标为利

96、润指标及对公司长远发展努力程度。激励额度为净利润的5%提取效益薪金制度，其中70%用于购买本公司股票，并于锁定。延期时限为任职期限。 中国上市公司管理层的长期激励模式之九中国上市公司管理层的长期激励模式之九: 延期支付延期支付2002年10月8日99保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目 金地集团金地集团 （600383600383）1994年，金地集团实施员工内部持股。设计了2530万股作为员工持股总额，每股面值为1元。员工持股总值不超过总股本的30。实行员工持股后，公司总股本中约70为国有股和法人股，约30为内部职工股。员工持股资金来源主要由个人出资、公司划出专项

97、资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。 员工委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东。操操作作方方式式案案例例模模式式分分析析优点优点缺点缺点 工会社团法人持有公司较大比例的股份，员工有效参与公司决策 避税功能：金融机构向职工持股占30以上的公司贷款，其利息收入减半征收所得税反收购功能认股权制度需要健全的股市，当股份不能反映公司业绩时，认股权的激励作用自然大打折扣员工持股计划：指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划，通常做法有两种：一种是通过信托基金组织，另一种方法是一次性购买原股东的股票，企业建立

98、工人信托基金组织中国上市公司管理层的长期激励模式之十中国上市公司管理层的长期激励模式之十: 员工持股员工持股2002年10月8日100保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部

99、门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目展目标管理手段管理手段应用方式用方式要解决华融法人治理结构竞争力的第五个问题，就要解决目前华融对二级公司管理不顺的要解决华融法人治理结构竞争力的第五个问题，就要解决目前华融对二级公司管理不顺的问题，根据问题，根据“集团控股公司管理模式集团控股公司管理模式”分析，华融目前的管理模式既有财务管理型，又有分析，华融目前的管理模式既有财务管理型，又有战略管理

100、型，还有操作管理型。形成战略管理型，还有操作管理型。形成“强二级子公司，弱总部职能部门强二级子公司，弱总部职能部门”的状况的状况现在华融的管理现在华融的管理对家电公司、玻璃公司、动感影院项目对敬远公司对金融街开发、金融街控股、德胜公司、嘉鸿公司等2002年10月8日101保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目目前华融这种对子公司的管理模式可以称之为目前华融这种对子公司的管理模式可以称之为“物理混合模式物理混合模式”，它存在五大问题它存在五大问题1.对核心产业房地产业的管理存在“重复、分散”的弊端，不能资源共享；2.对非核心产业，采用了财务管理模式，存在“管理精力分散、

101、投资回报不值”的问题；3.总部最高管理层管理面广，精力、时间不集中，人很疲劳，而效果不彰；4.总部职能部门无法对二级子公司实行从上而下的职能领导和资源整合；5.二级子公司相互之间的文化差异大，整个公司形成不了统一的文化。2002年10月8日102保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目对于一个已经做大的公司，要避免对于一个已经做大的公司，要避免“大而软散大而软散”的大企业毛病，首先的大企业毛病，首先要有一个强势的企业文化，才能形成要有一个强势的企业文化，才能形成“企业文化张力企业文化张力”和和“企业管理企业管理张力张力”。要做成一个强大的公司，必须达到。要做成一个强大的

102、公司，必须达到“六个统一六个统一”统一的企业文化理念统一的公司品牌形象统一的财务管理体系统一的投资决策统一的人力资源管理统一的信息系统2002年10月8日103保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日104保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目按照新华信按照新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型中国公司的企

103、业管理发展三步曲模型”，华融目前是，华融目前是处于能人管理阶段处于能人管理阶段创业阶段：创业阶段：熟人管理熟人管理同事企业上下级企业家族企业同学企业成长阶段：成长阶段：能人管理能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术发展阶段：发展阶段：职业经理人管理职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进2002年10月8日105保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融的管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决华融的管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决1.建立战略规划的能力和程序；2.调整管理模式和组织结构；3.建立战略考核和激励制度；4.制定职能战略；5.完善管

104、理制度和业务流程。2002年10月8日106保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目新华信认为，管理竞争力新华信认为，管理竞争力“重要性重要性迫切性迫切性”分析表明，建立战略分析表明，建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题规划能力和程序是最重要和最迫切的问题最迫切最迫切最不迫切最不迫切最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P5P5P2P2P4P4P3P3P1：建立战略规划的能力和程序；P2：调整管理模式和组织结构；P3：建立战略考核和激励制度；P4：制定职能战略；P5：完善管理制度和业务流程。2002年10

105、月8日107保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目要解决华融管理竞争力的第一个问题，华融应该建立起强有力的战略规要解决华融管理竞争力的第一个问题，华融应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向划能力和相应的战略规划程序，以保证公司的经营方向美国通用电气公司战略制定和管理程序美国通用电气公司战略制定和管理程序总公司决策层总公司业务规划部、财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制举例举例2002年10月8日108保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战

106、略和实施方案咨询项目解决华融管理竞争力的第二个问题，华融应调整管理模式和组织结构，解决华融管理竞争力的第二个问题，华融应调整管理模式和组织结构，以达到资源的优化配置和有效竞争以达到资源的优化配置和有效竞争目前华融总部定位于投资管理公司，总部成为投资中心、财务中心、企业管理中心和人力资源中心。但企业在实际运作中，下属的运营单位的领导都是企业的经营班子成员，运营管理主要依靠股东代表、“董事长位置前移”来管理，更类似于操作型管理模式。而职能部门的相对弱化不能很好地提供支持和服务，还造成了与下属公司的摩擦。目前下属公司有7个房地产公司，它们多是配置健全的项目公司，在产品上也没有显著不同的定位。这不但在

107、公司内部造成资源配置的效率不高，而且可能在下属公司间造成市场上的直接竞争。华融现状华融现状调整以支持公司新的发展战略、提高资源配置效率为目标。调整必须考虑到现阶段华融的实际情况逐步推进，不能急于求成，打乱华融的正常工作开展。针对不同性质的业务可以考虑采用不同的管理模式，以达到有效管理。华融组织结构调整思路华融组织结构调整思路2002年10月8日109保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融以后的管理模式和组织结构到底选择哪种模式：集团公司型或是华融以后的管理模式和组织结构到底选择哪种模式：集团公司型或是投资管理公司型？投资管理公司型？集团公司型集团公司型必要性必要性

108、好处好处坏处坏处实施障碍实施障碍投资管理公司型投资管理公司型在做强房地产主业阶段很有必要便于发挥集团各部分协同效应，有利于主业核心能力的培养削弱下属公司或部门的独立性和主观能动性，易得大企业病现有权属子公司的持股结构很难改变，总部各职能部门能力不能适应要求权属子公司受到华融领导班子成员的个人领导，控制也相对有效；子公司能发挥主观能动性集团各部分不易发挥协同效应，不易培养主业上的核心能力随着公司业务的不断拓展，没有足够的高级管理者来实施对子公司的有效控制在整合华融与金融街合并阶段很有必要2002年10月8日110保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目目前华融通过法人治理

109、结构控制下属公司的管理模式存在四大弊端，需目前华融通过法人治理结构控制下属公司的管理模式存在四大弊端，需要考虑调整要考虑调整总部为实现对权属子公司的控制，只能通过华融领导班子各个成员亲自出任这些子公司的法人代表来实现。这一方面将总部领导班子成员的精力牵扯到子公司的具体事务中，另一方面则屏蔽了总部各职能部门对权属子公司相应职能部门的控制和管理，不利于发挥集团合力，降低了整个集团的运作效率；子公司法人代表的双重身份（既是华融的管理班子成员、又是子公司的法人代表）使得当两家公司的利益发生矛盾时，难以保证华融集团的利益最大化，同时也容易造成集团内各个子公司的离心倾向；运作效率低运作效率低优化经营难优化

