某市对外服务有限公司货运分公司多元化改制咨询项目终期报告PPT

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1、Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM上海市对外服务有限公司货运分公上海市对外服务有限公司货运分公司多元化改制咨询项目终期报告司多元化改制咨询项目终期报告业务流程业务流程20022002年年1010月月 第1页机密文件，仅限项目内部使用流程流程1. 1. 公司未来组织结构公司未来组织结构2. 2. 公司未来业务流程公司未来业务流程3. 3. 公司未来信息技术架构公司未来信息技术架构4. 4. 实施计划实施计划 第2页机密文件，仅限项目内部使用货运公司的未来策略对业务流程提出了新的要求货运公司的未来策略对业务流程提出了新的要求货运公

2、司未来发展方向货运公司未来发展方向远景目标：远景目标：成为集货代、非贸和外包物流为一体的，国内领先的某些特定行业的国际物流解决方案提供商。发展进程：发展进程：依托现有的货代和非贸的运作能力，进一步建立完善的标准化的货代服务，扩大货代业务规模，为有进出口业务的客户提供快捷、灵活的服务；发展全国性的服务网点，与上下游服务供应商建立联盟协作网；挖掘重点行业客户资源，与客户建立长期的战略性的合作关系；逐步积累物流运作经验与行业物流运作知识，形成物流服务设计及实施能力。策略方向对业务流程的要求n未来业务经营模式要能够支持核心业务的发展，适应货代的规模扩张与标准化服务的发展，建立标准化的业务流程体系n规范

3、总部与各地分公司之间的分共协作关系与职能部门之间的业务指导关系，为公司拓展全国服务网点、提高管理效率提供保障n管理模式、功能、和流程必须能够发挥货代与物流的协同效应，达到资源共享、信息共享、有效降低管理和运营成本的目的n建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和业务流程模式。做到贴近市场、贴近顾客，对市场变化和顾客需求作出快速反应，与市场紧密整合，以获得更多的经营收入n对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，将员工的目标与企业的目标结合起来，将员工的职业发展与企业的能力培养结合起来 第3页机密文件，仅限项目内部使用结合货运公司未来战略的要求，未来的关键业务流程设计

4、将遵循以下原则结合货运公司未来战略的要求，未来的关键业务流程设计将遵循以下原则流程服从企业发展策略流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，确保战略目标的实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为客户（特别是直接客户）增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，明确企业内部各相关部门之间的定位、权责界定与划分，明确部门主管与高层管理团队之间的职、责、权。每个流程均有一

5、个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，体现明确分工、紧密协作的关系平衡集中与分散的管理方式平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原则,明确理顺管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。协调各部门之间流程的横向流动协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。规范的制度超越领导者个人的因素规范的制度超越领导者个人的因素。透过明确的业务流程规划与落实完善的、规范化的业务流程制度, 淡化管理者个人因素，加强制度的约束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复

6、杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须强化绩效评估体系的角色与功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力，加强组织沟通渠道，加强人力资源管理与信息管理的职能 第4页机密文件，仅限项目内部使用对于实现战略的关键业务流程和货运公司比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进对于实现战略的关键业务流程和货运公司比较缺乏但又亟需建立的流程，项目组进行了进一步的设计和优化行了进一步的设计和优化经

7、营计划经营计划企业策略规划项目投资管理设计服务设计服务开发新服务营销管理营销管理客户管理销售接单年度营销计划月度销售计划操作管理操作管理报关海运、空运、非贸操作仓储、运输 管理公司财务资源管理公司财务资源预算规划资金管理结算 管理人力资源管理人力资源人力资源规划招聘培训人员绩效管理薪资规划晋升管理 管理信息技术管理信息技术信息技术策略规划系统开发项目管理业务业务流程流程管理管理支持支持流程流程信用管理供应管理供应管理供应商管理空运订舱海运出口配船 第5页机密文件，仅限项目内部使用满足满足需求需求从公司宏观层面来看，合理规划企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提从公司宏观层面来看，合理规划

8、企业经营能够促使公司集中于核心能力的发展，提高市场竞争力高市场竞争力 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理 战略战略规划规划n战略规划超越日常操作层面，注重企业的中、长期战略发展方向n对内综合财务、市场、业务分公司的营销和运营、物流部、人力资源、信息技术等关键部门的意见，对外考虑竞争对手动态，行业发展趋势， 市场状况和宏观经济形势n策略的制定建立在对企业自身竞争优势，劣势，面临的机会和威胁的分析之上n企业的战略应该在企业内部取得广泛的共识n策略的制定应结合最高管理层和关键部门领导的能力n策略的制定是从上到下，从下到上的往复过程n策略的制定需要根据内部和外部环境的变化加以修订项目投

9、资管理项目投资管理n在注重中、长期策略规划的同时，制定合理的项目投资管理规划n项目投资的目标和构想以及投资计划的确定均经董事会批准n项目投资由投资评估小组审议通过，评估小组由战略规划部牵头，财务，市场和业务分公司等关键部门参与，战略规划部负责项目实施的管理工作n投资项目的可行性分析包括财务分析，业务分析和市场分析经营规划流程经营规划流程供应供应管理管理经营规划经营规划战略规划项目投资管理 第6页机密文件，仅限项目内部使用经营经营计划计划满足满足需求需求而不断开发新服务能够确保货运公司适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提而不断开发新服务能够确保货运公司适时地推出符合市场需求的产品服务，发现提

10、供更多增值服务的机会供更多增值服务的机会 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理 开发新服务开发新服务n由业务分公司的营销管理部负责，充分利用市场的宏观和微观信息，协调分公司内部和外部的的资源，在产品开发过程中，确保市场销售、运营等部门的密切合作n新产品的提出，不仅是基于公司高层管理者的个人经验，而更多地来自于业务分公司营销管理部对市场信息、内部营运需求的收集和分析n在业务分公司内其他部门的配合和支持下，营销管理部将具体负责和主持可行性报告的编制 ，充分考虑未来产品的可操作性，确保产品在未来实施后能达到预想的效果新服务开发流程新服务开发流程新服务开发新服务开发开发新服务 第7页机密

11、文件，仅限项目内部使用经营经营计划计划增强营销管理和销售的计划性，有利于提高货运公司的销售力量，赢得更多的目标增强营销管理和销售的计划性，有利于提高货运公司的销售力量，赢得更多的目标客户客户设计设计服务服务 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理年度营销计划年度营销计划n由市场部牵头，提供市场分析和宏观政策信息供业务部门参考n业务分公司和物流部们自下之上收集汇总上一年度的销售业绩总结以及下一年度营销计划n由公司的决策层召开会议审核年度营销计划，制定绩效目标，然后业务分公司、物流部、市场部自上而下的分解营销计划，并确保落实执行。月度营销计划月度营销计划n由分公司营销管理部自下而上的收

12、集汇总月度销售预测，结合对市场需求的分析以及年度营销计划，制定总体销售预测n营销管理部和运营管理部充分沟通，平衡供求关系，设计相应的促销方案，在促进销售的同时追求成本的降低。n月度营销计划审批生效后，由上自下的分解到每个区域、每个销售人员营销管理流程营销管理流程营销管理营销管理年度营销计划月度营销计划客户管理销售接单 第8页机密文件，仅限项目内部使用而完善的客户管理机制能协助货运公司充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，而完善的客户管理机制能协助货运公司充分地了解客户需求，紧密跟随客户的发展，提供客户期望的服务提供客户期望的服务客户管理客户管理n由业务分公司营销管理部负责，针对不同的客户发展

13、特点，指定客户开发计划，加强与客户、特别是直接客户的沟通n完善客户管理的制度和内容（如客户开发计划、直接客户业务发展计划等），加强客户的忠诚度，发掘客户潜在的需求销售接单销售接单n明确各部门在订单产生过程中的职责，由销售代表负责与客户的沟通， 总部营销管理部负责对特价申请的审批，总部财务部负责客户的信用控制，运营操作部负责具体的后续操作工作n销售代表成为公司与客户的主要接触点，集中精力进行销售和客户开发工作营销管理流程营销管理流程经营经营计划计划设计设计服务服务 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理营销管理营销管理年度营销计划月度营销计划客户管理销售接单 第9页机密文件，仅限项目

14、内部使用经营计经营计划划满足客户的需求是产生运营成本的主要业务环境，合理的调配资源才能降低成本，满足客户的需求是产生运营成本的主要业务环境，合理的调配资源才能降低成本，使企业获得更多的利润使企业获得更多的利润设计设计服务服务 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 信息技术管理信息技术管理营销营销管理管理海运、空运、非贸操作流程海运、空运、非贸操作流程n在海运、空运、非贸现有操作流程的基础上，进行优化和设计，突出操作过程的计划和质量监控环节。n由操作部门集中提供服务，有利于实现服务的标准化，达到规模效益，缩减货运公司在满足客户需求，履行服务过程中的营运成本。n专人负责提供具体的服务，有利于

15、集中培训、培养专业技能和服务专家，例如报关等，提高工作效率，并确保在承诺的时间内提供专业化的服务仓储、运输管理仓储、运输管理n将区域分公司的仓储运输管理工作集中，统一调配和管理资源，进行专业性的维护和管理n增强仓储运输管理的计划性，提高仓储运输的预测能力，有利于及早评估、选择合格的长期外包车队，在获得优质的服务和优先权的前提下，缩减运输的成本供应供应管理管理操作管理流程操作管理流程操作管理操作管理海运、空运、非贸操作仓储、运输 第10页机密文件，仅限项目内部使用经营计经营计划划财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高效合理地进行资金、金融资产财务管理的目的是对企业经营活动进行核算监督，高

16、效合理地进行资金、金融资产的管理和运用，为公司创造价值提供服务的管理和运用，为公司创造价值提供服务设计设计服务服务 信息技术管理信息技术管理管理管理供应供应预算规划流程预算规划流程n财务部作为负责部门协调公司预算的规划、调整、监控和评估n预算规划不仅有年初规划，也有年中的修订过程，反映了流程的完整性；而由上至下、由下至上预算规划制定过程，也反映流程的循环性n财务部牵头制定的预算规划指导原则，能够保证预算内容、形式和流程的一致性资金管理流程资金管理流程n在流程设计中，体现了公司集中管理的理念，但是在裁决权限上有一定的权力下放，并且在会计工作的事务处理上会有一部分下放到分公司层次n增加了对筹资、融

17、资，优化资本结构工作的体现，财务部有责任对资金的运作提出建议产生产生需求需求满足满足需求需求财务管理流程财务管理流程 财务管理财务管理预算管理资金管理信用管理结算 第11页机密文件，仅限项目内部使用经营计经营计划划通过信用管理和结算流程的优化，帮助货运公司缩减应收帐款回收周期，更好的管通过信用管理和结算流程的优化，帮助货运公司缩减应收帐款回收周期，更好的管理现金流理现金流设计设计服务服务 信息技术管理信息技术管理管理管理供应供应信用管理信用管理n有财务部负责公司的信用管理，建立公司的信用管理制度n根据客户的历史销售数据和背景资料，由销售业务部门建议客户的信用额度，而由财务部凭借专业的财务分析技

18、能，确定最终的客户信用额度。区域分公司财务人员监督信用管理制度的执行结算结算n区域分公司财务人员负责公司所有业务的结算工作，通过优化、统一结算流程，制定结算的标准，包括结算时间以及结算信息服务的来源，缩减结算的时间，确保结算的准确率n对于承运商、外包车队等较大的合同付款，由总部统一审核后支付，集中管理日常业务的运营资金。产生产生需求需求满足满足需求需求财务管理流程财务管理流程 财务管理财务管理预算管理资金管理信用管理结算 第12页机密文件，仅限项目内部使用人力资源管理通过公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用，培育货运人力资源管理通过公平、合理、人性化及具成本效益的管理方式，雇用，培育

19、货运公司所需的人才，激励员工工作表现，以创造最大的效能和员工发展的理想环境公司所需的人才，激励员工工作表现，以创造最大的效能和员工发展的理想环境人力人力资源资源规划规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加强人力预算监控以及成本统计的能力，加强员工成本效益的意识招招聘和聘和培训培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，

20、员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效人力资源管理流程人力资源管理流程经营经营计划计划设计设计服务服务 财务管理财务管理 营销营销管理管理供应供应管理管理满足满足需求需求人力资源管理人力资源管理人员绩效管理薪资规划晋升管理人力资源规划 招聘培训 第13页机密文件，仅限项目内部使用经营计经营计划划人力资源管理人力资源管理 ( (续续) )设计设计服务服务 财务管理财务管理 营销营销管理管理人员绩效管理人员绩效管理n由上级主管对下

