卓越领导力修炼课程

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1、第 0 页 卓越领导力修炼卓越领导力修炼2012年05月 第 1 页 目录n模块一 领导力概述 n模块二 障碍领导力的21个习惯n模块三 教练型领导力n模块四 情境领导力第 2 页 领导力概述领导力概述一一第 3 页 领导是促使其部署充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术；（Koontz）领导就是在某种情况下，经意义交流的过程所实行的一种为了达成某目标的影响力；（R.Tannenbaum）领导是影响人们自动为达群体目标而努力的一种行为（G.R.Terry）领导是在某种情况下，影响个人或群体达成目标行动的过程（W.Scott）关于领导的定义关于领导的定义第 4 页 领导者五大行为领导者五大行为1

2、、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样！3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、积极进取，尝试新方法，猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。第 5 页 以身作则以身作则领导的第一个使命：明确理念明确理念的基本要点 找到你的声音 明确共同的理念要采取的行动 自己给自己写一些最乐意听到的赞扬的话

3、 写下自己的信条 组织有关理念的对话领导的第二个使命：为他人树立榜样树立榜样的基本要点 把共同的理念具体化 把理念与行动联系起来要采取的行动 进行自查 建立一条提问题的路径 把讲故事列入会议议程第 6 页 共启愿景共启愿景领导的第三个使命：描绘愿景描绘愿景的要点 想象各种可能性 找到共同的目标要采取的行动 决定你想要做的事 决定下一步该做的事 弄清员工的愿望领导的第四个使命：感召他人感召他人的要点 诉诸共同的理想 激活愿景要采取的行动 写下你的愿景规划 给愿景注入生命 扩展你的沟通和表达能力第 7 页 建立真正有用的愿景建立真正有用的愿景愿景为日常决策提供方针指导，便于员工瞄准正确的目标，在一

4、起工作时不会产生误解；令人信服的愿景的三个主要要素： 1、有意义的目标你从事的商业是什么？ 2、未来的蓝图如果你成功了，你的未来看起来是什么样子？ 3、清晰的价值观在日常的工作中，是什么指导你的行为和决策？案例：第 8 页 迪士尼的愿景迪士尼的愿景有意义的目标： 我们是制造快乐的产业未来的蓝图： 当人们离开时，脸上要保持来时的笑容清晰的价值观： 安全、礼貌、表演和效率 第 9 页 挑战现状挑战现状领导的第五个使命：猎寻机会猎寻机会的关键点 把握主动权 培养洞察力要采取的行动 将每项新任务视为一次历险 质疑现状 让每个人都去搜寻想法领导第六个使命：试验与冒险试验与冒险的基本要点 打打小胜仗 从错

5、误中吸取教训要采取的行动 进行事后检查 进行事前检查 增强恢复能力第 10 页 怒海求生怒海求生 在太平洋深处，你们所坐的轮船因失火而正在下沉，大火已将船上的导航仪器烧坏，呼救发出设备也已被水淹而失灵。最近的陆地离在你们东南方向的2000多公里处。船上还有一艘能载十几人的救生筏及15件物品。第 11 页 怒海求生怒海求生防雨布防雨布一箱烈性酒一箱烈性酒细缆绳细缆绳巧克力巧克力钓鱼具钓鱼具指南针指南针剃须镜剃须镜驱鲨刺驱鲨刺饮饮 用用 水水 2525升升蚊帐蚊帐压压 缩缩 饼饼 干干航海图航海图救生圈救生圈机机油油9 9升升收音机收音机你们的任务是： 把这15件物品按你及你们认为救生时哪些是最重

6、要的物品，将它们按1至15的顺序带上救生筏。第 12 页 关于错觉1、注意错觉：“看见”不等于“看到”2、记忆错觉：“记得”不等于“记得准”3、自信错觉：“自信”不代表“能力强”4、知识错觉：“知道”不代表“明白”5、因果错觉：“相关”并不是“因果”6、潜能错觉：“潜力”并不是“无限的”第 13 页 最佳表现、挑战与技能的关系最佳表现、挑战与技能的关系挑战大小技 能低高放松厌倦冷漠掌控最佳表现觉醒焦虑担忧第 14 页 使众人行使众人行领导的第七个使命：促进团结合作促进团结合作的基本要点 营造一种信任的环境 促进合作关系要采取的行动 建立信任前先显示诚意 说“我们”，提出问题，倾听，采纳建议 创

7、造让大家互动的环境领导第八个使命：让他人发展壮大让他人发展壮大的基本要点 强化自我决策机制 发展能力，增强自信要采取的行动 增强个人的责任感 提供看得见的支持 每月开展培训对话第 15 页 激励人心激励人心领导的第八个使命：认可他人的贡献认可他人贡献的基本要点 期待发挥最佳水平 使认可个性化要采取的行动 找到合适的鼓励方法 驻足拜访 培养胜利者的心态领导第十个使命：庆祝胜利庆祝胜利的基本要点 创造一种集体主义精神 真诚地举办活动要采取的行动 立即着手策划活动 在庆祝活动中增强你们的核心理念 尽情享受第 16 页 领导力领导力领导力：领导力： 通通过过释释放放别别人人的的能能量量和和潜潜能能，从