110、经营难要素控制弱要素控制弱离心倾向大离心倾向大对于集团内从事不同层面业务的各个子公司采用相同的管理模式，但实际上总部应对不同层面业务采取不同的管理模式，以实现集团范围内最大程度的经营优化；对于华融的核心主业房地产业，这种管理模式分散、浪费了公司的资源，不利于总部对房地产价值链上关键成功要素的控制，影响了华融房地产主业核心竞争力的培育；2002年10月8日111保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目为什么房地产业务的组织结构应该整合：从房地产运作价值链分析，应该在集团总部和为什么房地产业务的组织结构应该整合：从房地产运作价值链分析，应该在集团总部和项目公司间设置事业部管

111、理的模式集中管理项目公司间设置事业部管理的模式集中管理利利 润润部分集团部分子公司子公司独立运营为主集团运营为主战略管理 财务管理人力资源管理品牌管理信息管理投融资管理培训管理国际合作投资策划 土地获取规划设计采购管理施工管理土地开发质量管理销售管理部分集团部分子公司子公司独立运营为主集团运营为主2002年10月8日112保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融组织结构调整思路华融组织结构调整思路注：示意图上反映的为管理关系2002年10月8日113保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目公司发展战略是华融组织结构调整的出发点公司发展战略是华

112、融组织结构调整的出发点公司战略公司战略管理模式和管理模式和组织结构组织结构业务组合三层面核心业务房地产业进一步“做强”集团成长目标根据新华信的初步判断，华融至少在未来三到五年内仍以房地产开发为自己的主营业务，并适当关注第二和第三层面业务，因此，如何管理三层面业务并加强对房地产业价值链关键环节的控制就成为组织设计上必须考虑的关键问题华融应在组织上成立三个事业部分别管理，同时制定资源分配政策和相应的管理模式，例如：可以对房地产事业部采取操作管理型管理模式而对投资管理事业部采取财务管理型管理模式三个事业部在组织形式上既可以表现为总部的实体部门，也可以表现为华融绝对控股的子公司。例如，对房地产业务，可

113、以由华融100%控股的“金融街开发”为载体，目前下属各房地产公司将以项目公司的形式归房地产事业部管理，华融派驻这些公司的管理者不再定位为独立企业法人代表，而是项目负责人受总部的统一领导。为加强对华融绝对主业房地产业价值链关键环节的控制，华融应在房地产事业部层面上成立规划设计、采购、工程控制、市场调研等职能部门，将以前分散于各项目公司的职能区别不同情况逐步上收，实现资源共享，提高竞争力强化财务、人力资源等职能战略加强总部职能部门作用，统一调配资源2002年10月8日114保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目要解决华融管理竞争力的第三个问题，华融必须建立和完善考核体系和

114、激励要解决华融管理竞争力的第三个问题，华融必须建立和完善考核体系和激励制度制度目前华融的考核体系，过于简单化，难以全面评价和发掘员工的潜力。目前华融系统内某些企业如金融街控股推行了激励基金机制，一定程度上调动了下属公司高层的积极性，但整个华融系统内的激励制度市场化、专业化程度较低，激励手段单一，强度小，效果不尽人意。华融现状华融现状分解战略指标公司战略目标财务客户运营监控评估执行计划时间表报告制度授权范围控制指导和激励反馈员工评估激励制度企业文化绩效障碍人才技术流程文化绩效目标短期目标长期目标排除障碍人才技术流程文化确定经营方向确定执行障碍根据战略调整奖励政策，将执行表现作为重要考核指标。确保

115、战略执行所需的资源，尤其是预算建立战略支持体系，引导企业建立新的文化，给予充分授权建立报告和反馈制度，保证信息沟通激励约束制度激励约束制度考核体系示意考核体系示意2002年10月8日115保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目解决华融管理竞争力的第四个问题，华融应建立关键职能战略解决华融管理竞争力的第四个问题，华融应建立关键职能战略投资战略：该战略涉及到企业的资金在各部门、产品、项目间分配的问题。融资战略：即决定什么是企业的最佳筹资组合或资本结构。投资收益分配战略：这一战略会影响到投资者和股东对企业的看法和股票在股票市场上的表现。没有清晰的资本结构和投资规划，资金筹措

116、和使用缺乏统筹规划，随意性较大，财务资源使用效率有待进一步提高。市场战略包含从市场定位到品牌管理等方面的内容。华融在房地产业务上没有一个明确的市场定位，很多项目带有浓厚的政府任务指令色彩。市场推广处于无序状态，各自为政，缺乏统一的规划和管理。金融街的区位优势有待转化为华融的品牌优势。涉及人才规划、招聘录用、培训、职业生涯规划等方面。公司没有成体系的人才规划、培训和使用计划。 公司目前的人才结构与不能很好地支持公司未来的发展。 公司的人才市场化程度较低，无法吸引急需的专业人才。 人才激励机制不完善，没有完全到位。财务战略财务战略人力资源战略人力资源战略市场战略市场战略华融现状华融现状华融现状20

117、02年10月8日116保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目要解决华融管理竞争力的第五个问题，华融应完善关键管理制度和业务要解决华融管理竞争力的第五个问题，华融应完善关键管理制度和业务流程。流程。名名称称战略管理制度/流程战略管理战略管理职能管理职能管理运营管理运营管理人力资源制度/流程财务管理制度/流程投资管理制度/流程运营监控管理制度/流程实实施施流流程程行政管理制度/流程类类别别示意示意2002年10月8日117保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总

118、体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日118保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融的市场竞争力方面共存在五个方面的问题华融的市场竞争力方面共存在五个方面的问题1.品牌统一问题2.从价值链环节看，问题主要存在于投资策划和市场营销能力3.从产品角度看，是进入其他产品市场如住宅开发市场的问题；从服务客户的市场角色看，是从单纯的开发商到集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司的问题4.从项目实施（土地储备）市场地域看，是走出西城区和北京市，成为全国性公司的问

119、题5.从资源构成看，是如何进行国际化的问题2002年10月8日119保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目公司市场竞争力公司市场竞争力“重要性重要性迫切性迫切性”分析表明，投资策划和市场营分析表明，投资策划和市场营销能力是最重要和最迫切的问题销能力是最重要和最迫切的问题最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP4P4P1P1P2P2P3P3P5P5P1：品牌统一问题；P2：从价值链环节看，问题存在于项目策划和市场营销能力；P3：从产品角度看，是是否进入住宅开发市场的问题；从服务客户的市场角色看

120、，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；P4：从项目实施（土地储备）市场地域看，是是否走出西城区和北京市，成为全国性公司的问题；P5：从资源构成看，是是否进行国际化的问题2002年10月8日120保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融市场竞争力的第一个问题，是品牌的问题。品牌是公司的一项华融市场竞争力的第一个问题，是品牌的问题。品牌是公司的一项重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础，忽视品牌必重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础，忽视品牌必将让公司付出沉痛的代价将让公司付出沉痛的代价为什么需要品牌为什么需要品牌品牌能在逆境

121、中生存。品牌能经久不衰。品牌能跨越市场界限。品牌能给公司带来额外的财务回报（品牌溢价）。品牌在员工能动性、招聘和吸引投资方面有巨大作用。品牌如何建立品牌如何建立品牌评估：了解市场，正确判断品牌的目前状况品牌承诺：创造、传播长期的品牌价值导向品牌规划：创造品牌内涵所涉及的品牌框架品牌文化：拟定品牌原则、制定品牌目标、培育公司的品牌文化品牌定位的考虑品牌定位的考虑品牌定位应该针对目标市场进行。一个品牌应该只有一个真正的定位。公司必须考虑当前的市场定位，也要对品牌所要争取的长远地位做到心中有数。离开品牌体验，定位就会前功尽弃。2002年10月8日121保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和