21、级制定绩效考核指标，并由主管对下级进行评估n除了各部门和分公司，人力资源部在汇总和分析绩效考核结果后，也有责任对员工的发展提出建议，如培训、换岗、调薪、晋升等薪资规划薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合箱运公司实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议n分公司和各部门根据绩效考核结果，有对本部门人员薪资调整的建议权，而人力资源部在综合考虑整个公司和市场的情况，有最终的决定权晋升管理晋升管理n员工的晋升主要由本部门提出，人力资源部综合考虑进行审核，然后报总经理办公会批准供应供应管理管理满足满足需求需求人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理人力资源管理

22、人员绩效管理薪资规划晋升管理人力资源规划 招聘培训 第14页机密文件，仅限项目内部使用经营经营计划计划信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的、被证实有效的信息技术来通过提高管信息技术管理功能旨在通过领导应用先进的、被证实有效的信息技术来通过提高管理效率，进而实现具有竞争力的业务战略和经营计划理效率，进而实现具有竞争力的业务战略和经营计划设计设计服务服务 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 营销营销管理管理信息技术策略规划信息技术策略规划nIT策略和规划的首要条件是支持管理和业务功能的实现， IT规划的具体内容必须与各个相关部门取得共识n强化IT规划的成本效益意识系统开发项目管理系统开发

23、项目管理nIT项目的起源应是各个管理部门和业务部门对信息技术的需求n设定IT项目前必须要有严谨的项目可行性分析，牵动整个公司的大项目须经总经理报告会审批n项目立项后应立即组织成立经验丰富的项目管理委员会，担负起项目管理较为复杂的职责n对合作伙伴的选择采取严谨的竞标评估方式n制定详细的项目执行计划，对项目进程进行有效控制n必须重视系统开发后的全面测试和用户的深入培训供应供应管理管理满足满足需求需求信息技术管理流程信息技术管理流程 信息技术管理信息技术管理信息技术策略规划系统开发项目管理 第15页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程名称：战略策略规划流程流程编号：流程编号：流程

24、拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部时间制定初步策略指导策略方向及目标根据反馈修改调整审核通过？修改调整否是公司内部诊断 行业分析历史数据市场评估报告战略规划部与财务部讨论沟通战略规划部与市场部讨论沟通战略规划部与业务负责人讨论沟通战略规划部与职能部门讨论沟通战略规划部总部财务部市场部其他职能部门业务分公司/物流部负责人财务部经营目标市场部工作目标业务经营目标职能部门工作目标开始A决策层每年10月1 13 34 45 52 23 33 33 35 5 第16页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程（续）流程名称：战略策略规划流程（续）流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划

25、部流程编号：流程编号：确定策略检查修订综合汇报批准？制定财务规划制定市场规划制定业务规划制定职能部门规划财务部检查修订市场部检查修订业务部门检查修订职能部门检查修订A结束是否时间战略规划部总部财务部市场部其他职能部门决策层业务分公司/物流部负责人6 67 77 77 77 78 89 99 99 9101011119 9 第17页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程名称：战略策略规划流程流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部流程编号：流程编号：流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.决策层根据公司的远

26、景目标，决定未来发展的战略方向和长期发展目标2.2.战略规划部根据决策层的战略方向和长期目标，结合财务、市场、各职能部门、各业务单元的工作和经营目标，考虑外部市场环境、行业的发展趋势、公司的历史数据和内部分析诊断的结果，制定初步的发展策略财务部经营目标市场部工作目标职能部门工作目标业务单元经营目标公司内部诊断 市场评估报告行业分析历史数据初步的发展策略3.3.与财务部、市场部、物流部、其他职能部门、业务分公司反复讨论沟通发展策略初步的发展策略4.4.根据各部门和业务分公司的反馈意见对策略进行修改和调整修改后的发展策略5.5.决策层对修改和调整后的策略进行审核和认可6.6.战略规划部根据决策层的

27、审核意见，修改并最终确定发展策略规划最终发展策略规划7.7.战略规划部财务部、市场部、物流部、关键职能部门、业务分公司讨论沟通，共同制定各部门、各业务分公司的具体规划最终发展策略规划各部门、业务分公司的具体规划 第18页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：战略策略规划流程流程名称：战略策略规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.8.战略规划部根据策略执行的情况和外部竞争环境的变化，对发展策略作出调整和修订修订的发展策略9.9.战略规划部与财务部、市场部、物流部

28、、关键职能部门、业务分公司进行沟通，共同修订、调整各部门、各分公司的具体规划修订的发展策略各部门、业务分公司修订后的具体规划10.10.战略规划部汇总各部门、分公司修订的规划，向决策层汇报经过修订后的发展策略11.11.战略规划部根据决策层的审核意见修改后，决策层批准新修订的策略各部门、业务分公司修订后的具体规划批准后的部门、业务分公司规划 第19页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程名称：项目投资管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部时间成立投资评估小组抽调财务人员抽调营销/运营管理人员抽调市场研究人员公司中、长期发展战略批准？否战略规划

29、部总部财务部市场部相关业务负责人开始提出项目投资的目标与构想确认目标与构想是A决策层1 12 23 32 24 44 44 4 第20页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程名称：项目投资管理流程( (续续) )流程拥有者：战略规划部流程拥有者：战略规划部流程编号：流程编号：时间战略规划部总部财务部市场部相关业务负责人批准？可行性研究财务分析市场分析业务运作分析决定投资计划修订投资计划执行投资计划是A否结束决策层5 55 55 55 56 67 78 89 9 第21页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：项目投资管理流程流程名称：项目投资管理流程流程拥有者：战略规划部流程拥有

30、者：战略规划部流程编号：流程编号：流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.战略规划部根据公司中长期战略和市场环境提出项目投资的目标和构想,主要考虑的因素包括行业发展趋势、竞争对手动态、核心能力等公司中长期发展战略项目投资的目标和构想2.2.决策层审核并确认项目投资目标与构想项目投资的目标和构想3.3.战略规划部牵头成立投资评估小组。评估小组包括来自财务部、市场部、业务分公司的专家4.4.财务部、市场部、业务分公司根据战略规划部对投资评估小组成员的要求分别抽调财务人员、市场研究人员、各业务营销和运营人员5.5.评估小组进行可行性

31、研究。可行性研究包括财务分析，市场分析和业务运作分析。具体内容包括投资回报，成本，技术创新程度，目标市场和目标客户等可行性研究报告6.6.战略规划部根据可行性研究报告制定投资计划可行性研究报告投资计划7.7.战略规划部将投资计划报决策层审核投资计划8.8.如果审核不通过，战略规划部根据决策层的意见对投资计划进行修改9.9.在决策层核准投资计划后，战略规划部负责投资计划的执行审批后投资计划 第22页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部时间总部财务部业务分公司运营管理部业务分公

32、司负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制开发新服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略安排营销人员和运营人员培训结束业务分公司营销管理部提出开发新服务的建议新服务推出前的资源准备与流程调整是否提出开发新服务的建议区域分公司业务科1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 第23页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司业务科根据工作中的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议2.2.业务分公司运营管理部根据工作中的实际状况，预测未来的需求

33、，提出相应的开发新服务的建议3.3.业务分公司营销管理部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书开发新服务建议书4.4.财务部对收到的新服务建议书进行财务可行性分析5.5.业务分公司营销管理部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求，设计新服务的具体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务负责人审批开发新服务的商业计划书6.6.业务分公司负责人对开发新服务的商业计划书进行核准开发新服务的商业计划书7.7.开发新服务的商业计划书获得通过后，由区域分公司营销管理部负责设计新服务推出时的一系列市场营销活动，以使新服务更快更好的为市场

34、所熟知、认可开发新服务的商业计划书市场营销策略8.8.与此同时，区域分公司运营管理部根据需要，对现有的流程进行必要的调整，并为新服务的推出进行资源上的准备9.9.区域分公司营销管理部根据新服务推出后的业务发展要求，对营销人员和运营人员进行必要的培训流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部流程编号：流程编号： 第24页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部流程拥有者：物流开发部流程编号：流程编号：时间总部财务部物流业务负责人开始分析市场，编制开发新服务建议书编制开发新

35、服务的商业计划书新服务开发的财务可行性分析批准？制定市场营销策略安排营销人员和运营人员培训结束物流开发部新服务推出前的资源准备与流程调整是否提出开发新服务的建议物流项目组1 12 23 34 45 56 67 78 8 第25页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.物流项目组根据物流行业的实际状况，预测未来的需求，提出相应的开发新服务的建议2.2.物流开发部根据所收到的建议，或是根据对当前及未来市场行情的分析，结合公司的服务潜力，着手编制开发新服务建议书3.3.财务部对收到的新服务建议书进行财务可行

36、性分析开发新服务建议书4.4.物流开发部在以前分析的基础上，进一步深入的研究市场和客户需求，设计新服务的具体细节和流程，制作商业计划书，并上报给业务负责人审批5.5.物流业务负责人对开发新服务的商业计划书进行核准开发新服务的商业计划书6.6.开发新服务的商业计划书获得通过后，由物流项目组根据需要，对现有的流程进行必要的调整，并为新服务的推出进行资源上的准备开发新服务的商业计划书7.7.与此同时，物流开发部负责设计新服务推出时的一系列市场营销活动，以使新服务更快更好的为市场所熟知、认可开发新服务的商业计划书市场营销策略8.8.物流开发部根据新服务推出后的业务发展要求，对营销人员和运营人员进行必要

37、的培训流程名称：开发新服务流程流程名称：开发新服务流程流程拥有者：物流开发部流程拥有者：物流开发部流程编号：流程编号： 第26页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：供应商管理流程流程名称：供应商管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：运营管理部流程拥有者：运营管理部/ /ITIT部部/ /人力资源部人力资源部时间选择成本改善空间大的采购项目类别找出与采购相关的机会与策略供应商分析物资商情及产业分析耗用分析整体成本分析选出策略性供应商候选者制定供应商评估标准制定谈判策略与单一供应商谈判开发供应商整合服务机会向合格供应商招标并谈判合同管理建立绩效管理机制评估供应商提供的产品与服务并提出改进方案维护

38、供应商资料开始结束运营管理部/IT部/人力资源部是审核通过否业务负责人1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717 第27页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.根据对采购情况的汇总，分析并选择成本改善空间大的产品或服务，通常为费用高、量大、需求量稳定、供应商繁多产品服务，例如承运服务、培训服务、IT设备等。2.2.从采购操作的层面，找出可以改善的环节或制定相应的改善策略，例减少供应商、减少产品种类、改变合约条款、增加服务内容

39、等3.3.从以下几个层面进行对供应商进行分析：价格、质量等交易记录；产品特性与服务内容；竞争优势；发展潜力；妥协合作的意愿4.4.从以下几个层面进行对物资商情及产业进行分析：价格、市场供需关系、产品发展趋势5.5.从以下几个层面进行对产品服务使用进行分析：使用量的历史记录、使用规律、未来需求预测等6.6.从以下几个层面进行对整体成本的分析：成本结构分析、改善的机会7.7.结合以上四方面信息和资料的收集和分析结果，选出策略性供应商候选者8.8.制定供应商评选和监督的标准并制作评分表供应商评分表 供应商评分表9.9.综合分析供应商的各方面背景资料，准备谈判依据；决定议价、比价和谈判进行的方式10.

