制造企业工厂管理系统 企业实现利润增加的途径企业实现利润增加的途径利润利润附加附加价值价值成本成本利润利润附加附加价值价值成本成本利润利润附加附加价值价值成本成本利润利润附加附加价值价值成本成本 一线管理技能的转变一线管理技能的转变 课程目录全能现场主管六个终极目标全能现场主管五个核心要素全能现场主管能力素质模型全能现场主管日常管理技能全能现场主管品质管理技能全能现场主管效率管理技能全能现场主管成本管理技能全能现场主管安全管理技能全能现场主管士气管理技能1 12 23 34 45 56 67 79 9 1010全能现场主管交期管理技能8 8技能全能现场绩效管理方案设计附附 第一部分现场管理的六个终极目标 士气士气moralemorale品质品质qualityquality效率效率efficiencyefficiency交期交期deliverydelivery成本成本costcost安全安全safetysafety 第二部分现场管理的五个核心要素 设备设备材料材料方方法法环环境境人人 第三部分全能生产主管的能力素质模型分析 一.什么是现场• 以生产.品质.仓储.设备等直接部门的工作为中心,进而扩展到间接事务部门工作的范围. 二. 现场的使命现场生产的任务完成生产任务维持并提高产品品质标准遵守并缩短交货期维持并降低标准成本保持生产设备正常运转防止劳动灾害发生彻底执行5S 三、一线管理人员应具备的素质涵养智、信、仁、勇、严智、信、仁、勇、严智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。
信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部 属的信赖仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明具体表现具体表现 四、一线管理人员类型分析类型具体表现具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待属下唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过往往缺乏创新和管理能力 大撒把型不乐意做管理人员，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理属下，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥主管应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题 员员工工的的素素质质低低，，不不是是你你的的责责任任，，但但不不能能提提高高部部下下的的素素质质（生产技能），是你的责任。
生产技能），是你的责任 --- ---松下幸之助松下幸之助 随时提醒自己：随时提醒自己： 一位好的一线管理人员一定是一位好的一位好的一线管理人员一定是一位好的一线培训老师一线培训老师 管理者管理者的任务就是以有体系的业务管理为基础的任务就是以有体系的业务管理为基础, ,与下属和相关人员一道与下属和相关人员一道, ,全力以赴达成目标全力以赴达成目标. . 五五. .不同层级的一线管理者应该具备的技能不同层级的一线管理者应该具备的技能管理者技能具体内容高层观念技能• 从企业整体的角度看问题• 认清部门之间是否密切合作• 与外界的关系中层人际技能• 如何与上司、同事、下属沟通？• 怎样了解下属的想法• 表达的艺术基层专业技能• 丰富的专业知识• 对专业问题的分析能力（四个知道）• 熟练的专业技术 六六. .现场主管的特征•现场管理的对象是工作与员工；是真正的“父母官”；•技术所占的权重较高，是业务的尖子；•现场管理人员需具备较强的人际协调能力；•现场管理人员也需要计划，但主要应用管理的执行及控制的职能上。
（（3 3）对自身的责任）对自身的责任 （（1) 1) 对公司的责任对公司的责任 （（2 2）对员工的责任）对员工的责任 七.现场主管的责任 一一线线领领导导者者团团队队沟沟通通者者信信息息传传递递者者解解决决问问题题者者创创意意带带头头者者资资源源分分配配者者指指挥挥控控制制者者主管扮演的角色主管扮演的角色八.现场主管扮演的角色 ■ ■ 现场主管现场主管的的‘是是’与与‘不不是是’（（1 1））是是劳心者劳心者, , 不是劳力者不是劳力者. .（（2 2））是是领导者领导者, , 不是人手不是人手. .（（3 3））是是管理管理, , 不是做不是做 ‘ ‘头儿头儿’.’. （（4 4））是是团队业绩的负责人团队业绩的负责人, , 不是只注重个人不是只注重个人. . 第四部分全能现场主管的日常管理技能 日常管理的范围工作教导工作教导工作交接工作交接作业指导作业指导设备保养设备保养工作计划工作计划早会管理早会管理模治具模治具管理管理“5S”管理工作报告工作报告 一．