122、实施方案咨询项目华融目前没有明确的品牌战略，对如何统一品牌也还没有形成切实华融目前没有明确的品牌战略，对如何统一品牌也还没有形成切实的思路的思路公司品牌产品大类品牌产品品牌品牌的层次品牌的层次品牌的结构品牌的结构主品牌非对称母公司效率灵活性华融采取那一种品牌结构？现有核心业务房地产业的产品包括高档写字楼和中档住宅，能否使用相同的品牌？如果不能使用同一品牌，是否应该使用不同的品牌去支持不同的市场定位？现有的“金融街”品牌能否被华融系统使用？2002年10月8日122保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融品牌方案的选择：品牌方案的最终选择应围绕公司的发展战略来制订华融

123、品牌方案的选择：品牌方案的最终选择应围绕公司的发展战略来制订定位会被局限在写字楼和商业区可能不能被上市公司以外的项目使用可能没有市场号召力方案一方案一方案二方案二方案三方案三方案方案方案四方案四优点优点缺点缺点沿用华融品牌沿用金融街品牌沿用现在某一下属子公司的品牌新创一个品牌顺理成章以后如进入金融行业有好处易推广，有一定知名度有上市公司支撑，有呼应可以借用过去的资源已经有历史重新开始，较易选择一个理想的字号易混淆可能不能注册过去的积累用不上2002年10月8日123保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融市场竞争力的第二个问题，是投资策划和市场营销能力的问题华融市场

124、竞争力的第二个问题，是投资策划和市场营销能力的问题土地储备土地储备品牌价值品牌价值拿地块的能力拿地块的能力拿客户的能力拿客户的能力房地产项目成功的关键：地段！地段！还是地段！房地产公司成功的关键：客户！客户！还是客户！土地资源土地资源市场营销市场营销1.可获得性；2.有目的的去拿某些特定的地段；3.竞拍土地地块的资金实力。1.整个客户群的分析把握能力；2.对连续性项目的策划能力；3.对合作伙伴的筛选和长期战略伙伴的选择。投资策划投资策划2002年10月8日124保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目投资策划能力（投资策划能力（STP模型）比较分析表明，华融的投资策划能

125、力处于模型）比较分析表明，华融的投资策划能力处于劣势，有待加强劣势，有待加强万科万科万达万达华融华融项目发展计划项目发展计划预可行性分析预可行性分析市场需求分析市场需求分析（SEGMENTATION)目标客户群分析目标客户群分析(TARGETING)客户定位分析客户定位分析(POSITIONING)产品设计概案产品设计概案有明确的经营理念和公司发展战略为指导有专业的高素质队伍和长期成功运作经验，项目成功率较高专业人员进行经济和行业分析，曾成功预测国内住宅市场将长久保持上升趋势准确分析出中高档住宅是是最大的市场需求把中高等收入且具有一定文化素质人群作为最终服务对象利用品牌，统一形象，创造内涵。“

126、建筑无限生活”公司有统一战略规划，倡导规模经济，大手笔运作高成本聘请国外专业机构进行调研分析，与公司内研发分析对比，大型项目成功率较高市场需求分析准确，动态把握能力强，成功抢占商业房地产领域，购物广场开发在全国呈规模扩张住宅地产以中高档住宅和大面积小区建设为主，商业地产只建设未来需求较大的大型购物广场住宅地产把中高等收入和动迁户作为服务对象，商业地产把急于在中国拓展业务的国际零售商作为服务对象力求特色，创造精品，追求完美。政府任务导向型，圆满、经济、保质、按期是首要选择。多体现社会效益由政府有关部门代行个别项目有所体现，但总体能力不强个别项目有所体现，但总体能力不强个别项目有所体现，但总体能力

127、不强特性鲜明，有成功案例2002年10月8日125保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融市场竞争力的第三个问题是产品和服务系列的问题。在产品系列华融市场竞争力的第三个问题是产品和服务系列的问题。在产品系列上，华融要明确的一个产品策略是：把住宅作为区域开发中的一部分，上，华融要明确的一个产品策略是：把住宅作为区域开发中的一部分，还是作为独立的产品来发展还是作为独立的产品来发展优点优点不足不足适用情况适用情况住宅作为整区域开发的一部分住宅作为整区域开发的一部分住宅作为独立产品来开发住宅作为独立产品来开发清晰的定位独立运作，难度大没有综合优势在西城区和合作伙伴一起做地理

128、位置，地段面积要有标准配套优势没有单独运作能力外埠战略选择战略选择战略行动战略行动为辅为主考虑以某一公司为依托，主攻开发住宅市场考虑以某一公司为依托，主攻开发住宅市场住宅作为整区域开发的一部分住宅作为整区域开发的一部分住宅作为独立产品来开发住宅作为独立产品来开发2002年10月8日126保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目在产品系列的选择上，必须有一个清晰的理念：在产品系列的选择上，必须有一个清晰的理念：1、在西城区内，属政府股东指令性而不得已为之的，可以不分产品，都做；2、除此之外，只选择符合战略定位的土地资源进行储备和开发，以便积极主动通过项目集中管理、集中精力

129、、积累经验，从而形成核心竞争力，一定要避免非战略性、对形成核心竞争力没有帮助的项目。100%2007200620052004200320082010200920122013政府指令性开盘面积比例按照明确的核心竞争力战略去寻找、储备和开发的土地面积示意示意2002年10月8日127保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融应积极的考虑商业模式的转换，从单纯的开发商到集开发和物华融应积极的考虑商业模式的转换，从单纯的开发商到集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司。物业经营和物业管理服务的业经营服务于一体的综合房地产公司。物业经营和物业管理服务的收入随着房地产开发主业的

130、发展，应该形成以下趋势收入随着房地产开发主业的发展，应该形成以下趋势2007200620052004200320082010200920122013房地产当年开盘销售收入比例房地产当年开盘销售收入比例物业收入比例物业收入比例示意示意收入比例收入比例2002年10月8日128保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融市场竞争力的第四个问题，是考虑摆脱地域性，市场区域全国华融市场竞争力的第四个问题，是考虑摆脱地域性，市场区域全国化的问题化的问题项目分布城市项目分布城市项目类型项目类型开发方式开发方式华融华融万科万科万达万达土地获得方式土地获得方式北京，尤其是以西城区为主中

131、心商务区综合小区住宅小区从一级土地开发做起，逐步增加二级开发项目政府划拨市场购买10多个城市（深圳、上海、北京、天津、沈阳等）中高档住宅小区只做二级土地开发市场购买一、二级土地开发都做中高档住宅小区大型购物广场12个城市（大连、北京、长春、成都、贵阳等）2002年10月8日129保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目跨区域发展房地产主业，就要建立和健全五个方面的能力跨区域发展房地产主业，就要建立和健全五个方面的能力今后华融今后华融目前华融目前华融全国性融资能力全国性融资能力全国性品牌号召力全国性品牌号召力管理一体化能力管理一体化能力-本地-没有多宣传-在北京的几个项目

132、没有一体化-和目前金融街常驻的金融机构进行全国性的合作-大量的企业宣传-大量宣传金融街企业向心力企业向心力运作本地化能力运作本地化能力-核心文化不明晰-目前不需要-统一财务、人力资源、市场策划、规划设计、采购等-建立共同的理念，强有力的企业文化-建立一套从本地招聘选拔培训中高级管理人才的制度2002年10月8日130保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融市场竞争力的第五个问题，现阶段华融的国际化战略还有待完善华融市场竞争力的第五个问题，现阶段华融的国际化战略还有待完善新华信认为，国际化应该包含以下四个层面新华信认为，国际化应该包含以下四个层面所谓标准国际化，就是指