40、10.在与单一供应商谈判之前，准备期望价格、服务内容、合作方式等资料；同时准备谈判不成功的备用方案；谈判顺利完成后，双方签订合同供应商协议流程名称：供应商管理流程流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部流程拥有者：运营管理部/ /ITIT部部/ /人力资源部人力资源部流程编号：流程编号： 第28页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单11.11.寻求能提供更多产品与服务的供应商，并与之签订合同，以使得成本效益最优化12.12.向合格厂商发出询价单，通过至少两家以上的议价、比价，最后签订合同采购合同13.13.由专人负责对合同进行管理，保证有关的采购信

41、息及时、准确地得到记录和更新14.14.建立有效、合理的绩效管理机制，包括：绩效评估和衡量的办法、奖惩规则及沟通机制15.15.根据供应商的实际产品或服务提供情况，与先前的选择标准进行比较、分析，从而提出切实可行的改进方案供应商改进方案16.16.由相关的业务负责人对供应商改进方案进行审批17.17.由专人建立并定期维护供应商的资料供应商档案流程名称：供应商管理流程流程名称：供应商管理流程流程拥有者：运营管理部流程拥有者：运营管理部/ /ITIT部部/ /人力资源部人力资源部流程编号：流程编号： 第29页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：预算管理流程流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务

42、部流程拥有者：总部财务部流程编号：流程编号：时间与各部门一起，制定公司年度经营战略计划指导原则召开公司预算规划会议讨论、平衡审批通过？否反复进行反复进行 财务预算汇总根据指导原则和经营目标，平衡营运单位的财务预算，制定财务预算根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算根据指导原则和经营目标，制定财务预算反复进行结合目标，调整、修改各营运单位财务预算结合公司目标，调整、修改各部门和全公司财务计划结合目标，调整、修改各部门财务预算反复进行总部财务部分公司决策层开始A是总部其他部门1 12 23 34 45 56 66 67 78 89 9 第30页机密文件，仅限项目内部使用流程名

43、称：预算管理流程流程名称：预算管理流程流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部流程编号：流程编号：时间总部财务部分公司决策层体现在经营大纲中的财务计划审核、平衡、批准/驳回每月/半年预算计划更新根据需要每月/半年预算计划更新根据需要每月/半年预算计划更新批准？是否决A结束否每月实际执行与预算对比总部其他部门1010111112121212131314141515 第31页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.由公司决策层牵头，各部门/分公司共同参与讨论、制定公司年度经营战略指导原则2.2.根据公

44、司的原则和目标，结合自身状况，制定各自部门的具体目标和财务计划各部门计划书和预算报告3.3.总部财务部根据公司的原则和目标，结合分公司业务开展情况，制定各业务单元的具体目标和财务计划各分公司计划书和预算报告4.4.业务分公司和区域分公司根据公司营运目标，结合各部门和分公司的目标，在全公司层次做财务需求平衡和制定5-7.5-7.由公司财务部牵头、各部门/分公司参与，在全公司范围内逐步调整、设定财务预算，是一个反复讨论、沟通、平衡的过程8.8.将经过讨论确定后的各部门/分公司预算汇总汇总后财务预算9.9.由决策层对财务部提交的财务预算进行核准财务预算批准的财务预算10.10.最终通过的财务预算，将

45、成为年度经营计划中的一个重要组成部分11.11.为了确保公司财务预算计划的顺利执行，总部财务部应当每月对实际执行的金额与预算规划的金额进行比照、分析流程名称：预算管理流程流程名称：预算管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部 第32页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单12.12.各部门/分公司每半年对其预算计划的执行情况进行回顾，并对以后经营、运营过程中的财务预算作出估计，如有必要，可提出预算更新计划各部门/分公司预算更新建议13.13.由总部财务部汇总各部门/分公司的财

46、务预算更新建议，并与各部门沟通、平衡，形成批准或驳回的建议，并上报给公司决策层进行核准财务预算的更新建议14.14.公司决策层对总部财务部上报的各部门/分公司财务预算的更新建议予以核准财务预算的更新建议流程名称：预算管理流程流程名称：预算管理流程( (续续) )流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部 第33页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：资金管理流程流程名称：资金管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部时间总部其他部门/业务分公司上报给总部财务部每日现金余额和现金收据上报给总部财务部闲置资金数额核准的付款核准的付款年度/季度/月预

47、算规划年度/季度/月预算规划实际的资金使用需求是否在预算计划内？根据权限对超计划的审批或修改预算实际的资金使用需求是否在预算计划内？是是否各部门/业务分公司按实际需求编制的用款申请区域分公司按实际需求编制的用款申请是否是否审核票据是否匹配？审核票据是否匹配？备齐票据备齐票据总部财务部区域分公司开始A否决策层外服财务部1 11 12 22 23 34 44 45 55 56 66 67 78 8 第34页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：资金管理流程流程名称：资金管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部时间总部财务部外服财务部接受资金，管理资金，并平衡/调拨资金

48、给区域分公司、业务分公司、其他部门拨款管理银行与公司间帐户关系根据公司资金状况，分析筹资机会对某些筹资机会进行可行性分析批准？交战略规划部进一步论证是否A结束决策层区域分公司9 9101011111212131314141515总部其他部门/业务分公司 第35页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.各部门、业务分公司和区域分公司根据业务开展情况的现状和预测，提出用款申请各部门/分公司用款申请2.2.各部门、业务分公司、区域分公司审核用款需求时，要根据相应的财务预算规划：如果属于计划内的用款，则可进入

49、下一步审核，进入步骤4；在计划外的，需要由公司财务部审核，进入步骤3年度/季度/月预算规划3.3.由公司财务部根据公司规定的程序和审批权限，对计划外的用款申请予以审批或者提出修改意见4.4.总部财务部审核总部部门和业务分公司所提交的票据是否符合要求，区域分公司审核分公司员工所提交的票据是否符合要求5.5.对于票据不符合要求或不完整的，要求相应部门备齐票据6.6.当票据与要求相符时，总部部门、业务分公司的用款由总部财务部进行付款，区域分公司的用款分公司进行相应的付款7.7.区域分公司将每日的现金余额和现金收据上报给总部财务部8.8.区域分公司将每日的闲置资金数额上报给公司财务部9.9.由总部财务

50、部集中管理分公司经营中产生的闲置资金流程名称：资金管理流程流程名称：资金管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部 第36页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.10.总部财务部应当建立一定的内部平衡和调拨运作机制，将资金调拨到各部门、业务分公司和区域分公司以支持其支出需求11.11.由总部财务部来管理银行与公司间的帐户关系，实现资金的统一管理12.12.委托外服的财务部结合公司的资金运作情况，为公司寻找有关的筹资机会13.13.委托外服财务部对其中一部分有潜力的筹资机会

51、进行可行性分析14.14.由公司决策层对外服财务部所提交的筹资可行性分析进行审批筹资可行性分析报告15.15.由战略规划部对决策层核准的筹集机会进行进一步的深入分析、论证流程名称：资金管理流程流程名称：资金管理流程( (续续) )流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部 第37页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：人力资源规划流程流程名称：人力资源规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部时间人力资源部各部门/分公司各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未来市场的竞争要求，评估所需人力

52、是否存在及现有人力技能分析未来技能需求及预估人力需求确定人员需求否是审核通过相关政策及法规开始招聘流程培训流程决策层1 12 23 34 45 5 第38页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.各部门/分公司从实际业务需求出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并以此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水平各部门/分公司年度人力需求计划2.2.人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为公司维持竞争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求3

53、.3.人力资源部汇总整理各部门/分公司递交的年度人力需求计划，依照政府相关法规和公司人事规划作审核，并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，并在全公司层面作部门/分公司之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求各部门/分公司年度人力需求计划、相关政策及法规各部门/分公司年度人力需求计划4.4.人力资源部对完成计划的人力配置所需的预算进行评估，包括招聘、培训及薪资调整等方面的花费公司年度人力需求计划5.5.由公司决策层核准人力资源部提交的年度人力需求计划。通过的年度人力需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据流程名称：人力资源规划流程流程名称：人力资源规划流程流

54、程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第39页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：招聘流程流程名称：招聘流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部时间流程图各部门/分公司初步拟定职位等级及薪资范围合格否是主导或协调部门进行面试提出人员招聘需求及具体资格条件执行招聘计划签订聘用合同将求职者信息资料录入人力资源资料库发出婉拒信 审核通过否是发布招聘信息；初步筛选履历确定人选及最终薪资、职等核准否是安排体检合格否是相关录用作业关于人选薪资、职等的建议开始结束决策层总部人力资源部外服人力资源1 12 23 34 45 56 67 78

55、 89 910101111121213131414 第40页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.外服人力资源部根据货运公司所制定的年度人力需求计划，按时进行计划内的人员招聘工作年度人力需求计划2.2.当部门/分公司内由于人员离职而出现职位空缺，或者部门/分公司负责人认为出于业务发展的需要而应当扩大编制时，这类属于计划外的招聘，需由部门/分公司提出招聘申请并拟定上岗要求和资格条件部门/分公司人力招聘需求3.3.由总部人力资源部对各部门/分公司所提交的人员招聘需求进行审核4.4.总部人力资源部根据当前

56、的市场薪资行情和公司的薪资规划，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围5.5.由决策层审定总部人力资源部提交的职位等级和薪资范围初步规划6.6.外服人力资源部通过搜寻内部人才资料库、刊登内部职位空缺公告、刊登报纸广告、接洽人力中介机构、在大专院校招聘等多种渠道发布招聘信息，同时收集人才资料；外服人力资源部在收到应聘者各项资料后即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合所需，并初步淘汰资格不合格者7.7.由外服人力资源部协调组织，安排总部人力资源部及公司相关部门人员对应聘者进行面试面试结果评分表8.8.由总部人力资源部最终确定应聘者是否被录用9.9.由外服人力资源部安排合格者参加体检，体检不合格者

57、被淘汰流程名称：招聘流程流程名称：招聘流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第41页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.10.由总部人力资源部听取用人部门的意见，协调并决定录取人选的最终职等和确切薪资数目关于人选薪资、职等的建议11.11.总部人力资源部向被聘用者寄发录取通知书，并与之签订聘用合同录取通知书，聘用合同12.12.外服人力资源部负责进行聘用合同签署后的一系列相关录用作业13.13.外服人力资源部向被淘汰的应聘者发出婉拒信婉拒信14.14.将求职者

58、的有关信息输入人力资源资料库，以备后查流程名称：招聘流程流程名称：招聘流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第42页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：培训流程流程名称：培训流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部时间流程图总部人力资源部各部门/分公司区域分公司行政部执行集中培训课程预算评估更新员工的培训档案提出培训申请绩效评估成果分析并确认技能发展需求确认公司业务发展需求确认员工职业生涯发展需求确认培训需求执行分公司内部的培训课程评估培训成果评估培训成果汇总各课程培训成果的评估规划培训并评估内、外部培训机会规划内部培

59、训课程联络、甄选外部培训机构培训计划书 审核通过否是开始决策层外服人力资源1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313141415151616结束 第43页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.各部门/分公司内分析对员工绩效考核的结果，整合员工自我的知识、技能评估，确认技能发展的需求绩效考核结果，员工自我的知识技能评估报告2.2.各部门/分公司内根据公司经营计划和营运目标，确认业务发展需求公司经营计划和策略方向3.3.各部门/分公司完成需求分析后，向总部人力

60、资源部呈交培训申请书培训申请书4.4.总部人力资源部根据员工自我职涯发展规划，整合公司发展目标，确认员工职涯发展需求员工自我职涯发展规划报告5.5.总部人力资源部综合所有的需求分析，进一步确认培训需求6.6.总部人力资源部设计培训方式并规划培训内容，同时评估公司内部有否能力进行培训，还是利用外部资源外包培训7.7.总部人力资源部对初步选定的培训项目进行预算评估，将培训计划书呈交决策层核准培训计划书8.8.决策层结合公司经营策略方向和预算平衡，核准培训计划或提出修正意见，指示总部人力资源部调整、修改培训计划，将最终确定的培训计划交给外服人力资源部9.9.培训正式启动后，如果是外包培训，则由外服人

61、力资源部联络外部培训机构，索取报价，综合考虑其声誉、师资实力、培训质量、课程设计的合理性和针对性等多方面因素，选择合适的培训机构流程名称：培训流程流程名称：培训流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第44页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.10.如果是由公司自己进行的培训，则由外服人力资源部负责规划课程内容培训日程表、参加者通知名单培训日程表、参加者通知名单11.11.由外服人力资源部负责集中培训课程的执行12.12.由外服人力资源部和各部门共同评估培训结果

62、，方式有发放并收集意见反馈表、举行非正式的沟通会、设立意见箱等13.13.由分公司行政部负责内部培训课程的执行14.14.分公司的内部培训则由行政部负责评估培训结果，方式有发放并收集意见反馈表、举行非正式的沟通会、设立意见箱等15.15.由外服人力资源部汇总各方面的培训评估结果并以此作为日后确认培训需求时的重要参考依据培训结果汇总报告16.16.总部人力资源部根据培训内容及时更新员工的培训档案和技能资料人才技能资料库流程名称：培训流程流程名称：培训流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第45页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：员工绩效管理流程流程名称：

63、员工绩效管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部时间各部门/分公司负责人确定部门内各员工绩效目标对直接下级进行绩效考核决策层确定绩效目标对部门/业务/分公司负责人进行绩效考核与部门/业务/分公司负责人确定绩效目标总部人力资源部汇总和评估考核结果收集各员工绩效目标修订年度绩效管理体系开始结束总部财务部年度预算提出绩效支持建议实施绩效支持实施绩效支持发放奖金1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101010101111 第46页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表

