环境综合分析与经营战略课件

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1、第四章第四章环境综环境综合分析与经营战略合分析与经营战略第一节第一节 SWOTSWOT分析分析第二节第二节 评价使命和目标评价使命和目标第三节第三节 用用SWOTSWOT矩阵分析生成战略矩阵分析生成战略第四节第四节 经营战略经营战略第四章第四章 环境综合分析与经营战略环境综合分析与经营战略第一节第一节SWOT分析法分析法一、概述n 1.通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别与评估出来，生成EFAS、IFAS表格；n 2.根据EFAS、I

2、FAS表格绘制战略因袭分析总结矩阵（SFAS）,寻找有利利基市场；n 3.绘制SWOT矩阵，依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合，然后运用系统分析的研究方法将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应对策。二、战略因素分析总结矩阵（SFAS）1.在第一栏（战略因素）列出最重要的EFAS和IFAS因素。在每个因素之后指出它是优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）；2.在第二栏（权重）列出内外部因素的权重；3.第三栏（评分）根据公司如何应对这些因素进行评分；4.第四栏（加权分），计算得分；5.第五栏（持续时间），标示短期（不到1年）、中期（13年）或长期（3年以上）；6.第六栏（说明）对战

3、略要素进行说明。如下图所示：二、战略因素分析总结矩阵（SFAS）三.利基市场（NicheMarket）n 战略因素分析的一个理想结果是识别出利基市场利基市场，即专属于某个公司的竞争空间，它与公司的内外环境特别匹配，以致其他公司很难挑战和竞争。n 战略环境分析并不一定能够识别出利基市场。n例：弗兰克臧伯尼公司，1949年找到利基市场，生产铲平溜冰场和冰球场冰冻地面的机器。至今为止，无人发明更好的替代品。三.利基市场（NicheMarket）n利基是英文名词 “Niche”的音译，Niche来源于法语。法国人信奉天主教，在建造房屋时，常常在外墙上凿出一个不大的神龛，以供放圣母玛利亚。它虽然小，但边

4、界清晰，洞里乾坤，因而后来被引来形容大市场中的缝隙市场。在英语里，它还有一个意思，是悬崖上的石缝，人们在登山时，常常要借助这些微小的缝隙作为支点，一点点向上攀登。20世纪 80年代，美国商学院的学者们开始将这一词引入市场营销领域。 n利基市场（国内翻译五花八门：缝隙市场、壁龛市场、针尖市场，目前较为流行音译加意译，菲利普科特勒在营销管理中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说 “ 有获取利益的基础 ” 。 n通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。 第二节 评

5、价愿景、使命与目标n我们要办成什么样的公司？愿景。n我们为什么要办成这样的公司？使命。n我们怎样才能办成这样的公司？核心价值观。 建立公司首先要弄清楚企业一生都要面对的问题：我们为什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者回答：我是谁？我要到哪里去？我如何走？要很好回答这些问题，就必须搞清楚公司的愿景、使命和核心价值观。一、企业愿景（一、企业愿景（VisionVision） v 企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理 者头脑中的一种概念，是他们对企业未来成功状态的设想。 是对：“我们代表什么？”，“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 如果您都不知道如果您都不知道去

6、哪里，那么您领导去哪里，那么您领导什么呢？什么呢？ 管理的任务不是管理的任务不是让公司是什么样就什让公司是什么样就什么样，而是要看公司么样，而是要看公司能够发展成什么样。能够发展成什么样。企业愿景企业愿景n构成构成企业愿景企业愿景核心理念核心理念未来展望未来展望核心价值观核心价值观核心目的核心目的企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成n n核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。n n未来展望代表企业追

7、求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。n n核心理念和未来展望就像是八封图的阴阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。核心理念由核心价值观和核心目的构成核心理念由核心价值观和核心目的构成n n核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品。n n核心目的是企业存在的根本原因。比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪斯尼的核心目的是“给人们带来快乐”。迪斯尼公司迪斯尼公司n迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣二、企业使命（Mission）的内涵n

8、对企业存在原因的表述。是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的。n企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。n我们的业务是什么？我们为什么存在？考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和客户需求。n使命=生存目的+经营哲学+企业形象CocaCola可口可乐公司使命可口可乐公司使命 我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。造价值，进而