133、无论从硬件标准还是从管理规范，华融都该向国际领先标准看齐。华融现状：华融在硬件标准的国际化方面下了很多功夫，但在诸如管理规范等软件方面的国际化尚需加强。所谓资源国际化，就是指华融资源供应（包括人财物）的国际化。华融现状：华融目前已经开始了这方面国际化的进程，在招标规划设计等方面做了有益的尝试，但在引进国际化人才以及国际融资方面仍然力度不够。所谓客户国际化，就是指华融旗下各公司所服务的客户应该是国际化的。华融现状：华融非常希望金融街的客户国际化，也做了大量努力，但由于面临CBD和中关村的激烈竞争，进展不大，需要反思和加强。所谓业务国际化，就是指将业务拓展到海外，参与国际竞争。华融现状：考虑到现实

134、情况，目前华融只能把这一层面的国际化作为发展远景。资源国际化资源国际化标准国际化标准国际化客户国际化客户国际化业务国际化业务国际化2002年10月8日131保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日132保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目本次报告的九大观点本次报告的九大观点一、华融目前正处于一个关键的历史时

135、期1、华融的历史用三句话来概括：（1）政府任务很重；（2）遗留问题很多；（3）发展目标很大。2、华融的现状用三句话来概括：（1）从“政府任务型”向“市场导向型”转变（2）从“资源优势型”向“能力优势型”转变（3）从“本埠型公司”向“全国性公司”转变3、华融的成功关键因素用三句话来概括：“天时、地利、人和”4、华融的现有能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有”（1）有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；（2）有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”；（3）有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；（4）有“良好的学习能力”，但

136、没有“突出的创新能力”；5、总之，华融目前还不是一个真正意义上的集团，还只是一个房地产公司；而且还只是一个“房地产项目物理混合体”，不是一个“房地产公司化学反应体”，在集团下面，每一个独立的项目公司是一个独立的单体。2002年10月8日133保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目二、评估表明华融现有战略存在“七大不足”1、企业没有建立起完整的战略管理体系。2、企业缺乏愿景、使命，定位不清，缺乏长远目标，这不有利于企业凝聚力的形成和激励员工。3、“三年做大，六年做强”的战略目标描述不清晰，缺乏指导性。4、“四业”的发展战略执行的过程中，由于企业的现有资源不相匹配，目前华

137、融系统还是一业（房地产开发业）独大的局面。5、华融目前的集团管理模式是“混合型”：既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。6、华融目前的公司管理资源分配调度能力是“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况。7、高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后。本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日134保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目三、华融的发展战略目标1、战略目标：“三年做大，六年做强”2000年2002年，做大2003年2005年

138、，做强2、企业定位：以综合性房地产开发为主业的综合投资公司3、做“强”的五个指标：（1）总资产规模至少达到50亿元；（2）房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；（3）净资产收益率至少达到10%；（4）房地产开发业务摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；（5）公司品牌在全国范围内具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日135保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目四、华融的发展战略应该是“吃一个、夹一个、看一个”1、华融的核心业务房地产开发业目标：争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈

139、利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力；2、第二层面业务是物业经营和物业管理：借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在2007年前成为华融稳定的现金流来源；3、第三层面的新业务可以金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段华融的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟和政策许可时进入这些领域。本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日136保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目五、华融的核心业务房地产开发业

140、的发展战略思路：采用“密集成长型战略”，大力推进“四化”，抓住“七个重点”1、推进“四化”：“产品多元化，服务综合化，区域全国化，资源国际化”（1）从产品角度看，考虑进入住宅开发市场；（2）从服务客户的市场角度看，成为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；（3）从项目地域看，走出西城区和北京市，成为全国性公司；（4）从资源构成看，进行国际化：即“人财物”的国际化、标准国际化和客户国际化。2、抓住“七个重点”（1）明确细分客户群；（2）清晰特定市场定位；（3）提供不同产品组合；（4）重新调整每个子公司的职能和核心能力；（5）加强资源共享程度，统一设计采购；（6）整合和优化各集团和子公司内部

141、业务管理流程；（7）统一公司品牌营销；本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日137保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目六、华融为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养华融自己的核心竞争力：1、制度创新2、管理创新3、技术创新具体而言，应该培养华融的“三个竞争力”：1、治理结构竞争力2、管理竞争力3、市场竞争力本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日138保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目七、提高华融的治理结构竞争力要解决“五大问题”1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致

142、，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；2、上市公司和非上市公司股东目标的差异；3、董事会本身的运营问题；4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日139保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目八、提高华融的管理竞争力要解决“五大问题”1、建立战略规划的能力和程序；2、调整组织结构；3、建立战略考核和激励制度；4、制定职能战略；5、完善管理制度和业务流程。本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日140保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实

143、施方案咨询项目九、提高华融的市场竞争力要解决“五大问题”1、品牌统一问题：华融目前没有明确的品牌战略，对如何统一品牌也还没有形成切实的思路，品牌方案的最终选择应该围绕着公司的发展战略来制定；2、从价值链环节看，问题存在于项目投资策划和市场营销能力；3、从产品角度看，是进入住宅开发市场的问题；从服务客户的市场角色看，是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体的综合房地产公司；4、从项目实施（土地储备）市场地域看，是走出西城区和北京市，成为全国性公司的问题；5、从资源构成看，是进行国际化的问题。本次报告的九大观点本次报告的九大观点2002年10月8日141保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发

144、展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日142保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目下一步的工作安排主要集中在外部环境分析，以进一步判断华融的发展方向下一步的工作安排主要集中在外部环境分析，以进一步判断华融的发展方向外部环境分析外部环境分析政策分析政策分析对宏观经济政策和可能影响华融的产业政策进行分析行业分析行业分析对华融所处的行业和可能进入的行业

145、进行分析专专家家访访谈谈行行业业研研究究新新华华信信资资料料库库宏观政策分析未来国家在土地方面的政策倾向相关行业政策分析行业发展趋势预测行业吸引力报告行业竞争模式分析多元行业分析内外部环境内外部环境分析总结分析总结研究和分析华融现在的核心业务房地产开发业的政策导向、行业发展趋势和市场状况，为房地产业务发展战略奠定基础研究和分析文化旅游业、高科技和金融产业的政策导向、行业发展趋势和市场状况，为华融的业务组合和第三层面的新业务进入战略奠定基础研究和分析华融现存的其他业务如物业经营和物业管理的行业发展趋势和市场状况，为华融的业务组合和第二层面的业务发展战略奠定基础1010月月2828日日1010月月

146、8 8日日2002年10月8日143保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目汇报议程汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日144保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目附录一：大连万达集团案例附录一：大连万达集团案例2002年10月8日145保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目万达现在已经明确提出：建立百年企业的长远战略和树立万

147、达现在已经明确提出：建立百年企业的长远战略和树立“双百双百”方方针的短期目标针的短期目标长远战略建成百年企业短期目标2003年前实现资产过百亿，销售收入过百亿支柱产业住宅开发、商业地产开发、大型百货连锁店土地储备目标是全国储备2000万平方米现有状况总资产超过100亿元，资产负债率40%，拓展到全国12个城市，2002年开发量超过150万平方米，销售70亿元2002年10月8日146保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目万达前期的历程：从一个区级企业发展成为一张城市名片的代言人，万万达前期的历程：从一个区级企业发展成为一张城市名片的代言人，万达瞬时间也成为国内家喻户晓