工作教导１．工作教导四步伐Ｘ 说给他听Ｘ 做给他看Ｘ 让他做，你在一边看Ｘ 指定协助人员2．新工入职三级训练Ｘ 公司级（厂级）训练Ｘ 部门级（车间级）训练Ｘ 班组级训练员工三级训练表员工三级训练表 员工三级训练表员工姓名分配部门分配班组公司级训练训练内容：训练人部门级训练训练内容：训练人班组训练训练内容：训练人备注 ３．多能工训练多能工训练计划计划表姓名一月份训练工位训练时长１周２周３周４周多能工训练实施实施表姓名工位训练人结果实际时间员工签名ＯＫＮＧ 多能工训练应考虑的因素•流程式多能工训练•考虑生产缓冲期•有效利用加班时间•先从相应岗位训练展开再到不相应岗位•以上下游就近岗位作为支点开端•持续不断的循环性 二．早会管理１．早会队形１０１０人人以以内内队队形形２０２０人人以以内内队队形形３０３０人人以以内内队队形形４０４０人人以以内内队队形形 ２．早会内容早会宣导单早会宣导单部门别部门别班组别班组别班组长班组长昨日工作回馈总体效率达成分析总体品质异常分析责任人效率最高人员品质最好人员“５Ｓ”最好人员样品规格名称今日工作安排生产产品安排人员安排人员品质重点样品名称其它事项审核： 宣导日期：审核： 宣导日期： ３．早会宣导技术＜１＞ 点名考勤技术＜２＞ 表扬员工技术＜３＞ 惩罚员工技术＜４＞ 工作调派技术＜５＞ 早会抽问技术＜６＞ 样品宣导技术 三．作业指导１．如何编制作业指导书作作 业业 指指 导导 书书产品号工艺号工序号检验号操作说明：注意事项：使用物料名称规格数量使用工装设备名称规格数量标准工时标准不良率制定编制修订日期批准更改人 ２．如何编制检验规范产品名称XXX制造工序XX检验项目检验标准尺寸外观功能特性其它产品示意图产品示意图产产品品限限样样 四． 设备保养一级保养二级保养三级保养日常保养检修保养维修保养作业人员保养技术员技师维修员 设备编号开关安全装置零件电水气油温度声音气味无振动无磨损润滑擦试操作方式责任者监督者异常说明日期123456．．．．．．．．．．．．设备名称每日设备点检表（卡） 五．工作交接１．工作交接的时间２．工作交接的方法（当面＼未当面）３．新产品生产交接方法４．异常交接处理５．工作交接内容 生产数量工 令交期料 号规 格表面处理安排(未完成)量完成数补料情况差数设备状况异 常 原 因处 理 结 果时 间材料5S状况人员状况生产部接交组长课长交接组长每日工作交接表 六．工作计划１．产品生产计划 ２．生产时间计划２．生产时间计划客户加工时间（天）交货期（天）A35B48C27D56E14按最短加工时间排计划 ３．额外计划•现场改善计划•设备调整计划•员工培训计划•物品请购计划（消耗品）•．．．．．． 七．模治具管理１．现场模治具清单序号模治具名称模治具编号模治具类型存放地点适合产品型号１２３４５模具：检具：模具：检具：模具：检具：模具：检具：模具：检具： ２．模治具异常履历表序号模治具名称模治具编号异常日期异常症状处理措施１２３４５ 八．工作报告１．报告方式（口头＼书面＼其它）２．报告内容（什么情况须报告）３．报告时机（紧急＼一般）４．如何写工作报告 ＜１＞工作改善报告格式呈示报告人报告日期报告主题报告内容现状改善方案Ａ：Ｂ：Ｃ：建议方案 ＜２＞表彰／惩罚报告呈示报告人报告日期表彰／惩罚人姓名入职日期员工岗位表彰／惩罚人事实经过说明发生时间发生地点发生经过导致结果建议处理理由奖惩分明 九．“５Ｓ”管理品管圈品管圈Quality ControlCircle5S整理、整顿、清扫整理、整顿、清扫清洁、素养清洁、素养精益生产精益生产Lean Production 推行推行5S5S管理管理 塑造一流企业形象塑造一流企业形象 项目项目查检内容查检内容配分配分得分得分缺点事项缺点事项整整理理1. 是否定期实施红牌作战是否定期实施红牌作战?(消除不必要品消除不必要品)？？5 2. 有无不用或不急用的夹、工具？有无不用或不急用的夹、工具？4 3. 有无余料等近期不用的物品？有无余料等近期不用的物品？4 4. 是否有不必要的隔离间影响现场视野？是否有不必要的隔离间影响现场视野？4 5. 作业场所是否明确的区别清楚？作业场所是否明确的区别清楚？3 小计小计20 整整顿顿1．库、储存室是否有规定？．库、储存室是否有规定？4 2．料架是否定位化，物品是否依规定放置？．料架是否定位化，物品是否依规定放置？4 3．治、工具是否容易取用？．治、工具是否容易取用？5 4．治、工具不颜色区分？．治、工具不颜色区分？4 5．材料有无配置放置区，并加以管理？．材料有无配置放置区，并加以管理？5 6．废弃品或不良品放置是否规定？．废弃品或不良品放置是否规定？3 小计小计25 清清扫扫1．作业场所是否杂乱？．作业场所是否杂乱？3 2．