64、单相关表单1.1.由总部人力资源部根据公司的相关规章制度和经营目标制定年度的绩效管理体系2.2.决策层结合人力资源部制定的绩效管理体系和财务部提供的公司年度预算，制定公司的整体绩效目标3.3.由决策层与各部门、各业务分公司、各区域分公司负责人协商并制定各自的绩效目标4.4.各部门、各业务分公司、各区域分公司负责人分别制定各自主管部门下属员工的绩效目标5.5.公司各级别、各部门的绩效目标都确定后，由总部人力资源部负责汇总所有员工的绩效目标6.6.由决策层负责对各部门、各业务分公司、各区域分公司的负责人进行绩效考核部门/分公司负责人绩效目标7.7.在各部门、各业务分公司、各区域分公司内，由每一级别

65、的负责人对其直接下属进行绩效考核员工绩效目标8.8.各级别、各部门的员工都进行绩效考核之后，将结果汇总到总部人力资源部，并由人力资源部对考核结果进行评估9.9.人力资源部根据绩效考核结果，提出相应的绩效支持建议，例如增加培训、轮岗、晋升等建议绩效支持建议10.10.由决策层及各部门、各业务分公司、各区域分公司负责人分别实施人力资源部所制定的绩效支持建议绩效支持建议11.11.由人力资源部根据绩效考核结果，发放相应的奖金流程名称：员工绩效管理流程流程名称：员工绩效管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第47页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：薪资规划

66、流程流程名称：薪资规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部时间总部人力资源部各部门/分公司区域分公司行政部制定职位等级分级原则职位管理建立职位管理办法修正员工个人薪资档案建立薪资架构及其指导原则评估职位薪资发放处理分析及修正薪资资料建议薪资调整建议薪资调整职位管理修正员工个人薪资档案薪资发放处理是审核通过否是审核通过否开始员工绩效管理流程结束决策层1 12 23 34 45 56 67 77 78 88 89 99 9101011111212 第48页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重

67、要输出相关表单相关表单1.1.各部门/分公司评估现有的职位，分析人员的工作性质和内容公司职位说明书、组织图2.2.人力资源部参考各部门/分公司呈报的职位评估意见，根据公司策略资料，制定科学合理、切合实际的职位评等分级原则公司策略资料职位评等分级原则3.3.人力资源部根据职位平等分级原则，制定职位管理办法职位评等分级原则4.4.人力资源部通过分析公司策略和市场调查，同时向公司决策层建议、与基层员工沟通关于薪资结构的设计，从而建立起薪资架构及其指导原则公司薪资架构及指导原则5.5.人力资源部将关于职位评等分级原则和公司薪资架构及指导原则的报告呈交决策层6.6.人力资源部在总结人力市场和公司内部薪资

68、原则的分析结果之后，分析并修正薪资资料薪资资料7.7.区域分公司行政部、人力资源部分别结合以往经验和实际情况建立职位管理办法职位管理办法8.8.区域分公司行政部、人力资源部分别根据职位变动或职责内容变更而修正员工个人薪资档案更新后的员工薪资档案9.9.区域分公司行政部、人力资源部分别进行具体的薪资发放操作10.10.各部门/分公司由实际业务情况和部门内人员的具体职责内容，提出个人薪资的调整建议绩效管理流程部门薪资调整建议书流程名称：薪资规划流程流程名称：薪资规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第49页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内

69、容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.人力资源部汇总整理对于公司宏观层面的薪资资料的分析结果，综合考虑各部门提出的薪资调整建议，并结合员工的绩效考核结果，向决策层呈交公司薪资调整建议部门薪资调整建议书薪资调整建议书12.12.决策层核准公司薪资调整建议薪资调整建议书流程名称：薪资规划流程流程名称：薪资规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第50页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：晋升管理流程流程名称：晋升管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部时间总部人力资

70、源部各部门/分公司分析绩效考核成果提出员工晋升申请薪资调整汇总整理建立员工晋升与技能发展制度通知相关人员是审核通过否是在权限内审批否更新人事资料库分析职位空缺开始结束决策层/各部门/分公司负责人1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 第51页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.人力资源部根据公司发展状况和目标以及公司战略性中长期人力需求，建立员工晋升与相应的技能发展制度公司职位说明书、组织图2.2.各部门/分公司根据实际业务需要和员工日常工作表现，向总部人力资源部提出员工的

71、晋升申请晋升申请报告3.3.人力资源部根据员工人事资料，分析以往绩效考核结果，以判断员工是否已经具备新职位所需的技能4.4.人力资源部分析部门内部职位空缺的情况，并平衡、协调部门间差异，以判断是否有晋升的必要以及可能造成的工作内容和程序上的影响5.5.人力资源部在以上两方面的分析结果之后，经过与公司整体人力需求计划的比较、对照，审核部门提出的员工的晋升申请6.6.将人力资源部审核通过的员工的晋升申请呈交相关的决策层核准：晋升至部门/分公司负责人由决策层核准；晋升至部门/分公司负责人以下职位由部门/分公司负责人核准晋升裁决7.7.人力资源部汇总整理经最终核准的晋升裁决晋升裁决8.8.人力资源部将

72、晋升结果通知到相关的人员9.9.人力资源部根据职位的升迁和职等的变动，以及公司既定的薪资结构和薪资资料，进行相应的薪资调整工作10.10.人力资源部最后更新人事资料库，保证记录的完整性和及时性流程名称：晋升管理流程流程名称：晋升管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部人力资源部流程拥有者：总部人力资源部 第52页机密文件，仅限项目内部使用信息技术管理流程信息技术管理流程 第53页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信息技术策略规划流程流程名称：信息技术策略规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：信息技术部流程拥有者：信息技术部是公司发展目标和业务策略收集分析信息技术发展动态收集管理和业务部

73、门对信息技术的需求理解公司发展目标和业务策略制订信息技术策略审批通过？否信息技术策略时间决策层战略规划部信息技术部开始审批通过？执行信息技术策略规划否是规划具体网络和软硬件信息技术架构与相关部门沟通信息技术规划内容制订信息技术成本效益分析信息技术规划信息技术成本效益分析结束1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010 第54页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信息技术策略规划流程流程名称：信息技术策略规划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：信息技术部流程拥有者：信息技术部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.

74、1.信息技术部采取各种有效方式收集分析信息技术的发展动态和在相关行业上的应用2.2.信息技术部收集各个职能部门和业务分公司对信息技术的需求，并进行必要的分析整理3.3.信息技术部必须认真理解公司每年制定的发展目标和业务策略，制定相应的信息技术发展目标和策略公司的发展目标和业务策略信息技术发展目标和策略4.4.在上述三种主要信息来源的基础上，制订信息技术策略，以便最好地支持各个管理和业务部门的工作，符合公司发展目标和业务策略对信息技术提出的要求信息技术策略5.5.将信息技术策略呈报公司决策层审批：如果审批通过，则进入步骤6；如果审批未通过，则回到流程起始阶段，调整信息技术策略6.6.进一步规划具

75、体的网络和软硬件信息技术架构信息技术规划7.7.与各个相关部门沟通协调信息技术规划的内容，根据需要对信息技术规划的内容进行适当调整，最终取得部门的一致意见8.8.在与其他部门沟通规划内容的同时，制定详细的信息技术成本预算以及预期效益成本效益分析9.9.将沟通好的信息技术规划和成本效益方案呈报决策层审批，如果通过，则进入步骤10；如果未通过，则进入步骤6，重新调整信息技术规划10.10.信息技术部门负责人落实信息技术的策略和规划内容信息技术策略信息技术规划 第55页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信息系统开发项目管理流程流程名称：信息系统开发项目管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：信息技

76、术部流程拥有者：信息技术部是否协同开发自行开发评估候选伙伴能力项目立项，确定目标，建立项目委员会审批通过？项目标书项目可行性分析制作标书发送给候选伙伴项目可行性分析报告制定项目执行计划，包括绩效管理方式和资源分配等选定合作伙伴项目执行计划时间其他部门/业务分公司项目小组信息技术部需求优先级分析整理归档列出候选伙伴清单提出业务需求收集需求自行开发或选择合作伙伴？开始决策层A1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212 第56页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信息系统开发项目管理流程（续）流程名称：信息系统开发项目管理流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：

77、信息技术部流程拥有者：信息技术部时间项目小组信息技术部决策层系统开发否是系统正式投入使用用户培训测试通过？用户培训计划系统测试制定用户培训计划结束A131314141515161617171818其他部门/业务分公司 第57页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信息系统开发项目管理流程流程名称：信息系统开发项目管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：信息技术部流程拥有者：信息技术部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.由公司各个部门或是业务分公司通过书面或口头方式向公司信息技术部门提交其在管理和业务上对信息技术的需求2.2.

78、信息技术部门主动收集各部门的管理和业务上对信息技术的需求3.3.由信息技术部门的人员对各类需求进行整理和筛选，分析需求的优先次序，然后归档4.4.信息技术部人员对于优先级高的需求由分析单独立项的可行性，并撰写可行性分析报告项目可行性分析报告5.5.由决策层审批项目可行性分析报告：如果通过，进入步骤6；如果未通过，重新进入流程起始阶段6.6.正式项目立项，设定项目的目标并由信息技术本牵头组建项目小组以负责推进项目的进展7.7.由项目小组决定系统自行开发或选择与合伙伙伴协同开发：如果自行开发，进入步骤12；如果协同开发，进入步骤88.8.由项目小组经过初步筛选后列出候选的合作开发伙伴清单9.9.项

79、目小组制作系统开发项目标书并发送给候选伙伴系统开发项目标书10.10.项目小组根据候选伙伴的投标计划书，结合项目小组成员所收集的其他信息以及对项目所设定的要求，对候选伙伴的能力进行综合评估 第58页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信息系统开发项目管理流程（续）流程名称：信息系统开发项目管理流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：信息技术部流程拥有者：信息技术部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.由项目小组确定合适的合作伙伴12.12.信息技术人员制定项目执行计划，包括绩效管理方式和资源分配等项目执行计划13.13

80、.由信息技术系统开发人员(或协同合作伙伴)进行细致的系统开发14.14.信息技术部门(或协同合作伙伴)针对系统开发制定相应用户培训计划用户培训计划15.15.信息技术部门(或协同合作伙伴)在系统开发完毕后进行系统测试，包括用户测试、强度测试、整合性测试等多项测试系统测试报告16.16.由信息技术部门人员负责对系统进行测试：如果通过，进入步骤17；如果未通过，进入步骤13，对系统开发重新进行修改17.17.信息技术部门(或协同合作伙伴)进行系统用户的培训18.18.信息系统正式投入使用 第59页机密文件，仅限项目内部使用营销流程营销流程月度营销计划月度营销计划运营计划制定运营计划制定销售接单销售

81、接单流程流程客户信用客户信用管理流程管理流程年度营销年度营销计划制定流程计划制定流程客户管理客户管理流程流程 第60页机密文件，仅限项目内部使用时间业务分公司营销管理部物流开发部汇总年度工作总结和销售预测总结物流部年度工作情况修改业务分公司年度营销计划流程名称：年度营销计划制定流程流程名称：年度营销计划制定流程流程编号：流程编号：流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部区域分公司销售科开始总结年度工作情况制定年度营销计划市场部修改物流部年度营销计划公司决策层制定物流年度营销计划根据地区市场发展情况，进行下一年度销售预测业务分公司负责人是否审批通过是提供宏观市场和政策信息修改年度市场活动计划汇总营销

82、计划否物流部负责人是否审批通过是否每年10月审批否是年度营销计划生效总结市场部工作情况制定年度市场活动计划记录备案分解营销计划是否审批通过是否是否审批通过是否结束制定区域年度销售计划1 12 23 34 47 75 56 68 89 91010111112121313141415151616171718181919202021212222 第61页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：年度营销计划制定流程流程名称：年度营销计划制定流程流程编号：流程编号：流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.