148、的知名企业。达瞬时间也成为国内家喻户晓的知名企业。1988年底王健林注册了大连市西岗住宅开发总公司,注册资金100万元第一个项目南山住宅楼赚了200万元，北京街的老城区改造开创了大连市旧城改造的先河，并且销售良好。以后的两年中，万达积极参与大连市老城区改造，业绩不俗，实现利润过亿元1994年初，万达提供400万元共建大连万达足球俱乐部1995年，万达队夺得冠军，万达集团将发给俱乐部的奖金追加至600万元。之后，万达又曾3次夺得冠军，并创下57场不败的辉煌纪录1988198919901991199219931994199519962002年10月8日147保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发

149、展战略和实施方案咨询项目甲甲A 联赛的异常火爆使万达不断提高对俱乐部的投入，万达希望通过联赛的异常火爆使万达不断提高对俱乐部的投入，万达希望通过球队的不断胜利来提高和保持万达的品牌效应。球队的不断胜利来提高和保持万达的品牌效应。5000万2500万“城市名片”是万达精心营造的品牌效应的硕果，这张名片的认知度在1998年的检测中，名列全国知名品牌第五位199419981995赛季冠军1996赛季季军1997赛季冠军1998赛季冠军1999赛季季军57场不败纪录2002年10月8日148保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目知名度的提高使万达开始策动品牌战略，利用品牌的优

150、势进军多元化领域知名度的提高使万达开始策动品牌战略，利用品牌的优势进军多元化领域万达集团房地产酒业制造业宾馆服务业零售业房地产相关产业高科技产业万达足球俱乐部成立万达房地产公司，主要从事区域内住宅房地产开发成立万达物业管理公司，主要对万达开发的小区进行物业管理管理万达足球队，同时进行足球相关体育产业开发与法国合作生产万达干红葡萄酒与韩国LG公司合作生产电梯管理经营万达国际饭店从事家用电器的批发和零售投资建设高科技生物制药厂2002年10月8日149保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目但是在营造亮丽品牌的背后，万达的苦恼也越来越多但是在营造亮丽品牌的背后，万达的苦恼也

151、越来越多万达入主大连足球的6年间，实际每年投入足球的资金平均达4000万，1997、1998两个赛季更是达到了5000万元，而且这种“输血”远无止日，超出了万达最多“5年亏损”的大限，万达也出现了“盛名之下，其实难副”的难堪。中国足球产业尚处于幼稚期，巨大的投资根本难以得到实质的回报。足球官司无休止的纠缠，使万达的精力更多地放在足球领域，这时的万达更象是一个专业运动员，而不是房地产开发商另一项调查更是让万达的决策者们震惊。“万达”品牌认知度为54%，名列国内30个知名品牌第5位，仅次于“海尔”、“红塔山”等品牌，但对品牌的产品属性认知度排名却下跌到104位。这就是说，人们知道万达，却不知道万达

152、的主业是什么！2002年10月8日150保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目冷静地思考使万达认识到足球的成功并不是一个企业真正的梦冷静地思考使万达认识到足球的成功并不是一个企业真正的梦思考一万达在足球赛场上苦心营造出的知名度、美誉度，全都无法转移到房地产品牌上来，聚集而成的无形资本悬浮在半空中，无法落到实处，导致万达房地产品牌的“苍白”与“空虚”。因为万达属于足球，属于大连，但不属于万达房地产思考二万达的失败，在于它打造的是大连的“城市名片”，而非万达房地产的“企业名牌”。即使是对万达最至爱、最忠诚的球迷，也不会因此而购买万达集团的商品房。思考三有着浓重的“政治足球

153、”色彩的“城市名片带给了万达多少当年预想的巨大利润？万达房地产生意是否红火？万达干红销路怎样？人们是否急不可待地入住万达酒店？又有多少楼宇用的是万达的电梯结论王健林在事后也不无感慨地说：无法接受的事实让我认识到，我是一个企业家，不是一个社会活动家，企业要的是真实的效益。2002年10月8日151保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目多元化经营使得万达并没有降低风险，结果却是主业萎缩，副业不强多元化经营使得万达并没有降低风险，结果却是主业萎缩，副业不强区域内资源少、市场小，没有形成全国布局物业管理公司刚刚起步，不成规模，需要大量投入足球投入巨大，体育市场开发不成功干红热

154、潮被白酒、啤酒的反攻蒸发掉，销量锐减电梯市场竞争异常残酷，市场中云集的都是世界级的品牌万达酒店在众多宾馆、酒店的夹击中，业绩平平家电销售难成规模，大型专业销售商近乎垄断生物制药刚刚投资，未见回报，前景难料万达集团房地产酒业制造业宾馆服务业零售业房地产相关产业高科技产业万达足球俱乐部比较深圳万科，与大连万达同一时期发展起来的房地产企业，倾全部精力于万科品牌内涵的塑造上，获得了极大的成功。在当时，万达的开发面积、年销售额和影响力都还远远超过深圳万科。用王健林的话说：“万达的主业在萎缩，副业难以支撑，在企业品牌塑造方面也落伍了。2002年10月8日152保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略

155、和实施方案咨询项目借势而起，万达借势而起，万达“愤然愤然”退出足坛；轻装上阵，万达全面出击地产退出足坛；轻装上阵，万达全面出击地产1999年，万达似乎终于被中国足球激怒了。在一场不公平的判罚下，王健林宣布万达退出中国足坛。只关心足球的人在哀怨中怒斥足球体制弊端，为万达扼腕叹息。万达在与实德集团成功交替后，为自己蓄谋的成功喜不胜收，这件轰动国内体坛的大事，成为万达战略转型开始的重要标志几年后，王健林谈及此事一改当初愤怒的表情：“不可否定的是,足球确实给公司带来极高的美誉度,为公司的日后发展奠定了良好的社会基础，但足球并未给公司的主业发展带来多少帮助。退出足坛是经过深思熟虑的。原因主要是为了突出万

156、达的核心业务房地产借势而起借势而起战略转型战略转型专心主业专心主业2002年10月8日153保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目并拢五指，收紧拳头，万达决心真正做强主业并拢五指，收紧拳头，万达决心真正做强主业对主业的认识更加清澈：“做强做精主业”。继续加强对物业管理公司的投入，配合主业做强坚决退出足坛，俱乐部卖给实德对酒业万达决心不再投入，自生自灭的发展方式更适合现在万达的发展战略。电梯厂与主业有些关联，但定位不能影响万达的总体战略酒店经营现在已经着手转让，退出这个领域已经是必然。家电经销逐步淡出生物制药因为还未投产，如效果好，可能会作为新增长点加以培养，否则万达不

157、会再投入更多的精力和财力万达集团房地产酒业制造业宾馆服务业零售业房地产相关产业高科技产业万达足球俱乐部有一点万达取得了共识：做强做精房地产业，走出大连，做全国的龙头企业。2002年10月8日154保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目规模发展，全国布局，万达欲强先做大规模发展，全国布局，万达欲强先做大土地大规模开发是减少风险和降低成本的最好办法，万达的房地产开发面积一般都在万平方米以上，有的更高达平方米。通过大规模开发，一方面，在有限的土地资源下抢占先机，并从征地、配套、工程、建设、管理等费用上降低成本，保证低价位；另一方面，统一物业管理，使每户分摊的物业管理费用降低

158、。集团开始实施跨区域、规模化发展战略开发量超过100万平方米，销售额超过30亿元异地扩张规模经济1999年2000年2001年拓展到全国12个城市，年开发量超过150万平方米，销售额超过50亿元。2002年拓展到全国15个城市，年开发量超过200万平方米，销售额超过70亿元。2002年10月8日155保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目尽管多次声称中国房地产业尽管多次声称中国房地产业“无品牌无品牌”，但是万达依然再次策动品牌战略，但是万达依然再次策动品牌战略，想借助一种想借助一种“共识共识”来推销自己的品牌来推销自己的品牌品牌战略王健林认为现在的中国房地产业内无真正