作业台上是否杂乱？．作业台上是否杂乱？3 3．产品、设备有无脏污？．产品、设备有无脏污？3 4．配置区域划分是否明确？．配置区域划分是否明确？3 5．作业区或下班前有无清洁？．作业区或下班前有无清洁？3 小计小计15 1. “５Ｓ”检查表 2. 纳入正常一线管理活动5S管理常态化管理常态化1、红牌作战月、红牌作战月2、目视管理月、目视管理月3、素养活动月、素养活动月4、、…………… 3. “5Ｓ”管理的拓展•整理：要与不要，一留一弃；•整顿：科学布局，取用快捷；•清扫：清除垃圾，美化环境；•清洁：洁净环境，贯彻到底；•素养：养成习惯，提高素养•安全：消除阴患，确保安全•节约：杜绝浪费，降低成本•服务：诚实守信，把握全局•客户满意：认真负责，服务周到 第五部分全能现场主管的品质管理技能 精品课程精品课程精品课程精品课程市场是海市场是海企业是船企业是船质量是帆质量是帆今天的质量今天的质量明天的市场明天的市场基于质量取胜的一线管理海尔质量观 一.质量管理的三个历史衍变阶段(1920-1940) 质量检验阶段---QC 优点：不合格产品通向市场之路被切断 局限性：能够“把关”，不能“预防”1 (1940-1960) 统计质量控制阶段---SQM 优点：既能把关，又能预防 局限性：过分强调数理统计方法，忽略了生产者的能力和技术（误以为品质管理是统计专家、数理专家，影响了它的普及）。
2 (当代） 全面质量管理阶段-----TQM 全员参与 全部文件化 全过程控制 预防为主，下工程是客户 优点：不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户需求3 二.何为品质工程部门设计出市场需求的产品，就是品质，每个设计人员均按照规定标准设计，就能得到品质．生产部门制造出符合技术要求的产品，就是品质，每个员工做好每道工序，就能得到品质．品质部门严把检验关，就是品质，每个产品都经过规定检验，就能得到品质．销售部门客户喜欢的产品，就是品质，每个销售人员让客户获得上帝的感觉，就能得到品质． 三.品质不良十大病因Ø 品质依赖于品质部门的检验Ø 没有品质预防管理Ø 品质标准不建全或不统一Ø 没有进行品质日清管理Ø 只求结果，不重过程内内部部品品质质管管理理因因素素 Ø 产品库存损失Ø 没有进行品质变更有效管理Ø 供方品质能力不强Ø 客户投诉Ø 品质追溯不到位供供方方与与顾顾客客品品质质因因素素 产生品质问题的五大要素分析品品质质变变异异环境环境Environment方法方法Method机器机器Machine材料材料Material人人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示搬运方法 四．品质四大成本透视1．鉴定（评价）成本3. 预防成本2. 内部故障成本4．外部故障成本 1. 鉴定（评价）成本 为了确定产品和服务是否达到预定的要求，防止将不合格的产品交付给客户而发生的成本原辅材料的检验与测试包装检验鉴定作业的监督产品验收过程验收计量（检验和测试）设备和外部的批准 2．预防成本质量工程质量培训质量计划质量报告供应商的评价与选择质量审核现场试验设计评审 3．内部故障成本废料返工停工（由于缺陷）重新检验重新测试改变设计货物交付给客户之前，由于产品和服务不符合规格或顾客的要求而发生的成本 4．外部故障成本 产品和服务在交付给客户后，由于无法满足顾客的需要，需要赔偿损失而发生的成本。
五.品质预防的六大方法1. 品质先前管理会议2. 量规仪器及现场检治具测量3. 产品限样确认4. 生产工序防呆装置5. 固化品质标准6. 品质过程测量 品质异常履历表客户代码产品名称生产单位生产日期异常原因处理对策 一线制程品质防呆管理Ø 断根原理Ø 保险原理Ø 自动原理Ø 相符原理Ø 顺序处理Ø 隔离原理Ø 复制原理Ø 层别原理Ø 警告原理Ø 缓和原理 •例:1. 鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2. 设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错 的地方.(保险原理)3. 自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理)4. 汽车之安全带,骑机动车戴安全帽.(保险原理)5. 加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理)6. 原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理) 六.生产”三检制”标准化管理 生产”首件” 生产”自检” 生产”互检”海尔海尔”OEC”管理管理 1.