9、实现我们的目标。在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：发扬本公司的关键优势：1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；2世界上最有效率和说服力的配送系统；世界上最有效率和说服力的配送系统；3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；4为公司发展最终负责的员工；为公司发展最终负责的员工；5合理配置充足的资源；合理配置充足的资源；6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。AppleComputer苹果电脑苹

10、果电脑公司使命公司使命 苹果公司致力于为全球苹果公司致力于为全球140多个国家多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持。先进的个人计算机产品和支持。 AvonProducts,Inc.雅芳公司使命雅芳公司使命 成为一家最了解女性需要、为全球成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。成为一家比女人更了解女人的公司。三、战略

11、目标1.何谓战略目标？何谓战略目标？ 战略目标是企业在一定时期内，根据企战略目标是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，业外部环境变化和内部条件的可能，为完为完成使命所预期达到的成果成使命所预期达到的成果。战略目标是企。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向。方向。集团主要目标集团主要目标集团追求实现可持续成长和确保集团追求实现可持续成长和确保世界一流地位。在未来世界一流地位。在未来10年内（自年内（自2000年年起），总体发展目标是：资产规模以提高起），总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，资产

12、质量、优化资本结构为前提迅速增长，年增长速度约为年增长速度约为15%，达到，达到800亿元的总量亿元的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级、提高主营产业竞争力。济形态的升级、提高主营产业竞争力。摘自摘自集团宪章集团宪章2.战略目标的性质与内容战略目标的性质与内容n战略目标的性质：战略目标是实现企业使命的结果，衡量战略行为的标准；战略目标是一个体系，但并不包罗万象，要突出重点；战略目标能使企业的各类资源发挥最大效能；战略目标具有挑战性、激励性。战略目标的战略目标的内容内容 企业战略目标是多元化的，既包括企业战略目标是多元化的，既包括经济性经济性

13、目目标，也包括标，也包括非经济性非经济性目标。目标。1利润目标利润目标。利润目标是企业的基本目标。企。利润目标是企业的基本目标。企业作为一个经济性实体，必须获得经济效益，才业作为一个经济性实体，必须获得经济效益，才能够生存和发展。常用的利润目标是：利润额、能够生存和发展。常用的利润目标是：利润额、资本利润率、销售利润率、投资收益率、每股平资本利润率、销售利润率、投资收益率、每股平均收益率等。均收益率等。2产品目标产品目标。通常用产量、质量、品种、规格、。通常用产量、质量、品种、规格、产品销售额、优质品率、产品赢利能力、新产品产品销售额、优质品率、产品赢利能力、新产品开发周期等来表示。开发周期等

14、来表示。3市场目标市场目标。指标有：市场占有率、市场覆盖。指标有：市场占有率、市场覆盖率、产品售额、产品销售量、新市场的开发和传率、产品售额、产品销售量、新市场的开发和传统市场的渗透等。统市场的渗透等。4竞争目标竞争目标。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、。竞争目标表现为企业在行业中的竞争地位、企业的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的企业的技术水平、产品质量名次、企业在消费者心目中的形象等。形象等。5发展目标发展目标。发展目标表现为企业规模的扩大、资产总量。发展目标表现为企业规模的扩大、资产总量的提高、技术设备的更新、劳动生产率的提高、新产品新的提高、技术设备的更新、劳动生产率的

15、提高、新产品新事业的发展等。事业的发展等。6职工福利目标职工福利目标。职工福利目标，如工资水平的提高、福。职工福利目标，如工资水平的提高、福利设施的增加、住房条件和教育条件的改善等。利设施的增加、住房条件和教育条件的改善等。7社会责任目标社会责任目标。反映对社会贡献的程度，如合理利用自。反映对社会贡献的程度，如合理利用自然资源、降低能源消耗、保护生态环境、不造成环境污染、然资源、降低能源消耗、保护生态环境、不造成环境污染、积极参与社会活动，支持社会和地区的文化、体育、教育、积极参与社会活动，支持社会和地区的文化、体育、教育、慈善事业的发展等。慈善事业的发展等。总之，总之，企业战略目标是由多个目