159、的品牌，因为企业的市场占有率极低，较多的不过1%左右现在的品牌大多是在作秀，找卖点，不能形成长久的可以依赖的企业品牌。对竞争者品牌的“诋毁”推销自己的品牌概念企业的发展必须具备一定的规模，无论是总资产、开发面积还是销售额，都要在市场上占一定的比例，不成规模，难成品牌房地产开发出的商品的质量必须是一流的，这时房地产品牌的基础，没有一流的开发质量，不能成其为品牌第三点才使通常意义上的品牌概念和品牌运作，有规模和质量不去精心的运作也难称其为好的品牌。2002年10月8日156保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目抓住商机，投资商业地产，使万达跨入了一个新的发展时期抓住商机，

160、投资商业地产，使万达跨入了一个新的发展时期万达已经和8家跨国连锁企业签订了联合发展协议，其中沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头只和万达一家达成这种战略合作协议。在签订了联合发展协议后，共同来排定目标城市，在获得进驻公司的订单后，由万达负责选地皮，进行有计划的买地开发。万达称之为“订单商业”。两年来，万达先后在长春、青岛、天津、南昌、南京等十多个城市投资建设大型购物广场北京上海广州香港哈尔滨长春沈阳大连烟台南通青岛无锡苏州南京合肥杭州宁波福州厦门汕头天津石家庄太原济南郑州武汉乌鲁木齐西宁兰州成都银川西安呼和浩特重庆贵阳昆明南宁海口珠海长沙南昌大同预计在2002年底，万达将先后在全国14个城市黄金地段建

161、成大型购物广场。计划在2004年全国建设40个以上的大型购物广场。为实现这个庞大计划，万达已经圈地1000万平方米2002年10月8日157保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目战略转型使万达内部组织结构发生了重组战略转型使万达内部组织结构发生了重组为适应新的发展战略，万达对集团进行了大的调整。新成立万达房地产公司和万达商业公司。将原有的非主业集中由商业公司统一管理。房地产公司负责对万达在各地的房地产分公司统一管理。万达集团万达房地产万达酒业万达电梯万达酒店万达商业万达药业万达集团万达房地产万达商业万达物业万达大连地产万达北京地产万达南京地产万达.万达酒业万达酒店万达

162、电梯万达.2002年10月8日158保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目对发展中最大的障碍，万达认为不是钱，不是政策，不是关系，而是缺少大对发展中最大的障碍，万达认为不是钱，不是政策，不是关系，而是缺少大量的人才量的人才人才战略万达集团集团认为最短缺的是人才，并提出了“招才、培才、猎才、用才”的战略招才措施自1999年开始调整人才结构，引进了几个硕士、博士，现在引进的人才除了营销人员可以是本科生外，其他部门必须是硕士、博士，以后每年还要进个人左右培才措施与清华、同济等高等学府建立了合作伙伴关系，支持本科生读研究生，希望建立一种培养机制猎才措施向外找猎头公司高薪挖掘优

163、秀人才用才措施首先要给员工好的待遇，万达集团的员工工资确实在全国房地产企业中名列前茅；营造一个宽松的企业环境使员工有良好的心态来工作；有较好的激励机制，和固定的培训计划，放手用人，只要有能力，就有发展的空间。2002年10月8日159保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目战略联盟战略联盟 = 银企合作：确的战略和优质的项目，使得万达得到了银行的青睐银企合作：确的战略和优质的项目，使得万达得到了银行的青睐中国工商银行中国工商银行中国银行中国银行大连万达集团大连万达集团2001年，中国银行与大连万达集团股份有限公司在北京签署了银企合作协议。该协议的签署表明，大连万达集团已

164、成为中国银行总行级的重点大客户，今后，中国银行及其各地分支机构将为万达集团定制一套旨在扶持其房地产项目开发的巨额金融支持。目前，大连万达已经与中国银行和中国工商银行签订了银企合作协议，为万达的战略实施和长远规划提供了坚强的后盾2002年10月8日160保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目战略转型的三年，使万达发生了重大变化战略转型的三年，使万达发生了重大变化战略明确做强做精房地产主业，建立百年企业。目标清晰实施跨区域，异地扩张，规模发展战略，2002年进驻全国15个城市，2003年前实现总资产、销售额过百亿元培养支柱通过与国外知名企业的合作，大举进军商业房地产领域，

165、并成为支柱产业重塑品牌重新明确企业品牌战略，与企业总体战略相配套，突出了房地产的特性，有效地利用了企业自身的优势广纳贤才引进和培养了一大批年富力强的优秀人才，为企业的持续发展奠定了基础银企合作明确的战略和优质的项目得到了银行的长期支持，解决了房地产开发的资金瓶颈问题发展迅猛总资产超过100亿元，资产负债率40%，拓展到全国12个城市，2001年开发量超过150万平方米，销售50亿元回正文回正文2002年10月8日161保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目附录二：华融公司财务分析附录二：华融公司财务分析2002年10月8日162保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发

166、展战略和实施方案咨询项目概要概要财务分析的主要依据为华融及下属二级公司提供的2001及2002年中期财务报表，分析的主要目的在于评价企业现有的经营成果及财务状况，以便于更好的预测未来，并帮助高层改善决策。财务分析是对企业的偿债能力，盈利能力及抗风险能力做出评价。由于时间原因和数据有限，只能依据现有数据做出基本的趋势分析和基本财务比率分析。除非特别说明，本报告所用货币为人民币，货币单位为万元。2002年10月8日163保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融各二级公司近三年销售收入分析华融各二级公司近三年销售收入分析 2001年华融公司销售同比增加 74%,贡献来自于

167、金融街控股公司，嘉鸿稳中有升，金融街开发公司销售有小幅下降 房地产企业的复苏，北京申办奥运成功及加入世界贸易组织，中国金融业逐步对外开放，金融街区域市场销售十分看好 2001年公司在金融街区域内市政配套设施投入增加,主营业务收入大幅度增加 2002年10月8日164保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融各二级公司近三年净利润收入分析华融各二级公司近三年净利润收入分析 2001年华融公司净利润同比增加73%，变动情况与主营业务基本一致，金融街控股公司占到了全部利润贡献的90%以上 2001年控股公司净利润比上年增长了280%, 其中含有北京市财政根据政策返还和西城区

168、政府贷款贴息，此项收入属于非经常性损益 金融街控股公司享受的首都概念股财政返还政策在2001年末到期，这将对未来利润预测会有负面影响2002年10月8日165保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融盈利情况分析华融盈利情况分析净资产收益率2002年中期2001年2000年华融（合并）0.040.090.06金融街控股公司0.140.440.20 金融街控股公司占据了华融的优良资产，资产负债率低，2001年度销售收入及净利润远远高于华融平均水平。根据沪、深两市以及香港联交所40家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街在上市公司净资产收益率上均名列前茅。 华融净

169、资产收益率尽管比2000年有了较大提高，表明企业资产利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。 由于房地产市场的特殊性，建设周期长及结算面积的不均衡容易导致全年甚至年度业绩的不均衡，不可将2002年中期数据简单外推来预测年终结果。2002年10月8日166保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融业务组合变化趋势分析华融业务组合变化趋势分析 华融自1999年来，业务组合及利润贡献比率没有发生明显变化 房地产业作为公司核心业务占到了公司销售收入90%，利润贡献的99%,公司业绩高度依赖于北京市，特别是金融街区域市场表现，存在依赖单一市场的风险 物业公司及其他业