制程品质“首件管理”•何谓“首件”管理•从“5W2H”的角度全面解析“首件”管理WHOWHENWHEREＷＨＡＴＷＨＡＴWHYHOWHOW MUCH WHY-为什么要做”首件”u好的开始是成功的一半u确认产品标准.u决定产品是否可以量产u一开始就做对的事情u为正常生产制定标准\确立限样u质量提升与持续改进的根本 WHEN-在什么样的情况下要做”首件”Ø每日上机生产”首件”Ø生产现场换模换线后”首件”Ø生产现场作业人员岗位调换后”首件”Ø生产作业条件重新设定后”首件”Ø生产现场品质问题处理后”首件”Ø生产现场机器故障修护后”首件”Ø生产现场模治具修护后重新上模生产”首件”Ø更换工作环境后“首件”八八大大首首件件时时机机 WHERE-在什么地点做”首件”u生产场所界定u“三现”问题处理方法u 现场 \ 现物 \ 现状u办公室内讨论是不能解决所有问题的u案发现场就是最有说服力的现场 WHO-“首件”应该由谁来做u生产基层管理人员(班组长\线长\拉长)u生产中层管理人员(生产部门主管)u品质基层管理人员(QC＼IPQC）u品质中层管理人员（品质班组长＼QA)u生产一线实操作业人员 HOW-应该如何来做“首件”产品名称XXX制造工序XX检验项目检验标准尺寸外观功能特性其它产品示意图产品示意图产产品品限限样样首首件件检检验验依依据据 “首件”检验作业流程工序工序首件首件生产生产自主检查自主检查对策处理对策处理OKNG “首件”检验作业方法u严格依照首件八大时机作业检查，并且连续５支以上u首件检查若发现不良异常时则立即停机并于第一时间通知现场主管处理u异常对策确认后方可正常生产u首件检验结果须纳入检验记录表单内并标示u生产基层班组长＼QC＼操作人员全程参与 首件检验确认表＜一＞操作员产品工序标准确认生产班组长QCXXXXXXXXOK ＶＶNG 王X张X工序确认表 首检检验确认表＜二＞操作员产品流程标准确认 生产班组长QCXX XX１OK ＶＶNG 王X张X２３流程确认表产品名称XX XX流程工序注意事项１组装XX２清洁XX３焊线XX４压机XX５XXX６XXX７XXX８XXX９XXX 综合版产品首件确认单u立项产品品质标准点检表u方便作业人员操作u标准统一化产品名称生产日期流程工序点检项目标准生产者判定1X1、2、合格不合格2X34567 “首件”检验之根本u确保“5W2H”检验环节的必要性u首件不是作业人员自己的事u遵循PDCA的问题分析原则彻底根除与预防异常再次发生u首件记录可具“点检性”u确保“八大时机”的首件可操作性u好的开始是成功的一半 2.制程品质“自检管理”•何谓“自检管理” 自主检验管理 作业人员对自己生产的产品 严格依照品质标准和检验频率进行的自我检查 真正全面品质管理的体现张瑞敏 制程品质“自检管理”流程首件首件生产生产量产量产自主检查自主检查对策处理对策处理OKNG 制程品质“自检管理”的参与者•一线直接操作人员•现场基层、中层主管•现场QC人员及基层品质管理人员•全员品质管理 制程品质“自检管理”作业方法•作业人员确认首件无误后则可正常生产，量产后作自主检查•自主检查方法严格依照检验规程及作业指导书之内容进行点检•自主检查合乎标准则正常生产•自主检查若不合乎标准则立即通知现场主管及QC人员作及时处理•品管人员建立品质异常履历表，改善完成后方可继续生产 制程品质“自检管理”之依据检检 验验 规规 程程产品名称规格、型号NO检验项目抽样方案检验设备方法分项判定标准1尺寸次/1H卡尺、内爪12（+2 -1）MM编制年 月 日 审批年 月 日 制程品质“自检管理”之依据作作 业业 指指 导导 书书产品号工艺号工序号检验号操作说明：注意事项：使用物料名称规格数量使用工装设备名称规格数量标准工时标准不良率制定编制修订日期批准更改人产产 品品 图图 示示 检验频率•依照产品生产工艺特性而定•一般均为30分钟或60分钟一次•自主检查每次均在3支或5支、10支以上不等•自主检查每一支产品就是一个产品完检的过程•应配套必要的检测器具 检验实施步骤u作业人员在首件检查后正常量产过程中实施阶段为次/30分钟或次/60分钟的自主检查u作业人员将自主检查结果纳入“自主检查表”记录范畴，以作为品质过程检验依据u现场班组长人员实施次/60分钟或次/120钟的巡回检验签名确认与督导u现场QC人员在产品量产过程中作不定时不定岗的巡回检验记录确认 检验实施表单自主检查记录表自主检查记录表生产者日期产品规格说明”V“代表检验标准正常 “X”代表检验标准异常作业人员每30或60分一次，组长每60或120分一次XXX时间9：009：30记录VV组长巡检XXX时间9：0010：0011：00记录VX尺寸过大V组长巡检 QC人员巡检记录表产品巡检记录表产品巡检记录表生产单位单位主管生产日期姓名产品规格时间结果时间结果XXXXXX8：12OK14：08OK 自主检查之根本立足点u切勿“形式化”u切勿“走马观花”？