16、标项目组成的，在数量上和企业战略目标是由多个目标项目组成的，在数量上和内容上没有固定的模式。内容上没有固定的模式。衡量长期目标质量的标准衡量长期目标质量的标准n适合性适合性n可度量性可度量性n合意性合意性n易懂性易懂性n激励性激励性n灵活性灵活性使使命命目目标标战战略略政政策策程程序序规规章章规规划划预预算算第三节、用第三节、用SWOTSWOT矩阵生成战略矩阵生成战略一、构造SWOT矩阵 采用列表分析法，将获取的各种因素按影响程度大小进行排列，将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的影响因素优先排列起来，作为关键因素，构造SWOT矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的影响因素作简要说明或作辅助决策

17、。 二、影响因素的二、影响因素的组配分析与决策组配分析与决策 决策的基本思想：通过组配分析作出的决策的基本思想：通过组配分析作出的决策能够发挥优势因素，克服劣势，利用决策能够发挥优势因素，克服劣势，利用机会因素，化解威胁。考虑过去，立足当机会因素，化解威胁。考虑过去，立足当前，着眼未来。前，着眼未来。 S S（优势）（优势） 1 12 2 W(W(劣势劣势) ) 1 12 2. .O(O(机会机会) )1 12 2SOSO策略策略 S S1 1O O1 1、S S1 1O O2 2 S S2 2O O1 1、S S2 2O O2 2WOWO策咯策咯 W W1 1O1O1、W W1 1O O2

18、2 W W2 2O O1 1、W W2 2O O2 2 T(T(威胁威胁) ) 1 12 2STST策略策略 S S1 1T T1 1、S S1 1T T2 2 S S2 2T T1 1、S S2 2T T2 2WTWT策略策略 W W1 1T T1 1、W W1 1T T2 2 W W2 2T T1 1、W W2 2T T2 2内部能力因素对策方案外部环境因素SWOTSWOT分析模型分析模型 ( (在分析时各要素可以两两组合，也可以多项组合。在分析时各要素可以两两组合，也可以多项组合。) )三三. .组配分析及决策的具体方法组配分析及决策的具体方法nSOSO对策（最大与最大对策）对策（最大与

19、最大对策） 目的目的: :努力使优势、机会因素趋于最大。努力使优势、机会因素趋于最大。nSTST对策（最大与最小对策）对策（最大与最小对策） 目的：使企业发挥优势作用，化解威胁。目的：使企业发挥优势作用，化解威胁。 三三. .组配分析及决策的具体方法组配分析及决策的具体方法nWOWO对策（最小与最大对策）对策（最小与最大对策） 目的：使企业充分利用机会因素，克服劣目的：使企业充分利用机会因素，克服劣势。势。 nWTWT对策（最小与最小对策）对策（最小与最小对策） 目的：使企业努力弥补内部劣势，避免外目的：使企业努力弥补内部劣势，避免外部威胁。部威胁。 四四SWOTSWOT分析的应用分析的应用

20、下表是某个公司利用下表是某个公司利用SWOTSWOT方法进行决策方法进行决策分析的实例，企业根据结果就可以做出相分析的实例，企业根据结果就可以做出相应的决策。应的决策。 项目权数评分加权分数1、国家汽车工业“十五”规划出台。0.0620.122、旅游市场的火爆。0.0720.143、各种新技术在汽车租赁管理中应用。0.0820.164、有驾照，无汽车的人数增加。0.0820.165、国家对自购公务用车的限制。0.0830.246、加入WTO后，国外汽车商的涌入。0.0520.107、高科技企业、外资企业等公务用车增加。0.0830.241、国内汽车制造商和国外汽车租赁企业的进入。0.0930.