83、市场部提供宏观的市场发展及政策信息，协助其他业务部门制定营销计划宏观市场及政策信息2.2.区域分公司业务销售科总结上一年度的销售工作区域分公司销售工作总结3.3.区域分公司业务销售科根据地区市场发展情况以及历史数据，进行下一年度的销售预测区域分公司销售工作总结区域分公司年度销售预测4.4.业务分公司营销管理部将各区域的年度工作总结和销售预测进行汇总区域分公司年度销售预测、区域分公司销售预测业务分公司度工作总结、年度销售预测5.5.业务分公司营销管理部在年度工作总结和销售预测汇总的基础上，结合市场部提供的市场宏观信息，制定初步的下一年度营销计划业务分公司度工作总结、年度销售预测宏观市场及政策信息

84、业务分公司年度营销计划6.6.业务分公司负责人审核年度营销计划，营销管理部根据审核意见修改年度营销计划7.7.物流开发部总结本年度物流工作物流年度工作总结8.8.物流开发部在年度工作总结基础上，结合市场部提供的市场宏观信息，制定初步的下一年度营销计划物流年度工作总结宏观市场及政策信息物流年度营销计划 第62页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.物流部负责人审核物流年度营销

85、计划，物流开发部根据审核意见修改物流年度营销计划10.10.市场部总结上一年度市场工作年度市场工作总结11.11.市场部根据宏观市场信息，制定初步的下一年度的市场活动计划宏观市场信息年度市场活动计划12.12.市场部汇总各业务分公司、物流部的年度营销计划及市场部年度市场活动计划，交给决策层进行讨论审批年度市场活动计划业务分公司年度营销计划物流年度营销计划年度营销计划汇总13.13.决策层讨论、审核年度营销计划，提出修改调整意见审批意见14.14.业务分公司营销管理部根据决策层审核建议修改年度营销计划审批意见修改后的年度营销计划15.15.业务分公司负责人审核修改后的年度营销计划，然后回到步骤1

86、216.16.物流开发部根据决策层审核建议修改物流年度营销计划审批意见修改后的物流年度营销计划 第63页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程名称：年度营销计划制定流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：市场部流程拥有者：市场部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单17.17.物流部负责人业务分公司负责人审核修改后的物流年度营销计划，然后回到步骤1218.18.市场部根据决策层的的审核意见，修改年度市场活动计划，然后回到步骤12审核意见修改后的年度市场活动计划19.19.决策层审批营销计划通过后，年度营

87、销计划开始生效20.20.市场部将业务分公司、物流部的年度营销计划以及市场年度活动计划记录备案21.21.业务分公司营销管理部将审批后的年度营销计划分解到区域分公司22.22.区域分公司销售科制定区域年度销售计划。本流程结束。区域年度销售计划 第64页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程流程名称：月度营销计划、运营计划制定流程流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部时间区域分公司销售科开始业务分公司营销管理部制定区域月度销售预测汇总、调整月度销售预测市场信息销售历史数据客户需求预测区域分公司操作科各业务分公司运营管理部各

88、业务分公司负责人汇总承运市场情况召开营销、运营协调会，平衡供求关系制定月度营销计划制定月度运营计划审批否是A区域分公司储运部分析区域内承运市场情况1 12 23 34 45 56 66 67 7 第65页机密文件，仅限项目内部使用月度销售计划流程名称：月度营销计划流程名称：月度营销计划、运营计划流程运营计划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部A月度营销、运营计划生效月度营运计划分解月度运营计划分解月度营销计划区域月度营运计划区域月度销售计划结束时间区域分公司销售科各业务分公司营销管理部区域分公司操作科各业务分公司运营管

89、理部各业务分公司负责人区域分公司储运部8 89 9101012121111 第66页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：月度营销计划流程名称：月度营销计划、运营计划流程运营计划流程流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司销售科在历史销售数据、客户需求预测基础上，结合本区域市场信息，制定本月度区域的销售预测。销售历史数据客户需求预测市场信息区域月度销售预测2.2.业务分公司营销管理部汇总、调整各区域的月度销售预测

90、区域月度销售预测业务分公司月度销售预测汇总3.3.区域分公司操作科分析区域内的承运市场情况区域承运市场报告4.4.业务分公司运营管理部汇总区域分公司的承运市场分析报告区域承运市场报告承运市场分析报告汇总5.5.区域分公司营销管理部协调营运管理部召开营销、运营营协调会，平衡供求关系。非贸分公司的营销管理部和运营管理部的必要时出席海运/空运营销供需协调会。6.6.根据营销、运营协调会的结果，营销管理部和运营管理部分别制定月度营销计划和月度运营计划。月度营销计划月度运营计划7.7.业务分公司负责人审批月度营销计划以及月度运营计划，营销管理部和运营管理部根据审核意见，重新进行协调、修改计划8.8.业务

91、分公司负责人审批通过后，月度营销计划和运营计划开始生效 第67页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：月度营销计划流程名称：月度营销计划、运营计划流程（续）运营计划流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部、运营管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.业务分公司营销管理部将月度营销计划分解到区域分公司10.10.区域分公司制定区域月度销售计划，并将月度销售计划抄送储运部一份11.11.业务分公司营销管理部将月度运营计划分解到区域分公司12.12.区域分公司制定

92、区域月度运营计划，并将月度运营计划抄送储运部一份。本流程结束。 第68页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部时间流程图制定客户发展策略制定区域客户开发计划开发客户修改客户计划签订客户协议制定公司客户开发计划报业务分公司营销管理部备案开始区域分公司销售科业务分公司营销管理部客户营销策略建立客户档案执行客户计划制定客户计划计划调整建议结束总部财务部客户自身发展计划业务分公司营销管理部备案评估和调整客户计划信用管理流程总部市场部1 12 24 45 56 63 37 78 89 91

93、0101111131312121414 第69页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.业务分公司营销管理部根据业务分公司的营销策略制定业务分公司的客户发展策略营销策略业务分公司客户发展策略2.2.业务分公司营销管理部根据客户发展策略制定相应的客户开发计划业务分公司客户发展策略业务分公司客户开发计划3.3.区域分公司根据业务分公司营销管理部制定的客户开发计划，制定本区域内的客

94、户开发计划业务分公司客户开发计划区域客户开发计划4.4.区域分公司销售人员在区域客户开发计划下，寻找开发公司的目标客户5.5.在客户有意向使用公司提供服务时，经过信用管理流程，从总部财务部获得客户的信用额度信息。客户最终信用额度6.6.区域分公司销售科与客户协商协议的具体内容，根据公司合同管理制度与客户签订服务协议。客户协议7.7.在签订协议后，区域分公司销售科将协议报业务分公司营销管理部进行备案8.8.区域分公司销售人员将客户协议以及客户信息交给总部市场部的客户服务科，由客服科为该客户建立档案客户协议客户信息客户档案9.9.区域分公司销售科根据该客户的自身特点以及重要性，制定针对性的客户计划

95、客户计划 第70页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：客户管理流程流程名称：客户管理流程( (续续) )流程编号：流程编号：流程拥有者：业务分公司营销管理部流程拥有者：业务分公司营销管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.10.区域分公司销售人员将客户计划与客户进行沟通，客户根据其自身发展计划提出计划调整建议，销售人员详细询问记录客户的具体要求和修改意见11.11.区域分公司销售科根据客户建议，修改该客户的计划最终客户计划12.12.区域分公司销售科将最终客户计划交到业务分公司营销管理部进行备案13.13.区域分公司销售人

96、员按照客户计划执行14.14.区域分公司销售人员在执行过程中，根据客户的具体需求和自身发展对客户计划进行评估，必要时相应的修改调整。 第71页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信用管理流程流程名称：信用管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部时间开始总部财务部区域分公司销售科建议客户信用额度业务分公司营销管理部审批分公司行政部审核、确定最终信用额度财务人员负责监督信息额度的执行在客户帐款接近信用额度时，提醒相关销售人员注意是公司信用制度客户资料历史数据否定期复查客户信用额度是否需要调整信用额度结束否是1 12 23 34 45 56 67 7RevisedRe

97、vised 第72页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：信用管理流程流程名称：信用管理流程流程编号：流程编号：流程拥有者：总部财务部流程拥有者：总部财务部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司销售人员参考客户资料、历史销售数据，根据公司信用制度，建议客户应给予的信用额度客户资料历史数据公司信用制度客户信用额度建议表客户信用额度建议表2.2.业务分公司营销管理部审核去也分公司销售科提交的信用额度建议申请，如果不批准则回到步骤1。客户信用额度建议申请3.3.财务部审核客户信用额度建议申请，确定每个客户最终信用额度客户信

98、用额度建议申请客户最终信用额度4.4.由区域分公司行政部的财务人员负责监督客户信用额度制度的具体执行，定期提供客户信用情况表客户信用情况表客户信用情况表5.5.区域分公司行政部财务人员在客户应收帐款接近信用额度时，提醒有关的销售人员注意，并增加催款次数。6.6.区域分公司销售科根据公司的信用制度定期复查客户目前的信用额度是否合适，是否需要进行调整7.7.如果区域分公司销售科认为有必要调整客户的信用额度，则回到步骤1，重新提出客户信用额度建议表。 第73页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：销售接单流程流程名称：销售接单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区

99、域分公司海运、空运销售科开始客户提出需求/货运委托书记录客户的需求信息检查客户信用是否超出信用额度是否继续给予信用是是审批审批要求客户预付或是先结清欠款是否是否同意否否否是否结束A是时间客户区域分公司空运/海运销售科海运/空运分公司营销管理部总部财务部区域分公司空运/海运操作科区域分公司行政部客户信用情况表1 12 23 34 45 56 67 78 89 9 第74页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：销售接单流程流程名称：销售接单流程( (续续) )流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科时间客户区域分公司空运/海运销售科海运/空运分

100、公司营销管理部将有关单证、委托书交给销售人员制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员报价是否需要特批是否批准否是是否内部订单客户提供文件结束向客户报价A区域分公司空运/海运操作科委托单总部财务部区域分公司行政部报价规则1010111112121414 第75页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：销售接单流程流程名称：销售接单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.客户向区域分公司销售人员提出服务需求，或是将货运委托书传真给

101、区域分公司销售科服务需求或是货运委托书2.2.区域分公司销售人员详细记录客户的需求信息，估算提供服务的价格3.3.根据区域分公司财务人员提供的信用情况表,查看客户的信用是否会超出额度客户信用情况表4.4.区域分公司销售人员判断为客户提供服务后，客户欠款是否会超出信用额度，如果不会则直接进入步骤105.5.在有可能超出信用额度的情况下，如果区域分公司销售科认为该客户十分重要，应该继续给予信用，可以向业务分公司的营销管理部提交客户信用超额申请，否则直接进入步骤8客户信用超额申请6.6.业务分公司的营销管理部审核区域分公司销售科的申请，决定是否批准，如果不批准，则直接进入步骤8客户信用超额申请7.7

102、.在获得业务分公司的营销管理部的批准后，总部财务部在听取营销管理部的意见，决定是否放宽信用额度，如果批准则直接进入步骤10，如果不批准，进入步骤8客户信用超额申请8.8.在客户信用有可能超额，又没有获得相应得批准情况下，区域分公司销售人员与客户协商采用预付款方式或是让客户先结清欠款。 第76页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：销售接单流程流程名称：销售接单流程( (续续) )流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程拥有者：区域分公司海运、空运销售科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.客户如果同意预付

103、或是先结清欠款，则进入步骤10，如果客户不同意，则区域分公司销售人员向客户解释清楚公司政策，本销售接单流程结束。10.10.区域分公司销售人员根据公司的报价规则向客户报价，与客户协商各种服务的价格11.11.如果区域分公司销售科与客户协商的价格不符合报价规则，则需要向业务分公司的营销管理部申请特批，否则直接进入步骤13报价特批申请表报价特批申请表12.12.业务分公司营销管理部综合考虑客户关系以及公司盈利要求，对区域分公司销售科提交报价特批申请表进行审批，如果不批准，回到步骤10。13.13.在与客户确定服务价格后，客户将提供服务所需的单证和货运委托书交给销售人员。客户提供的单证文件货运委托书

104、14.14.区域分公司销售人员妥善包管客户提供的单证和文件，根据客户的具体需求，制作内部订单，将内部订单、客户提供的单证文件以及货运委托书交给区域分公司操作科。本流程结束。内部订单客户提供的单证文件货运委托书 第77页机密文件，仅限项目内部使用操作流程操作流程海运出口海运出口配船流程配船流程海运进口海运进口接单调单流程接单调单流程空运出口空运出口订舱流程订舱流程空运进口空运进口调单流程调单流程海运出口海运出口制单流程制单流程空运进口空运进口签单流程签单流程 第78页机密文件，仅限项目内部使用时间区域分公司海运操作科开始制作托单，放船号，关单号去船公司签单章外服是否有该船的代理权？制作托单，放船

105、名，关单号，签单章是到船公司订舱放船名，关单号，签单章否部分代理权托单的15联公司留存，610联留在船公司流程名称：海运出口配船流程流程名称：海运出口配船流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科把配舱回单传真给客户区域分公司海运销售科是是否订舱成功询问其他货代是否能够提供舱位否否结束是是询问客户是否愿意使用其他货代是否同意同其他货代协商具体操作事宜否客户内部订单委托书到船公司确认船期配舱回单客户文件销售接单流程1 12 23 34 46 68 87 79 9101011111212121213135 52 2 第79页机密文件，仅限项目内部使用流

106、程名称：海运出口配船流程流程名称：海运出口配船流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.海运销售科在接单完成后，将内部订单内部订单、客户文件以及委托书交给海运操作科内部订单、客户文件以及委托书2.2.海运操作科根据内部订单、客户文件以及委托书，到船公司确认客户期望的船期、订舱，如果订舱成功进入步骤3，否则直接进入步骤11内部订单、客户文件以及委托书3.3.海运操作科判断公司是否拥有该船公司的代理权，根据代理权限进入不同步骤，拥有全部的代理权，

107、进入步骤4；没有代理权，进入步骤5；拥有部分代理权，进入步骤74.4.如果公司拥有该船公司的代理权，由海运操作科自行制作托单，放船名、关单号、签单章，然后直接进入步骤9海运托单5.5.如果公司没有该船公司的代理权，则到该船公司现场订舱，6.6.海运操作科在船公司现场在该船公司提供的托单上放船名、关单号、签单章，然后直接进入步骤9海运托单7.7.如果公司拥有该船公司的部分代理权，则海运操作科自行制作托单，放船号以及关单号8.8.然后，海运操作科将托单带到船公司现场签单章，然后进入步骤9海运托单9.9.海运操作科将托单的15联留存，将610联交给船公司留存 第80页机密文件，仅限项目内部使用流程名

108、称：海运出口配船流程（续）流程名称：海运出口配船流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单10.10.海运操作科通知客户订舱成功，并将配舱回单传真给客户配舱回单11.11.如果到船公司配船不成功，海运操作科在和销售人员商量后，根据客户需求的紧迫性可以询问同行的其他货代是否由多余的舱位，如果没有则由销售人员向客户解释，流程结束。12.12.如果同行货代愿意提供舱位，由海运销售科询问客户是否愿意使用其他货代的舱位，如果客户不同意，则流程结束。13.