u检验对照标准依据“文件化”u检验所备资源“统一化”u确保记录的真实性u巡回跟踪是关键u品质分数列入绩效考核范畴 3 .制程品质“互检管理”•“四不”制程品质管理u不收不良品---我的立场（杜绝不良进入）u不做不良品---我的责任（制造产品前题）u不送不良品---我的保证（下工程是顾客）u不制造尾数---我的精神（做事有始有终） “四不”品质管理的关系不制造尾数不做不良品不收不良品不送不良品作业者作业者 不收不良品u作业人员在拿取每一个产品时应先做检验后再行本工程加工作业u检验方式为基本目视外观和结构u杜绝“明知不良还要加工作业”之习惯u在加工前发现不良时应做隔离放置并加以标示u以加工前的检验结果衡量上工程作业品质和本工程的能力考评u主动发现给予肯定及奖励 不做不良品u熟悉本工程作业品质标准u熟悉本工程作业规范u落实“首件”检查与“自主检查”u会使用简单检测量规仪器u掌握工作技巧与工作方法u工作细心，不做“马虎先生”u品质在我心中，安全在我手中 不送不良品u下工程是我的顾客u本工程不良应及时处理修护，不“混水摸鱼”u不良品轻拿轻放，排放整齐u不良处理时间一般在正常工作时间内，不托至明天处理u不良品放置于不良区并加以标示u计算不良数量和现象，寻找不良原因u本人未能处理时寻求主管协助 不制造尾数u按数结单u尾数是诸多不良产生的根源u混淆不良、漏装、漏工序作业、不良顶数u不良品专人负责处理u不良品修护后100%须经QC人员检验u制定产品尾数点检表u制定产品防呆治工具u产品尾数入库单据 “四不”管理根本u员工个人绩效与班组平均绩效挂钩u班组长绩效为团队平均绩效u结果的好坏取决于“首件”和“自检”u目标一致原则，教育为先，指导胜于批评 七．一线不良品管理明确相关责任人职责分析不良品发生原因执行改善对策与防治不良品不良品 1.不良品处理流程流 入标 示隔 离处 置检 验流 出不良区不良区 2.不合格品处理单产品名称规格型号责任部门批次数量责任人不良简述处理意见QC：年 月 日纠正措施班组长：年 月 日预防措施班组长：年 月 日结果验证QC：判定： 八.现场品质追溯按职能追溯按职能追溯按订单追溯按订单追溯按流程追溯按流程追溯按进度追溯按进度追溯标识与记录标识与记录 第六部分全能现场主管的效率管理技能 效率的认识 一.现场效率低下的十大拐点1.人工成本与生产效率不成正比2.设备损失及稼动率低下3.物料延期及周转期长4.临时插单与急单的影响5.没有找到有效的改善方法主主观观性性拐拐点点因因素素 6.未使用IE技术进行改善7.生产现场职能化8.没有目视管理或没有提取生产关键指标9.没有有效的生产效率考核体系10.生产现场标准化不明确客客观观性性拐拐点点因因素素 二.提高劳动效率的六个关键要素1.产能分析六个方面(人员效率最大化)•人员•规格（BOM）及流程（工序流程图)•设备•总标准时间和每个制程的标准时间•材料•场地 三.效率提升四步法清除清除简化简化整合整合自动化自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活 四.流程改善四个原则事项指示举例删除排除不经济的作业取消不必要的外观检查放弃不必要的作业采用连续作业，废除搬运合并集中作业将多处作业集中起来组合作业将印和印泥放在一起同时作业一边加工一边检查替换重组转换顺序将检查工序放到前一个工序交换作业方法将手搬运改为用手推车用其它东西代替更换材料简化使作业变得更单纯减少多余功能使作业变动更简单将作业分开，使之简单化使作业数量变得更少将零部件标准化，减少种类 实战训练：切铜管流程改造点数并放到点数并放到物料箱物料箱运至加工运至加工车间车间材料入库材料入库运到运到切断机旁切断机旁材料出库材料出库拿单根铜管拿单根铜管放到切管机放到切管机切铜管切铜管运至加工运至加工车间车间材料入库材料入库并上架并上架电子点数电子点数滑道装箱滑道装箱切铜管切铜管 五.现场妥善排班的方法一、安排人员的原则一、安排人员的原则 1、让熟悉的人做熟悉的事：因为熟能生巧； 2、照顾新手：因为新手手生，所以要给他们宽松的余地； 3、适当满足个性：因为人的个性里会有某种特质，这是获得高效率的动力； 4、充分发挥个人特长：要把好钢用在刀刃上； 5、确保一碗水端平：注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二、掌握工位平衡二、掌握工位平衡 工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当，亦即各工序的作业量要保持平衡。