21、272、汽车出租价格偏低。0.0520.103、缺乏统一监管和相应法律法规0.0720.144、汽车保险制度不健全。0.0720.145、个人信用体系未形成，骗车偷车现象尚难控制。0.0730.216、国内汽车产业实力弱小。0.0720.147、汽车流通渠道不畅通。0.0820.16总计1.002.32 北京某汽车租赁公司的EFAS矩阵机会威胁 北京某汽车租赁公司的IFAS矩阵项目权重评分加权分数1、长期经验的积累。0.0840.322、长期建立的客户和供应商关系。0.1030.303、团结的、熟悉业务的员工队伍。0.0840.324、背靠强大的集团公司。0.0940.365、车辆较新，档次较

22、高。0.0630.186、品牌知名度较高。0.0730.211、缺乏高素质人才队伍。0.1110.112、缺乏信息管理方面的经验。0.1010.103、缺乏电喷车维修能力。0.0720.144、租赁网点少。0.0720.145、车型结构不合理。0.0620.126、管理模式陈旧。0.1110.11总计1.002.41优势劣势北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵优势S1、2、3、4、5、6、劣势W1、2、3、4、5、6机会O1、2、3、4、5、6、7SO战略方向WO战略方向威胁T1、2、3、4、5、6、7ST战略方向WT战略方向外部因素内部因素北京某汽车租赁公司的SWOT矩阵优势S1、2、3、4、5

23、、6、劣势W1、2、3、4、5、6机会O1、2、3、4、5、6、7SO战略方向战略方向1、装备新技术，以高科技企、装备新技术，以高科技企业、外资企业为主要客户，高业、外资企业为主要客户，高价优质服务价优质服务2、与国外汽车供应商建立联、与国外汽车供应商建立联盟，降低汽车成本盟，降低汽车成本WO战略方向战略方向1、实施高素质人才战略，对外、实施高素质人才战略，对外招贤，对内培训招贤，对内培训2、一网络公司联合，开发公务、一网络公司联合，开发公务用车专用租赁网用车专用租赁网威胁T1、2、3、4、5、6、7ST战略方向战略方向1、与国外租赁商合资，引进、与国外租赁商合资，引进国外先进管理经验国外先进

24、管理经验2、与供应商的维修网点联合，、与供应商的维修网点联合，开展旧车换新车业务开展旧车换新车业务WT战略方向战略方向1、成为国外租赁商的特许权经、成为国外租赁商的特许权经营者营者2、与银行联合，推出出租车实、与银行联合，推出出租车实用卡，只对会员服务用卡，只对会员服务外部外部因素因素内部内部因素因素 第四节第四节 经营战略经营战略 经营战略主要是为了提高公司或事业经营战略主要是为了提高公司或事业部的产品、服务在其服务的某个产业或细部的产品、服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位。分市场的竞争地位。 经营战略可以是竞争性的，或者是合经营战略可以是竞争性的，或者是合作性的，或者是二者兼而有之

25、。作性的，或者是二者兼而有之。 经营战略要回答公司或其所属单位在经营战略要回答公司或其所属单位在某个产业应该如何竞争或合作这一问题。某个产业应该如何竞争或合作这一问题。第四节第四节 经营战略经营战略 经营战略经营战略一、竞争战略一、竞争战略 竞争战略在产业中建立了一个可以防守竞争战略在产业中建立了一个可以防守的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。的地位，使公司业绩能够超出竞争对手。它列出以下问题：它列出以下问题： 1. 1.我们竞争基础是低成本还是差异化？我们竞争基础是低成本还是差异化？ 2. 2.我们竞争的市场是主体市场还是利基我们竞争的市场是主体市场还是利基市场？市场？第四节第四节 经营战略

26、经营战略第四节第四节 经营战略经营战略n迈克尔迈克尔波特提出两种在某个产业超越竞争波特提出两种在某个产业超越竞争对手的通用竞争战略：低成本和差异化。对手的通用竞争战略：低成本和差异化。n低成本战略：是公司或事业部比竞争对手低成本战略：是公司或事业部比竞争对手更有效地设计、生产和营销同类产品的能更有效地设计、生产和营销同类产品的能力。力。n差异化战略：是在产品质量、特殊性能或差异化战略：是在产品质量、特殊性能或售后服务等方面为购买者提供独特或者有售后服务等方面为购买者提供独特或者有超额价值的能力。超额价值的能力。第四节第四节 经营战略经营战略竞争战略 二、成本领先战略 成本领先战略成本领先战略是