109、13.如果客户同意使用其他货代的舱位，则由海运操作科负责与该货代协商具体的操作事宜。本流程结束。 第81页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运出口制提单流程流程名称：海运出口制提单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科时间开始结束是否有修改？船公司制作提单样本修改提单样本把经过确认的提单发送给船公司是否以电放单形式？把电放单传真给货代/客户船开后，签发正式提单给货代/客户是否区域分公司海运操作科传真给客户进行确认是否出口配船流程是否委托报关报关流程客户报关单证（放行章已敲）自行报关是否1 12 23 34 44 44 45 59 97 76

110、 6 第82页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运出口制提单流程流程名称：海运出口制提单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.在海运出口配船流程之后、制单前，海运操作部查看内部订单上记录的客户需求是否包括报关服务，如果有则进入报关流程。2.2.如果客户没有委托报关，则在客户自行报关后将敲有海关放行章的报关单证交给海运操作科报关单证3.3.海运操作科在收到客户的报关单证或是提供报关服务，制作提单的样本报关单证提单样本4.4.海运操作科将

111、提单样本传真给客户进行确认5.5.客户审核提单样本，提出修改意见，如果没有修改，直接进入步骤7提单6.6.海运操作科根据客户的修改意见，修改提单样本提单7.7.在客户确认提单样本之后，海运操作科将经过确认的提单发送到船公司提单8.8.如果船公司采用电放的方式，由船公司将电放单直接传真给客户或是通过海运操作科转交。流程结束。7.7.如果船公司不采用电放方式，则在船开后签发正是提单交给客户或是通过海运操作科转交。流程结束。 第83页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运进口调单流程流程名称：海运进口调单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科时间客

112、户开始结束分公司海运操作科帮助客户找到相应的负责换单的船代理到船公司把提单换成提货单把提货单交给客户区域分公司销售科内部订单确认航班到港时间销售接单流程提货单客户文件1 12 23 34 45 5客户委托书 第84页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：海运进口调单流程流程名称：海运进口调单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司海运操作科流程拥有者：区域分公司海运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.在海运销售科完成接单流程之后，将内部订单和客户提供的文件单证以及委托书交给海运操作科内部订单客户文件（提单）客户委

113、托书2.2.海运操作科根据内部订单和委托书，帮助客户寻找负责换单的船代理3.3.海运操作科询问船代理该航班到港的具体时间，确认船已进港的4.4.在船进港之后，海运操作科到船公司把客户的进口提单换成提货单进口提单提货单5.5.海运操作科将提货单交给客户。流程结束。提货单 第85页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：空运出口订舱制单流程流程名称：空运出口订舱制单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司空运操作科流程拥有者：区域分公司空运操作科时间开始是到航空公司确认定舱信息是否订舱成功询问其他货代是否能够提供舱位否否结束是是区域分公司空运销售科客户区域分公司空运操作科询问客户是否愿意使用其他

114、货代是否同意同其他货代协商具体操作事宜否通知客户订舱成功，并通知储运部领板领箱制作提单样本将提单样本传真给客户并修改区域分公司储运部到航空公司领板领箱客户确认无误内部订单委托书客户文件销售接单流程1 12 22 23 34 45 56 68 89 99 910107 7 第86页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：空运出口订舱制单流程流程名称：空运出口订舱制单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司空运操作科流程拥有者：区域分公司空运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.空运销售科在接单完成后，将内部订单内部订单

115、、客户文件以及委托书交给空运操作科内部订单、客户文件以及委托书2.2.空运操作科根据内部订单、客户文件以及委托书，到航空公司确认订舱，如果订舱成功进入步骤3，否则直接进入步骤8内部订单、客户文件以及委托书3.3.在订舱成功之后，通知客户订舱成功，同时填写内部订单，通知储运部到航空公司领板领箱内部订单（领板领箱）4.4.区域分公司储运部拿到内部订单后，安排车辆、人员到航公司领板领箱5.5.与此同时，空运操作科制作提单样本提单样本6.6.空运操作科将提单样本传真给客户进行确认，并根据客户修改意见进行修改7.7.最终由客户确认提单准确无误，流程结束。8.8.如果到航空公司订舱不成功，空运操作科在和销

116、售人员商量后，根据客户需求的紧迫性可以询问同行的其他货代是否由多余的舱位，如果没有则由销售人员向客户解释，流程结束。 第87页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：空运出口订舱制单流程（续）流程名称：空运出口订舱制单流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司空运操作科流程拥有者：区域分公司空运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单9.9.如果同行货代愿意提供舱位，由空运销售科询问客户是否愿意使用其他货代的舱位，如果客户不同意，则流程结束。10.10.如果客户同意使用其他货代的舱位，则由空运操作科负责与该货代协商具体的操

117、作事宜。本流程结束。 第88页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：空运出口签单流程流程名称：空运出口签单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司空运操作科流程拥有者：区域分公司空运操作科时间客户理单、审核到航空公司签单结束通知客户签单成功开始空运出口订舱制单流程是否委托报关报关流程报关单证（放行章已敲）自行报关是否区域分公司空运操作科3 34 45 51 12 2 第89页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：空运出口签单流程流程名称：空运出口签单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司空运操作科流程拥有者：区域分公司空运操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要

118、输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.在空运出口订舱制单后流程之后，空运操作部查看内部订单上记录的客户需求是否包括报关服务，如果有则进入报关流程。2.2.如果客户没有委托报关，则在客户自行报关后将敲有海关放行章的报关单证交给空运操作科报关单证3.3.空运操作科将签单所必须的单证进行整理，核对单证是否齐全准确4.4.空运操作科持提单到航空公司签单5.5.在签单成功之后，空运操作科通知客户签单成功。 第90页机密文件，仅限项目内部使用时间客户区域分公司空运操作科到航空公司接单、接货理单、敲“随机章”确认货物已入监管仓库区域分公司储运部将提单、随机单交给客户开始流程名称：空运进口接货调

119、单流程流程名称：空运进口接货调单流程流程编号：流程编号： 流程拥有者：区域分公司空运部操作科流程拥有者：区域分公司空运部操作科结束内部订单外服委托单销售接单流程将货物拖送到空运监管仓库将有关单证交给空运操作科提单随机单2 26 67 75 53 34 41 1 第91页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：空运进口接货调单流程流程名称：空运进口接货调单流程流程编号：流程编号： 流程拥有者：区域分公司空运部操作科流程拥有者：区域分公司空运部操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.在空运销售科接单之后，空运操作科将销售科传递的

120、内部订单和委托书转交区域分公司的储运部内部订单委托书2.2.区域分公司的储运部在拿到内部订单后，凭客户的委托书到机场接货、接单3.3.区域分公司的储运部将货物送至制定的监管仓库4.4.区域分公司的储运部将有关单证交给空运操作科5.5.空运操作科将储运部交来的单证进行整理，按客户抽单，确保单证齐全，并敲上“随机章”6.6.向海关确认货物已经进入监管仓库。7.7.将提单、随机单邮寄或是传真给客户。 第92页机密文件，仅限项目内部使用报关流程报关流程报关流程报关流程 第93页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：报关流程流程名称：报关流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司操作科流程拥有者：区域

121、分公司操作科时间区域分公司操作科区域分公司销售科开始客户审核单证是否需要客户修改、补齐单证根据报关员的建议，通知客户进行单证的修改是客户修改有关单证应客户要求，估计通关时间否出口：装运单、报关委托书、商业发票、装箱单、出口收汇核销单等进口：提单、商业发票、装箱单、保险单、运费发票、报关委托书、订货合同等内部订单客户文件委托单销售接单流程1 12 23 34 45 57 7是否需要先进行其他检验是否协助客户检验A6 6海关 第94页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：报关流程（续流程名称：报关流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司操作科流程拥有者：区域分公司操作科时间客户到报关所报

122、关是否放行及时通知销售员，并建议解决方法联络客户，协助客户解决盖放行章妥善保管有关单证，将客户所需单证交给操作科通知客户报关成功结束是否区域分公司操作科区域分公司销售科海关海关预录入输入入库仓单A8 89 91010101011111212131314148 8 第95页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：报关流程流程名称：报关流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司操作科流程拥有者：区域分公司操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.在区域分公司销售科接单之后，将内部订单、客户提供的文件，以及委托书转交给操作科，操

123、作科报关员根据内部订单审核客户提供的报关、报检（商检和三检）文件是否齐全，内容是否准确。同时检查内部制作的提单、托单等是否匹配。内部订单报关单证（海运、空运、非贸进出口报关所需的文件单证）委托书（报关、货运委托书）等2.2.审核单证后，如果需要客户进行修改或是补齐单证，则将修改建议通知销售科，进入步骤3。如果不需要进行修改或是补齐单证，则进入步骤53.3.区域分公司销售科与客户联系，将操作科报关员对单证修改或是补齐的建议通知，并协助客户修改、补齐单证4.4.客户根据操作科的修改建议修改单证，将这些单证交给操作科，重新回到步骤15.5.根据内部订单上需求，以及海关规定，操作科报关员判断是否需要协

124、助客户进行例如商检、进口三检的检验。如果不需要则直接进入步骤86.6.操作科协助客户进行商检、三检等进出口必要的检验。商检、三检通过的证明（印章）7.7.在完成必要的检验之后，操作科报关员根据工作经验，估计报关所需时间，并将可能影响顺利通关的因素告诉客户。 第96页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：报关流程（续）流程名称：报关流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司操作科流程拥有者：区域分公司操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.8.区域分公司操作科进行海关预录入，确保预录入的信息一次性准确无误。（在为空运出

125、口货物报关时，同时准确无误的输入空运入库仓单。）将有关数据发送到海关。预录入入库仓单9.9.在确认海关获得预录入信息之后，操作科报关员带齐所有报关所需的单证，文件，到报关所报关10.10.在报关过程中，操作科报关员认真配合海关的工作，确保通关的顺利。海关放行之后，检查单证上的放行章是否清晰。齐全。妥善保管有关文件。如果海关不放行，则进入步骤1211.11.在报关成功之后，操作科妥善报关后续服务所需的单证，并根据内部订单上的客户需求，将有关已通关的证明文件交给销售科12.12.如果海关不放行，操作科及时通知销售科，解释清楚海关不放行的原因，并建议解决方法13.13.销售科销售人员在接到操作科通知

126、后，立即联络客户，协助客户解决报关中的问题。然后重新报关，回到步骤1015.15.销售科通知客户报关成功，将已通关的文件交给客户。 第97页机密文件，仅限项目内部使用储运部流程储运部流程入库流程入库流程进口业务进口业务出库流程出库流程储运计划储运计划制定流程制定流程出口业务上门出口业务上门接货流程接货流程进口业务进口业务送货流程送货流程出口业务出口业务出库交接流程出库交接流程 第98页机密文件，仅限项目内部使用月度销售计划流程名称：储运计划制定流程流程名称：储运计划制定流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部时间开始区域分公司操作科月度经营计划区域分公司