保持工位平衡的目的是：生产线不会堆机、流空板；不会有的人忙，有的人闲；不会造成漏作业，使流水线顺畅三、有效安排生产线三、有效安排生产线 班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时，对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况，要采取如下方法进行协调： 1、如果人员充足时，适当增加工位； 2、如果有把握时，可拆散部分作业内容后再搭配； 3、对于瓶颈工序，把它交给熟手或能手作业员完成排班案例 (1). 人员动作经济分析•双手作业代替插秧式作业•站立作业代替坐式作业(2). 人员配置结构化•一人多机作业•多能工训练(3). 主管协调有度六.人员动作经济原则 七.人机有效配置 实战训练：电器生产线人员排班工位标准工时节拍工时配置方式配置人数适用工时姓名备注下机2545加工36安装38配置40组装42目检45调试86检查88组合40包装35 海洋电器厂A2生产线有10个工位，组长依据生产流程和IE给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：工时单位：秒 线别：A2 日期：2006/6/12 说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名 七.如何进行现场作业切换是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间设计要求标准时间所需要的时间切换时间切换时间停产时间停产时间调整时间调整时间准准备备时时间间装装配配时时间间清清理理时时间间试试生生产产时时间间调调整整时时间间程序基本步骤时间比率％合计外程序停产、准备与清理时间50％70％装配、与移开部件时间5%测量、设置和较正时间15％内程序试生产和调整时间30％30％1、停止设备或生产线，准备下一个产品所需原材料、辅助材料、工装夹具、零部件、模具、换模夹具等；2、把准备好的物品搬运到工位或设备旁；3、按要求把物品、工装放置到指定位置或装配模具；4、移开部件、搬走不需要的物品并清理生产线或设备；5、调整或校正工装夹具、模具等；6、开动生产线或设备，开始生产；7、测量、检验产品是否合格，直至生产出合格产品。
八.实现“零”切换的思路内程序和外程序没有区分开期初期初区分内程序区分内程序与外程序与外程序将外程序所有工作在设备或生产线停下来之前做完，最后再各就各位进行内部操作第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段将内程序转将内程序转化为外程序化为外程序对内程序的各个操作细节再进行深入的分析、研究、总结、改进看看哪些操作可以转化为外部操作第三阶段第三阶段对内程序和对内程序和外程序进行外程序进行优化优化当内程序没有办法转化为外程序后，再对内程序进行优化，寻求最短的切换方法然后对外程序进行优化内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作内程序：是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作外程序：是指不需要停机或停止生产线就可以操作 切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台切断机研磨机检查台仓库套入检查台检查台改善前改善前改善后改善后效率改善案例分析 改善前、后方案整理表对比项目工序数量（前/后）时间（分）距离（M）人数加工2/275/75 2/2搬运5/422/1785/6510/8检查3/225/25 6/4停滞3/1130/0 3/0合计13/9252/11785/6521/14叠衣服叠衣服 第七部分全能现场主管的成本管理技能 一.一线管理必备的成本意识通常来讲，若作业人员不能创造月薪的2.5倍或3倍的附加值，公司就会出现亏本。
假如车间的地板上掉落10元人民币，是否有人会不捡？价值10元的材料掉在地上命运如何呢?如果是价值10元的时间，又会怎么样呢? 二.企业成本项目分解总总成成本本销售费用销售费用一般管理一般管理费用费用制造成本制造成本销售员工资、广告费、运费、差旅费等销售员工资、广告费、运费、差旅费等咨询认证费、教育培训费、办公室人员工资、厂房租咨询认证费、教育培训费、办公室人员工资、厂房租金、修缮费、办公费金、修缮费、办公费材料费材料费人工费人工费制造管制造管理费理费主材料费、辅助材料费、消耗品费、主材料费、辅助材料费、消耗品费、备品费等，通常备品费等，通常30~70%，平均，平均50%工资、福利、津贴等，通常工资、福利、津贴等，通常6~25%，，平均平均10%试验费、折旧费、水电费等，通常试验费、折旧费、水电费等，通常5~20%，平均，平均10% 三.