27、指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的总成本低于竞争对手的总成本，从而成为行业中成本领先者的战略。 成本领先者是如何获得超额收益的？成本领先者是如何获得超额收益的？如图所示：如图所示：单位利润单位利润=单价单价-单位成本单位成本低成本厂商的利润低成本厂商的利润竞争者利润竞争者利润A 平均价格平均价格Y 竞争对手成本竞争对手成本X 低成本厂商成本低成本厂商成本 的成本的成本n利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；n不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高

28、公司的总利润和总的投资回报率。 低成本 高市场占有率 高成本 低市场占有率 更新快 高利润 更新慢 低利润 良性循环 恶性循环1.经验效益的概念经验效益的概念指指企企业业在在生生产产某某种种产产品品或或服服务务的的过过程程中中，随随着着累累积积产产量量的的增增加加，生生产产单单位位产产品品的的成成本本下下降降。这这里里的的“经经验验”是是指指到到目目前前为为止止的的累累积积产产量量或或服服务务量量。经经验验效效益益可可用用经经验验曲曲线线（又又称称经经验验学学习习曲曲线线、改改善善曲曲线线等等）表示。表示。（一）成本领先战略与经验曲线（一）成本领先战略与经验曲线n1960年，年，波士顿咨询公司

29、波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）的）的布鲁斯布鲁斯亨德森亨德森（BruceD.Henderson）首先提出了）首先提出了经验曲线效应经验曲线效应（ExperienceCurveEffect）。亨得森发现）。亨得森发现生产生产成本成本和总累计产量之间存有一致相关性。和总累计产量之间存有一致相关性。n简而言之，就是如果一项生产任务被多次反简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的复执行，它的生产成本生产成本将会随之降低。将会随之降低。每一次当每一次当产量倍增的时候，代价值（包括产量倍增的时候，代价值（包括管理管理、营销营销、分分销销和和制造费用制造费用等）将以一

30、个恒定的、可测的比率等）将以一个恒定的、可测的比率下降。（该百分比的具体大小因行业不同而有所下降。（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。差别）。n此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在进行了研究，发现下降的比率在10%至至30%之间。之间。 下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。 经验曲线是如何产生较低成本的？经验曲线是如何产生较低成本的？累计生产数量累计生产数量（经验）（经验）A公司的累公司的累计生产量计生产量B公司的累公司的累计生产量计生产量B公司的单位成本在这里公司的单位成本在这里

31、A公司的单位成本在这里公司的单位成本在这里成本2.经验效益的来源学习效果受许多因素的影响，主要有： n操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本因素 n管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用 n产品设计的改善 n生产设备与工具的质量 n各种材料的 连续供应和 质量 n信息反馈的及时性 n专业化分工程度 （二）成本领先与规模经济n1.规模经济定义 ：大规模生产导致的经济大规模生产导致的经济效益效益简称规模经济（规模经济（Economiesofscale)，是指在一定的产量范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。n规模经济是由于一定

32、的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。 （二）成本领先与规模经济2.规模经济的原因 ：n专业化 n学习效应n固定成本分摊n运输、购原材料、存货等方面存在的经济性n价格谈判上的强势地位 （三）其他导致低成本的原因n投入价格n地理位置n技术优势n密度经济（市场集中）n时机因素n政策因素n纵向一体化n价值链再造（四）低成本优势分析（四）低成本优势分析顾客、供应商砍价能力顾客、供应商砍价能力低成本低成本潜在者：进入壁垒潜在者：进入壁垒，竞争竞争，门槛门槛。替代品：替代可能性替代品：替代可能性。（五）低成本战略风险分析（五）低成本战略风险分析n

33、产业的新加入者模仿。产业的新加入者模仿。n技术上的突破和变化。技术上的突破和变化。n用户偏好发生变化，开始重视非价格因用户偏好发生变化，开始重视非价格因素。素。n企业高层管理人员或营销人员将注意力企业高层管理人员或营销人员将注意力集中在成本控制上，而影响质量控制，集中在成本控制上，而影响质量控制，可能导致顾客不喜欢。可能导致顾客不喜欢。（六）战略途径选择（六）战略途径选择（1）成本驱动因素）成本驱动因素（2）重构价值链）重构价值链（1）成本驱动因素）成本驱动因素A A、规模经济。、规模经济。B B、学习及经验曲线效应。、学习及经验曲线效应。C C、关键资源的投入成本。、关键资源的投入成本。D