170、务（包含旅游，家电分销）销售虽然逐年提高，但在集团中的比重依然小，无法起到平抑房地产周期的作用 2002年10月8日167保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目华融普遍资产负债率偏高华融普遍资产负债率偏高 华融的平均资产负债率为85%，除去金融街控股在上市融资后降低了负债率多数子公司净资产少，负债高达90%。抵御财务风险的能力较弱 金融街控股资产负债率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年对富凯大厦项目及开发投入较大，所需资金主要来自于银行贷款 2002年10月8日168保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目除金融街控

171、股公司外，其他房地产公司短期偿债能力弱除金融街控股公司外，其他房地产公司短期偿债能力弱 由于房地产开发周期长，在开发过程当中形成存货的数额较大，导致房地产公司速冻比率偏低 华融的平均流动比率为及速动比率为1.83/0.68，这两个指标的标准值分别为2和1，多数子公司的短期偿债能力较弱 金融街控股公司比率变化呈现良好趋势2002年10月8日169保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目存货分析存货分析2001年2000年变动%华融公司销售收入129826.7074894.700.73存货331867.70205493.000.61金融街控股销售收入85728.201759

172、0.003.87存货86775.9040369.701.15 2001年华融的平均存货为 27亿元，占同期流动资产的比重为50%，存货同比增长率为61%。低于同年销售增长率73%。 金融街控股公司平均存货6.3亿。同比增长115%，同时期销售增长率则为387% 2001年度金融街控股公司的存货周转率达到 0.93, 基本接近正常。 由于房地产开发周期长，加上前几年房地产市场不景气，使存货周转率偏低。 2002年由于金融街区域的加速开发以及富凯大厦投入增加，存货周转率有所下降。预计2002年富凯大厦的销售会一定程度改善这一指标2002年10月8日170保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战

173、略和实施方案咨询项目附录三：华融系统内关键二级企业未来五年货币资金需求预测附录三：华融系统内关键二级企业未来五年货币资金需求预测2002年10月8日171保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目概要概要报告涉及的华融系统内六家关键企业（包括金融街控股、金融街建设开发、德胜、嘉鸿、金易和金融街物业）未来外部资金需求预测所得出的结论是基于这六家企业的财务人员提供的基础数据分析得出的，而这些会在很大程度上影响预测结果的准确性。新华信对分析方法的正确性承担责任，但对于这些企业提供的数据的真实性和正确性不承担责任。报告的目的在于通过对华融系统内关键二级企业未来现金流的分析，预测出

174、华融系统内这六家关键企业在未来五年对外部资金的需求量。通过预测，华融决策层可以对系统内关键企业合理安排融资计划，并对系统内货币资金资源做出合理的规划。报告采用预计财务报表法（Pro-forma Statement）预测六家企业未来对外部资金的需求量：即通过做出这些企业的在未来五年的预计损益表和预计现金流量估算表计算出现金流量的缺口，从而得出这些企业对外部资金的需求量。报告中运用了大量这些企业的财务人员提供的基础数据。由于种种原因，包括未来的不确定性、基础数据的时间连续性不够、财务人员与销售部门和施工控制部门沟通不足、时间仓促等，导致这些假设的真实性存在问题，因而，预测的结果与未来的事实可能会有

175、很大偏差。新华信对于可能造成结果偏差的原因进行了初步分析，并提出了相应的解决方案。2002年10月8日172保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目报告的目的和作用报告的目的和作用本报告的目的在于通过对华融系统内关键二级企业（包括金融街控股、金融街建设开发、德胜、嘉鸿、金易和金融街物业）未来现金流的分析，预测出华融系统内这六家关键企业在未来五年对外部资金的需求量。通过预测这些企业未来外部资金需求量，华融决策层可以对系统内关键企业合理安排融资计划，并对系统内货币资金资源做出合理的规划。由于整个华融系统各二级公司的财务职能部门为完成本次报告向新华信项目组所提供的假设和预测与

176、实际情况可能存在较大偏差，导致对许多公司未来现金流的预测结果显得非常荒诞，不合常理。但新华信项目组认为，预测的失准恰恰暴露了华融系统各公司在现金流预测方面基础较为薄弱。本项工作将现金流预测纳入了华融系统各公司财务系统的工作范围，锻炼了队伍，发现了问题，为将来更好地开展这项工作积累了经验，并为解决问题提供了思路。2002年10月8日173保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目报告预测华融系统六家关键二级企业未来外部资金需求使用的方法报告预测华融系统六家关键二级企业未来外部资金需求使用的方法外部资金需求预测方法现金流量估算表中各个项目的求法2002年10月8日174保密文

177、件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目外部资金需求预测方法外部资金需求预测方法新华信采用国际企业通用的预计财务报表法来预测华融系统内关键二级子公司未来对外部资金的需求。预计财务报表包括预计损益表、预计资产负债表和现金流量估算表。估算出来的外部资金需求体现在现金流量估算表中。它的格式如下（忽略不计折旧对现金流的影响）：2002200320042005净营运资本占用资金变动额净营运资本占用资金变动额来源于留存收益的现金来源于留存收益的现金购买固定资产及在建工程现金支出购买固定资产及在建工程现金支出中长期借款变动额中长期借款变动额配股所得现金配股所得现金期初现金期初现金期末现金期

178、末现金外部资金需求量外部资金需求量2002年10月8日175保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目现金流量估算表中某些关键项目的含义如下现金流量估算表中某些关键项目的含义如下净营运资本占用现金变动额=报告期末净营运资本占用现金额报告期初净营运资本占用现金额-净营运资本占用现金额=报告期末流动资产总额（不含现金）报告期末流动负债总额-中长期借款变动额=来源于留存收益的现金=当年的未分配利润报告期末中长期负债金额-报告期初中长期负债金额2002年10月8日176保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目外部资金需求量的求法外部资金需求量的求法期末现金

179、余额=期初现金余额净营运资本占用现金变动额购买固定资产或在建工程的净现金支出来自留存收益的现金中长期借款变动额配股所得现金减减减减加加加加加加2002年10月8日177保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目企业为保证日常的支付安全应保持一定金额的现金，即最低安全货币资企业为保证日常的支付安全应保持一定金额的现金，即最低安全货币资金数额。如果，从以上公式得出的期末现金余额低于所谓的最低安全货金数额。如果，从以上公式得出的期末现金余额低于所谓的最低安全货币资金数额，则表明企业存在对外部资金的需求，需求量为：币资金数额，则表明企业存在对外部资金的需求，需求量为： 外部资金需

180、求量=最低安全现金数额公式得出的期末现金余额减减 这里的外部资金需求量反映了企业在报告期内的资金缺口，这种缺口应由一年期以上外部资金来源解决，如：一年期以上的中长期银行贷款、发行中长期企业债券、投资人注资等。 如果由期末现金余额公式得出的期末现金余额大大超过最低安全货币资金数额，则表明企业在报告期内将发生大量的现金流入盈余，这时，为降低财务成本，企业应选择提前归还银行贷款，或扩展业务，以消除这种现金过剩。2002年10月8日178保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目报告预测华融系统六家关键二级企业未来外部资金需求使用的方法报告预测华融系统六家关键二级企业未来外部资金

181、需求使用的方法外部资金需求预测方法现金流量估算表中各个项目的求法2002年10月8日179保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目计算净营运资本占用资金变动额所需相关关键变量的预测方法计算净营运资本占用资金变动额所需相关关键变量的预测方法应收账款通常与销售额有一定程度的同比变动关系，并与公司的商业信用政策有关（影响应收账款占销售收入的比例以及应收账款账龄），因此，只要能预测出销售额以及公司未来的商业信用政策的变化，这一科目在相当程度上是可预测的。期末存货=期初存货- 当期转入销售成本的存货+新开工项目导致的存货增加从上面公式我们可以看出，由于销售额具有可预测性，因而销售