降低成本的循环效应Ø降低成本10%=增加利润1—3倍Ø增强产品价格竞争优势，扩大销售量Ø规模迅速扩大Ø扭亏增盈，良性循环Ø做好准备，在突然到来的价格大战中占据主动Ø或主动出击，以低价击败竞争者②成本成本优势优势③竞争力竞争力扩大扩大①降低降低成本成本④市场份额市场份额扩大扩大 ①预算差额分析法②投入产出分析法③排列图法（８０／２０法则）三种基本方法：四.成本对象识别 五.生产现场的隐形成本\显性成本过量生产过量生产等待等待运输运输不当的加工不当的加工不必要的库存不必要的库存不必要的动作不必要的动作瑕疵瑕疵七种浪费现象七种浪费现象原辅材料的浪费原辅材料的浪费工资费用的消耗工资费用的消耗辅助费用辅助费用隐形成本显形成本 六.如何从生产中控制成本显性成本：在计划中控制从人、机、料、法、环的五个方面去寻找浪费的情况隐性成本：从生产现场去发现、控制、解决 提高现场主管的管理水平 七.如何从现场中发现浪费人人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料物料：过剩材料或物品、不良品或废品：过剩材料或物品、不良品或废品方法方法：： 1、检查作业方法和测量方法是否正确？ 2、作业有无标准化？ 3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？ 4、物料摆放、储存方法是否合理？ 5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？ 6、信息的沟通、传递方法是否最佳？ 7、培训教育方法与方式是否最有效？ 8、检查方法、手段、模式是否合理？ 9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量… 10、换模方法是否最优？ 11、管理方法是否恰当、合理？ 八.成本控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人 九.消除生产系统损耗消耗品使用再生品利用制定使用期限制定使用期限,以旧换新以旧换新,节约使用节约使用!物料件损耗关键性方法回收品回收品,不可回收品不可回收品,危险品分类危险品分类!制定损耗率制定损耗率,成品与零部件相匹配！成品与零部件相匹配！作业标准化，作业自动化！作业标准化，作业自动化！ 消耗品使用记录表部门班组班组长领用人签名消耗品名称规定使用寿命实际使用寿命领用日期判定正常:异常:正常:异常:正常:异常:正常:异常: 现场回收桶使用可回收物品不可回收物品可回收物品危险品 第八部分全能现场主管的交期管理技能 设备的产能： 日产能＝日开机小时 × 小时产能 人的产能： 日产能＝日有效工作小时 ×小时产能 流水线产能: 日产能＝日有效工作小时×小时产能 月产能： 月工作天数×日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定） 一.生产能力计算 以以注注塑塑为为例例, ,可可用用注注塑塑机机有有1010台台, ,每每台台配配置置工工人一人人一人, ,总人为总人为1010人人. .部门部门可用机可用机器数器数人员人员编制编制总人数总人数可用可用天数天数每天每天班数班数每班每班时数时数计划产量标准计划产量标准直接工时直接工时注塑注塑1011052101000v实实际际上上注注塑塑每每周周计计划划开开工工5 5天天, ,每每天天2 2班班, ,每每班班开开1010小小时时, ,因此计划产量标准工时为因此计划产量标准工时为 10 × 5 × 2 × 10 = 1000 10 × 5 × 2 × 10 = 1000 工时工时决定 1 周计划产量二、计划产能分析二、计划产能分析 有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产量标准直接工时注塑100090%90%810v机器生产有机器检修、保养、调较、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产量标准直接工时为 1000 × 90% × 90% = 810 工时决定 1 周有效产量三、有效产能分析 种类说明作作业业主作业主作业对完成主体作业有直接贡献，直接对价值形成和目的达到有作用的作业附属作业附属作业对价值的形成和目的达到起间接作用，但属于作业的一部分，有规律地进行准备和准备和收尾收尾为完成主体作业而进行的 准备、收尾搬运等，一般对于一个批量的生产发生一次宽宽放放作业宽放作业宽放没有规律，偶然发生的作业现场宽放现场宽放与目的无关的作业，因为管理或其它现实原因而产生生理宽放生理宽放因为生理需要而产生的宽放疲劳宽放疲劳宽放为恢复疲劳而产生的停止、休息等非作业非作业因为作业人员个人原因和怠工而产生的无效动作四.