34、D、企业内共享单元的协作与、企业内共享单元的协作与 配合实现资源共享。配合实现资源共享。（2）重构价值链）重构价值链A A、简化产品型成本领先竞争战略、简化产品型成本领先竞争战略B B、改进设计型成本领先竞争战略、改进设计型成本领先竞争战略C C、材料节约型成本领先竞争战略、材料节约型成本领先竞争战略D D、人工费用降低型成本领先战略、人工费用降低型成本领先战略E E、生产创新及自动化型成本领先竞争战略、生产创新及自动化型成本领先竞争战略F F、营销和管理费用降低型成本领先竞争战略、营销和管理费用降低型成本领先竞争战略案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（一）案例介绍n 2002年，如家快捷

35、酒店建立一家分店以来，发展到现在，在全国主要城市圈地驻店，发展分店169家，跻身全国经济型酒店第二位的原因是实行了成本领先战略，其战略定位为：以商旅人士为目标顾客群体，满足其对休息和早餐两项核心需求，开发出自身独特的经营模式，在为目标顾客创造价值的同时，开拓独特的市场空间并创造了利润。如家采取成本领先战略，与其战略定位相匹配。如家必须在降低成本的同时为客户创造价值，获得企业价值和客户价值的同步提升。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 （二）成本领先战略分析1、如家的结构性成本动因分析。（1）规模经济 规模经济产生于以不同方式和更高效率进行更大的活动能力，产生于随着一项活动规模的扩大，支持该项活

36、动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大比例。虽然很多人都看到经济型酒店的巨大市场前景，但大多数经济型酒店还处于散兵游泳的状态,能形成规模的也只有区区几家。如家目前已经覆盖70个国内主要商务城市，拥有160多家分店的如家能够让顾客无论到哪座城市都能住到一样干净舒适的如家。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（2）学习的溢出 由于学习提高效率，价值活动的成本可能随时间的推移而下降。在如家，电视频道锁定为CCTV-1、音量为15，床头放有5页印着如家新月标志的便笺纸。这些细节要求统统写在16本如家“运营文件汇编”里，如家雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸。这16本“圣经”是从2004年下

37、半年逐渐一点一点汇编成型的，有专门小组维护，每半年在吸取各部门意见的基础上改进一次，保证其适应市场变化。如家致胜的秘密在于员工对这16本“圣经”的不断学习,学习使得如家的工作流程不断标准化，使得工作人员能以最高的效率来完成工作，以持续性的降低成本。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（3）生产能力利用模式 当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。在酒店行业,，生产能力的利用率是以酒店出租率来表示的，一般来说，一家酒店的客房出租率达到50%能保本，而客房入住率越高，利润就越高。据了解，如家近几年来的客房入住率基本保持在90%以上，利润率约15%。可见，保持

38、较高的出租率是如家成本领先的又一制胜因素。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n2、如家的价值链成本分析 不同驱动因素构成不同的价值链，不同的价值链决定了价值活动的成本地位。酒店业的价值活动一般分为：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，才可能实现成本领先战略。重构价值链、压缩价值链上单项活动的支出都为如家成本领先优势的形成创造了可能。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（1）物业成本 相对于星级酒店自建物业,租赁和改建旧物业是如家的主要方式，此举不仅降低了初始固定成本的投入，并且节省了大量时间。对于酒店来说，物

39、业成本在其成本中占有相当大比重。高档酒店一般采取自建物业形式，在黄金地段斥巨资买地建楼，从买地到投入运营的时间周期需要23年。而如家采取了租赁形式,租用厂房或普通房屋，将其改造成为酒店,避免过大的固定资产投入。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（2）基础设施 如家的客房设施非常简单，辅助设施也尽量简化，但却不以降低消费者满意度为代价。比如,房间床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户大小订做，绝不浪费，没有金碧辉煌而花费不菲的酒店大堂，也没有面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心,把能利用的空间都变成客房;只提供简单的早餐服务，如果周围