182、成本也能够预测；而公司的开发进度和支出计划也是可以预知的，因此，期末存货可以预测。流动资产类流动资产类流动负债类流动负债类预收账款=期初预收账款- 当期转入销售收入的预收账款 +当期预售收入从上面公式我们可以看出，由于预售收入的实现具有可预测性，因而转入销售收入的预收账款能够预测；而预售收入也是可以预知的，因此，预收账款可以预测。短期借款短期借款通常是为了满足企业的短期流动资金需求，通常波动较大。但企业可以通过计算一年内各月份短期借款的平均余额得出这一科目的数值。也可以通过计算目前已从银行取得的短期贷款额度得出这一科目的数值。2002年10月8日180保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展

183、战略和实施方案咨询项目来源于留存收益的现金可以通过编制预计损益表的方法得出，格式如下来源于留存收益的现金可以通过编制预计损益表的方法得出，格式如下 2002 2003200420052006销售收入主营业务成本销售税金和附加主营业务利润营业费用管理费用财务费用营业利润投资收益补贴收入利润总额所得税净利润现金分红当年记入留存收益的利润2002年10月8日181保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目预计损益表的制作相对比较简单，里面的大部分项目都可通过预测预计损益表的制作相对比较简单，里面的大部分项目都可通过预测得出。这里值得一提的是财务费用的计算得出。这里值得一提的是财

184、务费用的计算 财务费用=中长期借款平均余额X根据新华信的经验，财务费用的计算公式应为：中长期借款利率+短期借款平均余额短期借款利率X-最低安全货币资金余额X活期存款利率财务费用的高低与短期借款平均余额的大小以及未来外部资金需求量的预测直接相关。通过简单的估计并不能得出准确的预测财务费用支出数额，只有相对准确地做出现金流量估算表后才能大致准确地预测出财务费用。由于财务费用在所有房地产开发企业的当期费用中占有很大的比重，财务费用预测的准确与否直接决定了企业对未来盈利情况的判断，因此，这也从一个侧面证明了做好现金流预测的重要性。通过前面的论述，我们已经知道，求得企业财务费用公式中的几个关键变量，包括

185、中长期借款、短期贷款平均余额、最低安全货币资金以及中长期贷款和短期贷款利率都是可以预测的，因而，财务费用也是可以预测的。2002年10月8日182保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目德胜公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测德胜公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测20022003200420052006净营运资金4548030445467025678167814净营运资金变动额2933715035(16257)(10079)(11032)来源于留存收益的现金01811824105483207固定资产支出变动额(29)2433中长期负债变动额(11000)(29

186、000)(30000)00期初现金279774628532503(11926)(11454)期末现金4628532503(11926)(11454)(19276)外部资金需求001192611454192762002年10月8日183保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目金易公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测金易公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测2002200320042005净营运资金变动额3636(12472)(36329)3726来源于留存收益的现金5652118761737中长期贷款变动额0000期初现金15295221(6729)(41182)期

187、末现金5221(6729)(41182)(35720)最低现金余额20004000100007000现金需求量01072951182427202002年10月8日184保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目金融街物业公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测金融街物业公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测20022003200420052006净营运资金变动额2690000来源于留存收益的现金4444444444固定资产投资变动额(43)(47)(52)(56)(60)中长期贷款变动额00000期初现金13551626162316161604期末现金162616231

188、61616041588最低安全现金余额240264290319351现金需求量000002002年10月8日185保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目金融街控股公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测金融街控股公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测20022003200420052006净营运资本资金变动额-3585-23169-27399-32436-38436来源于留存收益的现金7339819591371017311312固定资产及在建工程支出(16)(44)(48)(54)(58)中长期借款变动额5000082009020(72078)2714配股所得现金4

189、0000040000040000期初现金3526972649044612115626760期末现金97264904461211562676042292最低货币存量要求500050005000500020000外部资金需求量000002002年10月8日186保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目金融街开发公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测金融街开发公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测20022003200420052006净营运资本占用资金变动额24093-13600-45000-2000031500来源于留存收益的现金486637117337863853固

190、定资产及在建工程支出(100)0000中长期借款变动额60004000040000(38500)(18000)期初现金43395738741009109708342368期末现金73874100910970834236859721外部资金需求量000002002年10月8日187保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目嘉鸿公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测嘉鸿公司现金流估算表以及未来外部资金需求预测2002200320042005净营运资本占用资金变动额4208-15001290-5310来源于留存收益的现金1657200620181682固定资产及在建工程现金支

191、出(1171)000期初现金5641107621126814576期末现金10335112681457610948外部资金需求量00002002年10月8日188保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目出现预测偏差的原因出现预测偏差的原因l本次活动组织时间仓促，又赶上了各公司财务部出月报、季报的时间，因此，他们不能在这项工作中投入很多时间和精力。l华融系统的财务人员以前没有用这种方法做过现金流估算，因而，财务部门的员工缺乏经验，没有掌握取得这些基础数据和预测的方法，导致提供的数据漏洞百出，不合情理。如：德胜公司将最低安全货币资金数额设为零；金融街开发2003年的预收账款

192、比前一年减少了3亿元，而当年的销售预测数也只有3亿，这就意味着，金融街开发在2003年没有取得任何预售收入！而金融街控股将今后5年的短期借款数预测为6亿7千万，导致净营运资本占用的现金额大幅减少，使账面上多出了很多现金。另外，就是各公司对未来财务费用的预测普遍偏低，如金融街开发预测以后各年的财务费用只有1000多万元，但其现有的中长期负债就达56500万元，按6%的利率计算，仅这一项的利息支出每年就超过了3000万元。总之，大家对房地产业现金流预测的方法理解还不透彻，需要继续提高。l华融财务系统的员工在给出基础数据时，和其他部门的员工沟通不够。事实上，做这种预测需要公司很多部门的参与。如：销售

193、和预售收入的预测需要公司销售部门的人员参与，而对存货、应付账款等的预测需要工程投资部门员工的大力协助。根据掌握的情况，金融街开发和金融街控股明年都会有大量的建设任务，这势必会导致存货等相关科目的余额大幅增加，但在提供的预测中并没有充分反映这一情况。没有其他部门的参与完成现金流预测没有实际意义。2002年10月8日189保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目新华信的解决方案新华信的解决方案 把现金流估算表做为公司财务部门必须填报的报表之一，将现金流预测工作制度化、日常化，并将预测期适当缩短，以降低预测工作的难度，提高预测的准确性。 对华融系统各公司的财务人员进行必要的培

194、训，使其掌握正确预测现金流并取得必要基础数据的技巧和方法。 编制现金流量估算表的工作中，引进其他相关部门（如销售部、工程部）的人员与相应的财务人员一道，组成跨部门项目小组，加强沟通、共同工作，以流程和组织来保证现金流预测的准确性。2002年10月8日190保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目结果营运现象员工效益不好企业竞争力不强国有企业治理结构不顺市场营销能力不强扩张缓慢运营效率不高市场问题管理问题问题综合战略方向不清根源什么产业挣钱，就做什么业务非市场化的薪酬传统的对干部的管理体系与市场不相适应的组织结构决策反应时间长，速度慢高管理成本能做多大，不知道销售能力不强二级公司项目设计分别采购品牌知名度弱资金占用大而长虽然华融表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题和企业管理竞争力问题公司治理问题股东回报不高2002年10月8日保密文件、版权所有北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！2002年10月8日192保密文件、版权所有