127、储运部评估内部提供服务的能力是否使用外包？与协议外包车队确认工作安排选择、洽谈外包车队协议制定储运计划结束区域分公司销售科是否预测年度储运需求区域年度营销计划1 12 23 34 45 56 67 7内部储运能力是否足够否是 第99页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：储运计划制定流程流程名称：储运计划制定流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司储运部根据本区域年度营销计划，预测年度的储运需求情况区域年度营销计划2.2.区域分公司储运部判

128、断内部的运输能力是否能够满足区域年度营销计划需求，如果能够满足则进入步骤43.3.如果内部的车辆无法满足年度运输需求，则由储运部选择外包车队，与外包车队协商外包价格、签订年度外包协议。年度外包协议4.4.每月，区域分公司储运部根据本区域的月度销售计划以及月度经营计划，预测本月区域的储运需求，评估内部提供服务的能力是否能够满足需求。5.5.如果内部能力评估结果是需要使用外包车队，则由区域分公司储运部联络外包车队。否则直接进入步骤76.6.区域分公司储运部与协议外包车队协商确认运输工作的安排，履行外包协议。7.7.在确保内部和外部资源能够满足月度运营需求后，区域分公司储运部制定月度的储运计划。 第

129、100页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：出口业务接货流程流程名称：出口业务接货流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部时间区域分公司储运部客户在接货前与客户确认时间清点货物数量、确认无误开始结束填写货物接收清单安排车辆和随车人员到达客户指定处客户/出货人签收将货物送至指定仓库和港区区域分公司操作科内部订单送达证明运输途中，根据客户要求提供货物信息按客户要求装箱、配载1 12 23 34 45 56 67 78 8月度储运计划 第101页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：出口业务接货流程流程名称：出口业务接货流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分

130、公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司储运部在接到操作科的内部订单后，根据月度储运计划在上门接货之前与客户确认时间月度储运计划内部订单2.2.在确认具体接货时间后，储运部安排车辆和随车人员达到客户制定处接货3.3.在客户现场清点货物的数量，检查货物的完好性，确定货物符合内部订单上的描述。4.4.区域分公司储运部按照客户的要求将货物装箱。配载上车5.5.区域分公司储运部运输人员在客户现场填写货物接收清单货物接收清单6.6.储运部运输人员将货物接收清单交给客户或是出货人签收，将清单

131、留存，并与客户协商运输途中联络方式和联络的频率7.7.在运输途中，储运部运输人员确保货物在途中的安全和完好，并根据预先约定的联络方式，及时告知客户货物的在途信息。8.8.储运部的运输人员将货物送抵指定的仓库或是港区，并将货物送达的证明文件交给客户。送达证明 第102页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：进口业务送货流程流程名称：进口业务送货流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部时间储运部客户在送货前与客户确认时间和信息联络要求开始结束让客户指定人签收送货清单清点货物数量，配载上车运输途中定期联络销售人员或客户客户是否亲自接收货物客户确认是否将货到凭证交

132、给客户内部订单1 12 23 34 45 56 67 7月度储运计划送货清单 第103页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：进口业务送货流程流程名称：进口业务送货流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司储运部在接到操作科的送货内部订单后，根据月度储运计划的安排，在送货前与客户确认送达时间和途中联络的方法和频率内部订单月度储运计划2.2.在完成提货手续后，区域分公司储运部清点客户货物的数量，检查货物的状态后，按客户要求配载上车3.3.在运输

133、途中，由运输人员确保货物的安全和完好，并按照约定的联络方式和联络频率与销售人员或是客户进行联络，通知货物在途信息4.4.将货物送达客户指定处，如果客户是亲自接收，则将储运部的送货清单让客户签收。送货清单5.5.如果客户指定他人签收，则让客户指定人签收送货清单。如果送入客户指定仓库和指定地点，则索取相应的入库证明等货到证明送货清单货到证明6.6.储运部妥善保管签收后的送货清单以及货到证明，将之寄给或是传真给客户。7.7.客户在收到送货清单和货到证明后，确认无误并签收。 第104页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：货物入库流程流程名称：货物入库流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部

134、流程拥有者：区域分公司储运部时间客户开始区域分公司操作科结束客户将货物送到指定仓库货物到库后，将货物卸载每日盘点货物，核对记录储运部制定每日仓储计划，安排储位与客户确认货物到库时间是否由储运部负责接货是否清点货物数量，秤重/量尺寸留存将凭证一联贴在货物上/一联仓库留存/一联交给操作科储存凭证内部订单制作储存凭证将客户联交给/传真给客户储存凭证（客户联）1 12 23 35 5出口业务接货流程4 42 26 67 78 89 91010 第105页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：货物入库流程流程名称：货物入库流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部流程

135、步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司储运部在接到操作科的货物存储内部订单后，制定每日仓储计划，安排、协调客户货物的储位内部订单仓储计划（包括储位安排等）2.2.如果客户委托储运部进行接货，则进入出口业务接货流程，然后直接进入步骤4；如果客户自己送货，则与客户确认货物到库的具体时间3.3.客户按约定将货物送抵储运部的指定仓库4.4.在货物到库之后，由储运部负责将货物卸载5.5.储运部清点货物数量，必要时对货物进行秤量。（如果是空运出口业务，确认货物实际重量和大小）6.6.根据货物清点和秤量结果，制作储存凭证，记录货物的

136、储位。储存凭证储存凭证7.7.储运部将储存凭证交给客户的送货人签收，如果由储运部负责接货，则将储存凭证的客户联传真给客户取确认。8.8.客户留存储存凭证的客户联9.9.区域分公司储运部将储存凭证的一联贴在货物上，一联由储运部的仓库留存，则另一联交给操作科确认货物到库。10.10.区域分公司储运部每日盘点在库货物，核对每日的入库出库记录，确保货物的安全和完好。每日盘点记录 第106页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：进口货物出库流程流程名称：进口货物出库流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部时间区域分公司操作科区域分公司储运部开始客户/提货人持提货单或

137、是委托储运部提货核查提货文件后，清点客户货物，客户签收协助客户将货物装上指定车辆结束内部订单（提货/送货）制定每日提货计划是否由储运部负责送货进口业务送货流程是否1 12 23 34 45 56 65 5 第107页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：进口货物出库流程流程名称：进口货物出库流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司的储运部根据操作科送来的内部订单（进口货物提货订单），制作每日提货计划。内部订单每日提货计划2.2.客户指定人持

138、提货单等证明文件到仓库提货，如果委托储运部送货，则委托储运部负责提货提货单等证明文件提货委托书3.3.去也分公司储运部核查提货单或是提货委托书后，清点客户的货物，检查货物状态，填写出库清单提货单提货委托书出库清单出库清单4.4.客户指定人签收出库清单，如果委托储运部运输，则将清单传真给客户签收出库清单5.5.如果由储运部负责送货，则进入进口货物送货流程6.6.如果由客户自行送货，储运部协助客户将货物配载到客户指定的车辆 第108页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：出口货物出库交接流程流程名称：出口货物出库交接流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部时间

139、操作科储运部开始客户/提货人将客户货物装车清点、审核单证到空运货站/港区交接货物和单证确认货物上机、装船后，通知客户内部订单货物上机、装船确认通知结束1 12 23 34 4交接单证 第109页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：出口货物出库交接流程流程名称：出口货物出库交接流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司储运部流程拥有者：区域分公司储运部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司部根据操作科传递的内部订单的出库交接信息，在指定的时间将货物装车内部订单交接单证2.2.区域分公司储运部清点货物的数量，确保货

140、物的完整。同时审核交接单证，确保单证的齐备3.3.储运部将货物送到指定的机场货栈和港区，交接货物和单证4.4.在确认货物上机或是装船之后，通知客户有关信息，并将交接单证妥善保管带回。 第110页机密文件，仅限项目内部使用非贸进出口业务非贸进出口业务非贸出口非贸出口接单流程接单流程非贸出口非贸出口操作流程操作流程非贸出口非贸出口储运流程储运流程非贸进口非贸进口接单流程接单流程非贸进口非贸进口操作储运流程操作储运流程非贸非贸报关流程报关流程 第111页机密文件，仅限项目内部使用时间客户开始区域分公司非贸操作科流程名称：非贸出口流程名称：非贸出口( (市内、国内市内、国内) )接单流程接单流程流程编

141、号：流程编号：FM1.1FM1.1流程拥有者：私人行李部流程拥有者：私人行李部非贸分公司营销管理部总部财务部区域分公司行政科客户提出需求记录客户的需求信息货物是否可运?推荐运输方式、路线客户是否预付款？要求客户预付或是先结清欠款检查客户信用客户信用情况表是否继续给予信用是否超出信用额度是否同意区域分公司非贸销售科结束审批审批A是是是是否否否否否是是否结束是否1 14 45 56 67 78 89 91010111112122 23 3 第112页机密文件，仅限项目内部使用时间客户区域分公司非贸操作科区域分公司非贸销售科流程名称：非贸出口流程名称：非贸出口( (市内、国内市内、国内) )接单流程

142、（续）接单流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科非贸分公司营销管理部总部财务部区域分公司行政科将有关文件、委托书交给销售人员制作内部订单，并将客户文件、委托单交给操作人员报价是否需要特批是否批准否是是否内部订单客户文件结束向客户报价A委托单是否需要上门看货通知操作科上门看货上门看货流程是否13131515141416161717181818181919报价规则 第113页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.客户向区域分公司非贸销售人员提出非贸

143、服务需求2.2.区域分公司非贸销售人员将客户的需求信息记录下来3.3.非贸销售人员根据行业知识及相关的法律法规，判断货物是否可运。如果不可运，流程结束；如果可运，则进入步骤44.4.非贸销售人员根据客户的时间需求和货物性质等情况，向客户推荐比较适宜的运输方式、路线5.5.非贸销售人员根据客户的付款习惯判断客户是否愿意预付。如果愿意，进入步骤13；如果不愿意，进入步骤66.6.区域分公司销售人员根据区域分公司行政科财务人员提供的客户信用信息对客户的信用情况进行检查客户信用情况表客户信用情况表7.7.非贸销售人员根据客户的当前信用状况判断接受客户的当前委托业务是否会超出信用限额：如果超出，进入步骤

144、8；如果未超出，进入步骤138.8.非贸销售科根据客户的信誉、业务量、业务性质等因素判断是否需要继续对该客户授予信用：如果授予，向非贸分公司营销管理申请，进入步骤9；如果不授予，进入步骤11客户信用超额申请表客户信用超额申请表9.9.非贸分公司营销管理部对区域分公司销售科所提交的客户信用超额申请进行审批：如果批准，进入步骤10；如果不同意，进入步骤11客户信用超额申请表客户信用超额申请表10.10.总部财务部人员对非贸分公司营销管理部提交客户信用超额申请表进行审批：如果批准，进入步骤13；如果不同意，进入步骤11客户信用超额申请表客户信用超额申请表流程名称：非贸出口流程名称：非贸出口( (市内

145、、国内市内、国内) )接单流程接单流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科 第114页机密文件，仅限项目内部使用流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.非贸销售人员向客户解释不能继续授予信用，要求其在提供本次服务前预付款项或先结清以往欠款12.12.客户如果同意预付款项或先结清以往欠款，则进入步骤13；如果不同意，则流程结束13.13.区域分公司销售人员根据前面步骤中商定的运输方式、路线等信息，向客户提出初始报价，并在此基础上逐步与客户探讨、协商，形成一致的报价14.14.区

146、域分公司销售人员参照公司的报价规则，判断与客户协商确定的报价是否超出权限而需要上级主管特批：如果需要，进入步骤15；如果不需要，进入步骤16特价申请15.15.非贸分公司营销管理人员对区域分公司销售人员提交的特价申请进行审批：如果批准，进入步骤16；如果不批准，流程结束特价申请16.16.由客户将有关的文件及委托书交给区域分公司销售人员17.17.区域分公司销售人员根据客户的货物情况，在与客户沟通后，确定是否需要上门看货：如果需要，进入步骤18；如果不需要，进入步骤1918.18.区域分公司销售人员通知操作人员准备上门看货，进入上门看货流程19.19.区域分公司销售人员根据具体业务情况，制作内

147、部订单，并将相关的客户文件及委托单交给操作人员内部订单、客户文件、委托单流程名称：非贸出口流程名称：非贸出口( (市内、国内市内、国内) )接单流程（续）接单流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科 第115页机密文件，仅限项目内部使用时间开始区域分公司操作科区域分公司销售科与客户确认上门看货时间上门看货流程名称：非贸出口流程名称：非贸出口( (市内、国内市内、国内) )看货流程看货流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科安排上门看货人员结束上门看货通知书根据货物情况，重新核算货物成本通知销售