40、有较方便的吃饭场所，连餐厅也可以省了，不提供洗衣、停车等服务。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（3）人力资本 管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍弃了多余的服务设施和管理人员,如家比一般酒店少两个管理层次,没有部门经理,也没有领班,大小事基本由店长负责,客房员工比例达到了1:0.31:0.35,就是说每100间客房只有3035名员工,而普通高档酒店每100间客房则要100150名员工,比如家多出三倍都不止。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（4）营销成本 网络营销、客户预订系统、订房中心、网站、大客户系统、800电话都是如家争夺客源的杀手锏，不

41、仅大大降低了如家的营销成本,同时也为顾客带来耳目一新的感觉和切切实实地方便。如家创始人之一的携程网络拥有中国领先的酒店预订服务中心,如家在创立之初依托携程网络使其迅速吸引了人们的眼球。在其后的发展过程中,如家又推出了会员卡,不考虑其带来的订房数量,单是如家日常房费的9.2折的嘉宾普卡的发行量就达到了20万张,而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到了90万张,购卡收入就近2亿元。案例1：如家快捷酒店的成本领先战略 n（5）采购成本 采购成本在酒店业成本中占有相当大比重，而规模增大赋予了如家对于供应商强大的谈判能力。如家以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式同步布点,从2002年如家在北京开

42、出第一家店,到现在已经有169家店,覆盖城市将近70多个。这是一般星级酒店无法想象和达到的目的,这样的规模赋予了如家和供应商很强的谈判能力,使如家的采购成本平均比市场价格低20%左右。三、差异化战略三、差异化战略 差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务，在行业范围内与其它竞争者相比独具特色、别具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞争优势。差异化战略的经济含义差异化战略的经济含义差别化厂商利润差别化厂商利润竞争者利润竞争者利润B 差别化厂商价格差别化厂商价格A 平均价格平均价格Z 竞争对手成本竞争对手成本Y 差别化厂商成本差别化厂商成本（一）差异化战略的实现方式内在来源 包括产品质量上的识

43、别性、产品品种的可挑选性 捆绑在一起的服务、与产品（服务）有关的时间性等 外显来源 表现为企业长期建立的市场形象和品牌吸引力 产品的外观特征、产品价格等 （二）差异化战略的优势顾客：讨价能力下降顾客：讨价能力下降差异：差异：潜在着：有偏好，难以竞争潜在着：有偏好，难以竞争替代品：差异存在，无法替代替代品：差异存在，无法替代供应商：讨价能力下降供应商：讨价能力下降（三）差异化战略的风险（三）差异化战略的风险n实实施施差差异异化化战战略略的的企企业业成成本本可可能能很很高高：因因为为它它要要增增加加设设计计和和研研究究费费用用、选选用用新新工工艺艺和和新新材料、强化营销力量。材料、强化营销力量。n

44、购购买买者者会会变变得得更更加加精精明明，他他们们降降低低了了对对产产品品或服务的差异化要求。或服务的差异化要求。n竞竞争争对对手手的的模模仿仿可可缩缩小小顾顾客客感感觉觉到到的的产产品品差差异异，这这是是随随着着行行业业成成熟熟而而发发生生的的一一种种普普遍遍现现象。象。 例：可口的差异化例：可口的差异化四四. .集中战略集中战略 集中化战略(Focus Strategy)又称为集中战略或重点集中战略，也称作集聚战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争 对 手 ， 建 立

45、竞 争 优 势 。（一）集中战略的形式（一）集中战略的形式 集中战略有两种表现形式：集中战略有两种表现形式： 一一种种是是成成本本集集中中战战略略，即即企企业业在在所所处处的的目目标市场中寻求低成本的优势；标市场中寻求低成本的优势； 另另一一种种是是差差异异化化集集中中战战略略，即即寻寻求求企企业业在在目目标标市市场场中中的的独独特特的的差差异异化化。具具体体分分析析的的话，集中战略还可以分为：话，集中战略还可以分为：n产品线集中战略；产品线集中战略；n用户集中战略；用户集中战略；n地区集中战略；地区集中战略；n低占有率的集中战略。低占有率的集中战略。（二）集中战略的风险（二）集中战略的风险n