标准产能考虑因素 紧要比紧要比紧要比紧要比= =生产紧要比生产紧要比生产紧要比生产紧要比生产时间生产时间交货期限交货期限紧要比愈大，表示在交货期限内生产时间愈紧迫，故愈优先安排生产五、标准生产排期 案例分析案例分析客户加工时间（天）交货期（天）A35B48C27D56E14按最短加工时间排期 生产排期的优先原则生产排期的优先原则先到先服务规则最短加工时间规则 交货期最早规则最短松弛时间规则1、根据客户订单先后顺序，进行排序加工时间由短到长进行排序交货期从早到晚进行排序1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差六.生产制程分析与解剖 第九部分全能现场主管的安全管理技能 一.现场险情辨别可能产生危害可能产生危害人身财产安全的源头人身财产安全的源头险 情例 子转动或移动的机械、物体 机器、车辆、流水线、滑动的物体储存化学品、溶剂的地方 化学品仓库、生产地点或运输过程电源 高压线、变压器、电源开关、裸露的电线高空 高空作业及下方、堆高的物品火源 明火、烘烤、砂轮磨削或切割、地坑 地池、地沟、下水道热源/冷源 锅炉、蒸汽管道、热处理炉、冷库禁止吸烟禁止放易燃物禁止烟火 二.现场危害控制方法移去移去 / 替代替代工程控制工程控制行政控制行政控制PPE 1. 移去 / 替代法移去法□移去危害源：火源（明火、砂轮切割、氧焊氧割、电焊、氩弧焊等）、热源（电烙铁、电熨斗、热处理炉、烤箱烤房等）、电源（变压器、电器开关等）、化学品容器、喷漆、清洗等□移去危害源旁的物资：易燃物资、易爆物资、易腐蚀物资替代法□材料替代：硫酸、汽油清洗改为清洗剂清洗、瓷砖地板改为防滑地板□设备替代：热弯改为冷挤、氧割改为线切割□加工方法替代：手工操作改为机器操作、工艺方法改进（铸造VS精密铸造）当心坠落当心炕洞当心弧光 2. 工程控制法安装防护装置安装防护装置围圈危害源围圈危害源通风排气通风排气 3. 行政控制法轮班作业轮班作业定期体检定期体检有病治疗有病治疗 4.PPE法 PPE的种类的种类◆◆头部防护用品头部防护用品◆◆眼和脸防护用品眼和脸防护用品◆◆听力防护用品听力防护用品◆◆呼吸防护用品呼吸防护用品◆◆手防护用品手防护用品◆◆足防护用品足防护用品◆◆防护服装防护服装◆◆其他其他PPE 三. 安全检查经常检查定期检查专业检查全员检查 安全检查的内容１．查思想２．查制度３．查纪律４．查管理５．查阴患６．查设施 四. 事故报告流程事故事故目目击击者者主主管管控制控制现场现场报告公司报告公司安全部门安全部门抢救抢救伤员和财产伤员和财产封闭现场封闭现场等待调查等待调查报告上级报告上级有关部门有关部门 第十部分全能现场主管的士气管理技能 一. 现场管理案例分析•小张和小王同时进厂，并安排在同一工种A上,小王工作认真、踏实，深得班长的喜爱，而小张工作不太认真，只是基本能够完成岗位工作，结果小张常被换工种，两年后，小张几乎做过了所有的工位，并成为了班长，而小王还是只会做A工位。
思考:如何让工作认真、负责的员工得到更多的学习与提升机会? 二.树立自己的管理威信力服力服才服才服德服德服突发事件靠力服突发事件靠力服平时靠才服平时靠才服长期靠德服长期靠德服办事公道；关爱部下；诚信精通业务团队士气 三.准确把握员工的期望值员工的积极性＝效价员工的积极性＝效价×期望值期望值效价：这件事完成后，到底值多少价值效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大期望值：做这件事成功的可能性有多大 案例：去海南旅游案例：去海南旅游 品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人 小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5；小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但成功可能性为0.7； 小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0 同一政策在不同人身上会产生不同的效果因而我们必须学会调整奖励措施，在职权范围内，因人而异采取奖励 四.激励员工的两大法宝保健因素保健因素激励因素激励因素 物质激励物质激励 没有它员工会不满意，有了它，员工不会更满意如：工资福利、人际关系、工作条件、制度政策、工作环境、办公设备等 精神激励精神激励 没有它员工不会不满意.有了它，员工会更满意如：员工成就感、领导对员工的赏识、挑战性工作、事业发展前途、责任感等 6060％％4040％％ 五.精神激励的7种有效方法目标激励目标激励形象激励形象激励感情激励感情激励荣誉激励荣誉激励参与激励参与激励榜样激励榜样激励兴趣激励兴趣激励 •激励员工的其他方法： 表扬与批评的艺术 表扬 正激励 （公开表扬、及时表扬、真诚的表扬） 批评 负激励 （私下批评、萝卜加大棒、不点名） 完 。