定岗定编原理与操作

人力资源系列讲座提要v一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述v二、组织机构和岗位设计二、组织机构和岗位设计v三、定岗定编定员（三、定岗定编定员（“三定三定”）原理与操）原理与操作作v四、绩效管理知识四、绩效管理知识v五、工资结构设计五、工资结构设计v六、招聘面试技巧与实务六、招聘面试技巧与实务1定岗定编原理与操作定岗定编原理与操作人力资源系列讲座（三）人力资源系列讲座（三）v v 杜天炀杜天炀v 二二00五年十一月五年十一月2n 岗位岗位的的概念概念n 影响岗位影响岗位设计的设计的基本要素基本要素n 定岗定岗n 定编定编目目 录录3n定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是确定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是确定承担某项具体工作的岗位名称，而定编是从事某个岗定承担某项具体工作的岗位名称，而定编是从事某个岗位的人数在实际工作中，这两者是密不可分的，当一位的人数在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

产生n如果把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，则称如果把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，则称之为之为“定员定员”，即这个岗位需要什么条件和素质的人来，即这个岗位需要什么条件和素质的人来做定员定员”与与“定岗定编定岗定编”一起被称之为一起被称之为“三定三定”n岗位描述：岗位描述：《《成本会计成本会计》》 《《一人一人》》 《《要求：要求：25岁以上，大专以上，取得会计员资格证岁以上，大专以上，取得会计员资格证…… 》前前 言言4n岗位是指为完成某项任务而设立的工作职位名岗位是指为完成某项任务而设立的工作职位名称如：销售员、财务经理称如：销售员、财务经理n岗位设计：就是规定某个岗位的任务、责任、岗位设计：就是规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程什么是岗位？什么是什么是岗位？什么是岗位设计岗位设计？？5岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备6岗位设计的意义岗位设计的意义——““以人为本以人为本””提高人与岗的匹配，提高工作效率提高人与岗的匹配，提高工作效率n岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

7岗位设计的驱动因素岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力•在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；•使过去手工的流程自动化；•增加相关的数据信息量 技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源8岗位设计的原则岗位设计的原则n因事设岗原则因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒n整分合原则整分合原则 在企业中应实现岗位的明确分工，在分工基础上又要有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的效能n最少岗位数原则最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，以提高组织的战斗力和市场竞争力 n规范化原则规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

n客户导向原则客户导向原则应该满足特定的内部和外部顾客的需求n一般性原则一般性原则应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度9岗位设计考虑的主要方面岗位设计考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作平常这个岗位做哪些基本工作? ? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? ? 在各个具体工作之间如何分配时间？在各个具体工作之间如何分配时间？n 需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源为了达到岗位目标应该利用那些资源? ? 系统、报告、文件、要求、其他系统、报告、文件、要求、其他n 能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件做本岗位工作的应具备何种条件? ? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等n 业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? ? n 汇报关系：汇报关系：该向谁汇报？同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？该向谁汇报？同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？n 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量这个岗位需要处理多大的工作量? ?10岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/ /分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面•企业要做什么？•要在什么时间内实现什么目标？•企业治理结构；•总、分公司职责分工；•组织架构；•财务管控；•绩效管理•部门设计；•职责分工；•汇报关系；•客户响应；•绩效管理•岗位职责；•工作任务；•汇报关系；•任职资格；•绩效考核•职等架构；•薪酬福利•人才测评；•能力管理11n 岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。

n 工作分析也可以为岗位设计提供验证通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改n 岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜岗位设计与工作分析的关系岗位设计与工作分析的关系12企业绩效与岗位设置的关系（一）企业绩效与岗位设置的关系（一）n促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面n企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合n流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化 n岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整它既有结果的，也有过程的目的是提高实施层面的工作效率13企业绩效与岗位设置的关系（二）企业绩效与岗位设置的关系（二）不满意的不满意的企业绩效企业绩效或新的业或新的业务目标务目标通过业务重组对组织、通过业务重组对组织、制度再设计制度再设计 通过流程再造对工作过通过流程再造对工作过程再设计程再设计 通过定岗定编对岗位再通过定岗定编对岗位再设计设计 满意的满意的绩效绩效14n定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。

由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考n其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义定岗定编只可能在本时间段内有意义一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整n现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的n定岗定编是企业所有部门的事定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义15n 岗位岗位的的概念概念n 影响岗位影响岗位设计的设计的基本要素基本要素n 定岗定岗n 定编定编目录目录16岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n ----业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n ---公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n---信息系统：信息系统：n数据库和信息系；n网络管理n---企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式17什么是企业战略？什么是企业战略？n 战略是目标或目的以及为达到这些目标战略是目标或目的以及为达到这些目标而制定的主要方针和计划的一种模式。