46、由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或特定的市场，当顾客偏好发生变化、技术变革或有新的替代品出现时，企业就会受到冲击甚至威胁。n竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的更集中化的战略。n由于市场销量减少，生产成本增加，使得企业集中战略的成本优势削弱，甚至战略难以为继。五、选择竞争战略的原则五、选择竞争战略的原则 如何选择一种竞争战略？美国学者霍尔（W.K.Hole）1980年在其发表的“关于在逆境中争取生存的战略”的论文中提出了一个重要结论。霍尔从美国的八个行业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在成本领先战略和差异化战略二者之中

47、择一，全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追赶两个目标而造成企业的资源分散。六、竞争时机策略n时机策略：即公司何时实施某一战略的问题。n先发者：是第一个制造和销售新产品或服务的公司。优势：树立领袖形象；沿学习曲线获得成本优势。n后发者：那些只有在产品需求形成以后才进入市场的公司。优势：模仿技术进步，研发投入低；降低进入新市场的风险；后发优势。七、竞争定位策略n竞争定位策略竞争定位策略：即在何处实施某一战略的问题。一个公司或事业部要么通过进攻策略，要么通过防御策略来实施竞争。n（一）进攻策略：从老牌竞争对手那里夺取市场份额。1.正面进攻。从价格到渠道等各方面竞争。代价高昂，可能使“睡狮”猛醒

48、。2.侧翼突进。攻击对手力量薄弱的那部分市场。如AMD以低价小心进入利基市场。七、竞争定位策略n3.包围。发动进攻的公司在产品、市场或两方面同时将竞争对手的“阵地”围起来。包围者通常拥有更多产品种类（由高价到低价完整的产品线）。如丰田成功地在摩托车方面实施了这一战略。除了在美国被哈里-戴维森控制的重型摩托车细分市场外，丰田占领了每个细分市场。七、竞争定位策略n4.迂回进攻。即改变游戏规则，从老牌竞争对手的防御体系下开辟出一块新市场。如苹果从iPod到iPad、iPhone，绕开了对手的防御体系，让他们“追赶”。n5.游击战。“打了就跑”的策略。向对手的细分市场发动断断续续的小规模攻击。（二）防

49、御策略n防御策略：降低进攻的可能性、将进攻转移到威胁更小的地方或降低进攻的强度。1.提高结构壁垒：提供齐全的产品，封锁进入点；签订排他性的协议，封锁分销渠道；为用户提供低成本培训，提高转换成本；规模经济；通过专利、许可证等封锁技术；密切与供应商的联系等。（二）防御策略n2.提高报复预期。如开罗洛克斯公司用它的超级清洁剂挑战宝洁，宝洁就报复性地销售柠檬鲜慧液体漂白剂，威胁对方退出市场。n3.降低进攻激励。如西南航空，维持低价不给新进入者一点利润激励。八、合作战略n合作战略：指那些通过与其他公司一起行动而不是对着干的方式在一个产业内获得竞争优势的战略。主要类型是战略联盟。n战略联盟可分为：共同服务

50、协议、合资企业、许可证协议、价值链伙伴关系等。n1.共同服务协议：就是处于相似产业的相似公司之间的伙伴关系，它们共享资源以获取某一项如果单独开发代价非常高昂的利益。 如IBM、东芝、西门子缔结协议，开发新一代计算机芯片。作为联盟的一部分，IBM为东芝提供化学机械抛光技术方面的专长，以帮助开发一种将紫外光刻版技术应用于硅片微电路蚀刻的新型制造工艺。然后，IBM又将这项新技术转移到美国的工厂。n2.合资企业：是战略联盟最常用的形式，由两个或多个独立组织为了实现战略目标而组建的一个独立经营实体。n如可口可乐和宝洁公司在2001年组建了一家全球点心食品合作公司。该合资公司能使可口利用宝洁卓越的研发能力，而宝洁能利用可口的的全球分销网络。n3.许可证协议：指发出许可证的公司允许另一家公司在另一个国家或市场上生产或销售某产品的一种协议。n如安海斯-布希公司应用该战略在英国、日本、韩国、菲律宾、澳大利亚生产和销售百威啤酒。n4.价值链伙伴关系：指为了共同的利益而与关键供应商或分销商形成一种长期协议。