148、科服务成本信息与客户协商确定最终报价1 12 23 34 45 56 67 7 第116页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸出口流程名称：非贸出口( (市内、国内市内、国内) )看货流程看货流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司非贸销售人员通知操作科人员去客户处上门看货上门看货通知书2.2.区域分公司非贸操作人员安排工作人员去客户处看货上门看货通知书3.3.非贸操作人员与客户确认上门看货具体时间4.4.非贸操作人员按预约时

149、间到客户处上门看货5.5.操作人员根据实地看货的情况，对货物包装、运输等有必要调整的成本重新作出核算服务成本价格表服务成本价格表6.6.操作人员将更新后的服务成本信息通知给销售人员7.7.销售人员将有关服务成本的更新情况与客户进行沟通，并最终确定服务报价 第117页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸出口操作、储运流程流程名称：非贸出口操作、储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间开始区域分公司储运部安排运输人员、车辆区域分公司非贸销售科通知储运部安排运输销售接单流程内部订单区域分公司非贸操作科内部订单安排操作人员确认包装材料的需求到

150、仓库配材料随储运部运输车辆到客户处上门操作A产生作业安排表客户文件委托书1 12 23 34 45 56 67 78 8 第118页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科出口货物出库交接流程区域分公司非贸操作科A是否货物是否入库？将货物送入仓库送往机场货站海运还是空运？空运海运送往非贸仓库送往码头结束9 910101111121213131414 第119页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸出口操作、储

151、运流程流程名称：非贸出口操作、储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司非贸销售科将在非贸销售接单流程后，将内部订单、客户文件、委托书交给区域分公司操作科内部订单、客户文件、委托书2.2.区域分公司非贸操作科根据收到的内部订单和客户文件，制作内部订单，通知区域分公司储运部准备相应的运输人员、车辆内部订单3.3.非贸操作科根据所收到的内部订单，安排相应的操作人员4.4.非贸操作科根据客户所需服务的性质，确认相应的包装材料5.5.操

152、作科到仓库领取相应的包装材料6.6.区域分公司储运部根据收到的内部订单安排相应的运输人员、车辆7.7.区域分公司储运部制作相应的作业安排表内部订单作业安排表8.8.区域分公司储运部的人员、车辆以及区域分公司操作人员到客户处进行上门操作9.9.区域分公司储运人员判断客户的货物需要海运还是空运：如果是海运，进入步骤10；如果是空运，进入步骤1210.10.如果客户货物通过海运运输，区域分公司储运人员将客户的货物送往非贸监管仓库 第120页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程名称：非贸出口操作、储运流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有

153、者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.然后，区域分公司储运人员将客户的货物从非贸监管仓库送往海运码头12.12.如果客户采用空运方式，区域分公司储运人员判断客户的货物是否需要入库：如果入库，进入步骤14；如果不需要入库，进入步骤1313.13.区域分公司储运人员将客户的货物直接送往机场货站14.14.区域分公司储运人员将客户的货物送入仓库，进入“出口货物出库交接流程” 第121页机密文件，仅限项目内部使用时间区域分公司非贸操作科将内部订单、委托书交给储运部区域分公司储运部区域分公司非贸销售科内部订

154、单流程名称：非贸进口操作、储运流程流程名称：非贸进口操作、储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科根据相关文件，安排去机场/港区运输人员、车辆结束签收送货单安排操作人员客户开始销售接单流程客户文件委托书是否为客户上门服务？ 安排操作人员随车辆到客户处拆包生成作业安排表派车辆到机场/港区拉货、换单是否为客户上门服务？ 将提货单传真给客户提货单协助客户办理提货手续是是否否根据相关文件，安排去客户处的运输人员、车辆1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313 第122页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非

155、贸进口操作、储运流程流程名称：非贸进口操作、储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司非贸销售科将在非贸销售接单流程后，将内部订单、客户文件、委托书交给区域分公司非贸操作部内部订单、客户文件、委托书2.2.区域分公司非贸操作科根据收到的内部订单和客户文件后，制作内部订单，通知区域分公司储运部准备相应的运输人员、车辆内部订单3.3.区域分公司操作人员判断是否需要上门为客户服务：如果是，进入步骤4；如果否，操作科工作结束，流程结束。

156、4.4.区域分公司操作科安排上门为客户提供拆包服务的人员5.5.区域分公司储运部根据收到的内部订单安排相应的去机场/港区的运输人员、车辆内部订单6.6.与此同时，储运部根据内部订单上的要求，安排相应的去客户处上门服务的运输人员、车辆内部订单7.7.区域分公司储运部根据步骤5、步骤6制作相应的作业安排表作业安排表8.8.区域分公司储运人员、车辆到机场/港区去拉货、换单9.9.区域分公司储运人员判断客户是否需要送货上门：如果是，进入步骤10；如果否，进入步骤1310.10.区域分公司储运人员协助客户办理提货相关的手续 第123页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸进口操作、储运流程（续）流程名

157、称：非贸进口操作、储运流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.区域分公司储运人员将货物运送至客户指定地点，销售人员随车至客户处提供上门拆包服务12.12.客户签收送货单。流程结束送货单送货单13.13.如果不需要上门服务，区域分公司储运人员将提货单传真给客户，流程结束提货单提货单 第124页机密文件，仅限项目内部使用非贸市内、国内搬场业务流程非贸市内、国内搬场业务流程非贸国内搬场非贸国内搬场操作流程操作流程非贸市内搬场非贸市内搬场

158、操作流程操作流程 第125页机密文件，仅限项目内部使用开始安排运输人员、车辆通知储运部安排运输销售接单流程内部订单内部订单安排操作人员确认包装材料的需求到仓库配材料随储运部运输车辆到客户处上门操作A产生作业安排表客户文件委托书流程名称：非贸市内搬场操作储运流程流程名称：非贸市内搬场操作储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户1 12 23 34 45 56 67 78 8 第126页机密文件，仅限项目内部使用A流程名称：非贸市内搬场操作储运流程（续）流程名称：非贸市内搬场操作储运

159、流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科结束是否货物是否入库？填写送货单送进仓库并贴上存储标记送货到门签收送货单货物拆包还原确认送货单时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户9 9101011111212131314141515 第127页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸市内搬场操作储运流程流程名称：非贸市内搬场操作储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.

160、1.区域分公司非贸销售科将在非贸销售接单流程后，将内部订单、客户文件、委托书交给区域分公司操作科内部订单、客户文件、委托书2.2.区域分公司非贸操作科根据收到的内部订单和客户文件，制作内部订单，通知区域分公司储运部准备相应的运输人员、车辆内部订单3.3.非贸操作科根据所收到的内部订单，安排相应的操作人员4.4.非贸操作科根据客户所需服务的性质，确认相应的包装材料5.5.操作科到仓库领取相应的包装材料6.6.区域分公司储运部根据收到的内部订单安排相应的运输人员、车辆7.7.区域分公司储运部制作相应的作业安排表内部订单作业安排表8.8.区域分公司储运部的人员、车辆以及区域分公司操作人员到客户处进行

161、上门操作9.9.区域分公司操作人员填写送货单并交给客户送货单10.10.客户确认、签收送货单送货单 第128页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸市内搬场操作储运流程（续）流程名称：非贸市内搬场操作储运流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.区域分公司储运人员判断货物是否需要入库：如果是，进入步骤12；如果否，进入步骤1312.12.区域分公司储运人员将客户的货物送入仓库并贴上相应的存储标签储存标签13.13.储运人员将货物送

162、至客户指定地点14.14.区域分公司操作人员随储运人员、车辆到达客户处，上门提供拆包还原服务15.15.客户签收送货单 第129页机密文件，仅限项目内部使用开始安排运输人员、车辆通知储运部安排运输销售接单流程内部订单内部订单安排本地操作人员确认包装材料的需求到仓库配材料随储运部运输车辆到客户处上门操作B产生作业安排表客户文件委托书流程名称：非贸国内搬场操作储运流程流程名称：非贸国内搬场操作储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户是否客户是否需要门到门服务？安排至目的地操作的人员结

163、束1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010A 第130页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸国内搬场操作储运流程（续）流程名称：非贸国内搬场操作储运流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科时间区域分公司储运部区域分公司非贸销售科区域分公司非贸操作科客户B结束是否货物是否入库？填写送货单送进仓库并贴上存储标记送货至客户指定地点签收送货单货物拆包还原 确认送货单客户是否需要门到门服务？是否11111212131314141515161617171818操作人员到达目的地城市客户指定地点A1919 第131页机密文件，仅

164、限项目内部使用流程名称：非贸国内搬场操作储运流程流程名称：非贸国内搬场操作储运流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.区域分公司非贸销售科将在非贸销售接单流程后，将内部订单、客户文件、委托书交给区域分公司操作科内部订单、客户文件、委托书2.2.区域分公司非贸操作科根据收到的内部订单和客户文件，制作内部订单，通知区域分公司储运部准备相应的运输人员、车辆内部订单3.3.区域分公司非贸操作人员判断客户是否需要门到门服务：如果是，进入步骤4；如果否

165、，非贸操作科工作结束4.4.非贸操作科安排操作人员前往目的地客户指定场所提供上门拆包服务5.5.与此同时，区域分公司操作科安排人员准备前往客户在本地指定场所上门服务6.6.非贸操作科根据客户所需服务的性质，确认相应的包装材料7.7.操作科到仓库领取相应的包装材料8.8.区域分公司储运部根据收到的内部订单安排相应的运输人员、车辆9.9.区域分公司储运部制作相应的作业安排表10.10.区域分公司储运部的人员、车辆以及区域分公司操作人员到客户处进行上门操作 第132页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：非贸国内搬场操作储运流程（续）流程名称：非贸国内搬场操作储运流程（续）流程编号：流程编号：流程拥有

166、者：区域分公司非贸操作科流程拥有者：区域分公司非贸操作科流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单11.11.区域分公司操作人员填写送货单并交给客户送货单12.12.客户从区域分公司操作人员处收到送货单并进行确认送货单13.13.区域分公司储运人员判断货物是否需要入库：如果是，进入步骤14；如果否，进入步骤1514.14.区域分公司储运人员将客户的货物送入仓库并贴上相应的存储标签15.15.区域分公司储运人员将货物送至客户指定地点16.16.区域分公司储运人员判断客户是否需要门到门服务：如果是，进入步骤18；如果否，进入步骤1917.1

167、7.区域分公司操作人员到达客户目的地城市，准备上门提供服务18.18.区域分公司操作人员到客户指定地点提供拆包还原服务19.19.客户签收送货单 第133页机密文件，仅限项目内部使用结算流程结算流程结算流程结算流程 第134页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：结算流程流程名称：结算流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司行政部的财务人员流程拥有者：区域分公司行政部的财务人员时间区域分公司操作科区域分公司行政部财务人员开始区域分公司销售科将报价信息交给财务人员提供服务后，将成本信息交给财务人员是否符合报价规则是登记结算信息，核算应收、应付帐款销售员上报，获得审批否与客户、供应商对帐，确认

168、帐款开出发票或付款凭证，通知总部财务部收付款总部财务部收款/付款在销帐后通知分公司行政部根据财务部通知销帐，并通知销售科结束区域分公司储运部每日提供服务后，将成本信息交给财务人员1 11 11 12 24 43 35 56 68 87 7客户已付款通知 第135页机密文件，仅限项目内部使用流程名称：结算流程流程名称：结算流程流程编号：流程编号：流程拥有者：区域分公司行政部的财务人员流程拥有者：区域分公司行政部的财务人员流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.1.每个工作日结束前，区域分公司销售科、操作科和储运部按照公司结算规定，将

169、报价信息、提供服务后的成本信息通知区域分公司行政部的财务人员报价单服务成本单报价单服务成本单2.2.区域分公司行政部的财务人员审核销售人员的报价单是否符合报价规则，如果不符合报价规则，则退还给销售科去特批。3.3.区域分公司行政部的财务人员登记结算信息，核算每个客户的应收帐款，以及外购服务的应付帐款4.4.区域分公司行政部的财务人员在规定时间与客户、承运商、外包服务供应商核对帐款，确认应收应付帐款5.5.在确认之后，区域分公司行政部财务人员开具发票或是付款凭证，通知总部财务部收付款6.6.总部财务部收付款销帐后，将有关销帐信息通知分公司行政部财务人员7.7.区域分公司行政部的财务人员根据总部财务部的通知销帐，通知销售科客户已付款。客户已付款通知