而制定的主要方针和计划的一种模式n n 战略不是来自于主观想象，也不是来自战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合某一个方面的考虑，它是多种因素的综合 18Results目标市场目标市场自己的核心能力自己的核心能力企业战略企业战略企业远景和使命企业远景和使命企业环境企业环境19客户满意的优质产品和服务绿色天然健康食品的倡导者和引领者市场营销能力：客户需求；客户关系管理；品牌树立；产品开发；达到出口标准的质量全国性的市场；茶叶、牛肉、泡菜全国市场；房地产的重庆市市场强调指出我们的存在OA等信息系统；电算化系统；业绩衡量体系；客户关系管理；高效组织结构；在收益和业绩方面成为食品行业中的全国知名品牌；将鹏达公司在重庆市范围内成为大企业在所选市场在所选市场中，我们将中，我们将如何取胜如何取胜? ?需要实施哪需要实施哪些管理体系些管理体系? ?我们的目标我们的目标和期待是什和期待是什么么? ?为了在市场为了在市场取胜需要具取胜需要具备哪些能力备哪些能力? ?我们将在哪我们将在哪些方面参与些方面参与竞争竞争? ?战略战略制定框架制定框架20什么是管理信息系统什么是管理信息系统？？n 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。

管理信息系统就是借助计算机网络系将它们转换成对经营有用的东西管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等供应商供应商/ /合作者合作者顾客顾客销售销售财务财务决策决策加工加工设计设计采购采购21管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响－－ 提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；－－ 扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；－－ 改变了原有的工作改变了原有的工作/ /管理流程，使流程大大优化；管理流程，使流程大大优化；－－ 加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；－－ 加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；加强对战略层面事务的参与；－－ 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；－－ 促进了促进了““网络组织网络组织””的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率22什么是组织？什么是组织？n 组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门23组织结构形式组织结构形式地区分布业务种类/数量近近远远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/ /分权程度、业务种类分权程度、业务种类/ /数量多少、数量多少、以及地区距离远近还有直接关系以及地区距离远近还有直接关系24组织结构的演变组织结构的演变业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力 争夺市场份额技术能力/网络计划与建设能力渠道开发能力总经理网络市场销售争夺高端市场份额保持市场份额市场研究/能力市场细分/营销能力网络成本控制能力总经理网络市场销售新产品客户发展开发在网客户的价值控制成本深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/ /分权程度、业务种类分权程度、业务种类/ /数量多少、以及地区距离远近还有直接关系数量多少、以及地区距离远近还有直接关系25n 岗位岗位的的概念概念n 影响岗位影响岗位设计的设计的基本要素基本要素n 定岗定岗n 定编定编目录目录26什么是什么是定编？定编？n定编在这里包括定员。

所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备n定编定员是一种科学的用人标准它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员n定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备 n定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定27岗位分类岗位分类------岗位族岗位族 n在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。

因此，就需要首先对岗位进行分类类 别 岗位族 描 述管理类行 政管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位 财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位岗位族示例岗位族示例28定编的原则定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系其其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

n企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关n进行定编工作时，部门经理为主，全员参与的原则进行定编工作时，部门经理为主，全员参与的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验 29定编的方法定编的方法 －－ 劳动效率定编法劳动效率定编法 n是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法 定编人数定编人数 = = 计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额* *出勤率出勤率) ) 举例来说，某企业2006年需生产某零件4651200只，每个车工每天的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。

上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 = = 生产任务生产任务* *时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间* *出勤率出勤率) ) 以上例来说，如单位产品的时间定额为每件产品05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)30业务数据分析法业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数›根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；›根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制31本行业比例法本行业比例法 n是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。

n 计算公式：M = T * RM = T * RM = M = 某类人员总数T = T = 服务对象人员总数R = R = 定员比例32按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 n这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法管理人员的定编受很多因素的影响：－ 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等；－ 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度；－ 环境因素：技术，地点，组织结构等等事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的根据自己企业当时的实际情况确定出来的33预算控制法预算控制法n预算控制法西方企业流行的定编方法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束34$$$$$$$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数3550005000元元/ /月月业务量(月)预算控制法预算控制法: : 人工费用举例人工费用举例50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月50005000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月60006000元元/ /月月人人工工费费用用人人工工费费用用合计: 2万/月(4人)合计: 1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本36业务流程分析法业务流程分析法n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；n根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。

n例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理37管理层、专家访谈法（德尔菲管理层、专家访谈法（德尔菲法）法）n通过管理层访谈获得以下信息：›下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；›预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目n通过专家访谈获取以下信息：›国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)38人员编制最后确定人员编制最后确定n在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数n由于情况差别和情况不断变化，很难有所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，编制是在不断的变化中调整，是个动态的过程n定岗定编的硬约束是成本投入在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合3940。