8、从而而达达成成卓卓越越的的影影响响力。力。 1 1、建立意愿、建立意愿 2 2、深度沟通、深度沟通 3 3、团队激励、团队激励 4 4、辅导员工、辅导员工领领导导力力关关系系到到发发展展的的方方向向。如如果果你你和和你你的的员员工工不不知知道道要要去哪里，那么你的领导力就有问题。去哪里，那么你的领导力就有问题。第 17 页 领导力四特性领导力四特性要求性通意性同理性互赖性第 18 页 卓越领导者必须思考的七个问题卓越领导者必须思考的七个问题1 1、什么是必须要做的，而不是我想要做的？、什么是必须要做的，而不是我想要做的？2 2、“能能”做些什么才会把事情做得更出色？做些什么才会把事情做得更出色

9、？3 3、企业的使命和目标是什么？、企业的使命和目标是什么？4 4、对人的多样性有绝对的包容力，但品德缺陷则绝不容忍。、对人的多样性有绝对的包容力，但品德缺陷则绝不容忍。5 5、不担心下属能力比自己强，对他们更抱着欣赏的态度。、不担心下属能力比自己强，对他们更抱着欣赏的态度。6 6、对照检查自我，严于律己，不为权与利所诱惑。、对照检查自我，严于律己，不为权与利所诱惑。7 7、真正的领导者不只是、真正的领导者不只是“传教士传教士”，更是脚踏实地的实践者。，更是脚踏实地的实践者。第 19 页 四块糖的故事影响力影响力第 20 页 妨碍领导力的妨碍领导力的21个习惯个习惯二二第 21 页 知道不该做

10、什么知道不该做什么 “我们用了太多的时间告诉领导者应该做什么，却从来没有想过告诉他们不做什么。在我见过的所有领导者当中，有一半都不需要别人教他们该怎么做，他们真正需要知道的是，不该去做哪些事情。”第 22 页 习惯1：求胜欲太强1、我们之所以喜欢和人争论，是因为我们总想让别人接受我们的观点；2、我们之所以会贬低别人，是因为我们会在不知不觉间感觉别人不如自己；3、我们之所以会不喜欢认可别人，是因为我们总是想赢，第 23 页 习惯2：太喜欢加分“很好，不过如果你能的话，效果可能会更好些。” 当你这么说的时候，你可能只是在我的创意的基础上改进了5%，但却把我的积极性降低了10%，因为这时你会让我觉得

11、那根本不是我自己的创意！第 24 页 习惯3：太喜欢点评第 25 页 习惯4：总是发表破坏性评论 很多人经常会发表一些破坏性的评论，比如说，我们每天都会有意无意地发表一些比较尖刻的批评言论，结果只会贬低别人，伤害他们，或者是证明自己比对方优秀。但事实上，这样的言论除了让那些听到你言论的人感到痛苦之外，并没有任何实质意义。第 26 页 习惯5：喜欢用“不”、“但是”、“可是”来开头领导力之癌： “你最近表现还可以，但是”第 27 页 习惯6：告诉世界你有多聪明 这是“求胜欲过强”的另一种表现形式。我们需要赢得人们的仰慕，需要让他们知道我们比他们聪明，或者至少不比他们笨，我们需要成为屋子里最聪明的

12、那个人，但结果往往事与愿违！第 28 页 习惯7：乱发脾气 很多人都会把愤怒当做一种管理技巧，认为它可以刺激那些无精打采的员工，可以提高大家的士气，让所有人在一瞬间变得精神抖擞。毫无疑问，你的员工有时候的确需要这样的刺激。可你需要付出什么代价呢？第 29 页 习惯8：否定别人或故作高深“让我来告诉你这样做为什么不行。” 有些人之所以这样做，其根本目的就是要证明自己比对方更聪明，更有经验，或者是想确定自己的权威。它只是一种用来帮助某些人建立权威的工具而已。可事实上，我们根本不喜欢，也不会尊重那些总是喜欢提出批评意见的人。第 30 页 习惯9：隐瞒信息 需要说明的是，我们在这里讨论的并不是那种故意

13、隐瞒信息的阴谋行为（比如说一个人想要分裂一家公司或达到某个私人目的）。 相反，我们更希望讨论一下那些非故意的或偶然性的隐瞒信息的行为，比如说：l 你可能实在太忙了，根本没有机会与周围的人分享那些比较重要的信息；l 你在准备会议的时候忘记邀请某个人参加了；l 你交给下属一项工作，却忘记告诉对方你希望他具体怎么做。第 31 页 习惯10：不懂得赞赏 当有人对整个团队做出了贡献而你却没能表示赞赏的时候，你的行为不仅对那些做出贡献的人不公平，而且大大降低他们的成就感！ 如果你真的想打消人们的积极性，一个最有效的做法就是对他们的努力视而不见！第 32 页 习惯11：喜欢抢功 当你将本不属于自己的功劳据为

14、己有时，你不仅忽视了别人的努力，而且对别人也是一种侮辱！ 毕竟没有人喜欢被人忽视，即使是世界上最有承受力的人也不例外。第 33 页 习惯12：喜欢找借口我们通常把借口分为两种： 1、明显直白的借口 2、委婉的借口第 34 页 习惯13：把一切都归咎与过去 在心理学家和行为顾问当中有这么一种说法：我们可以通过分析过去的经历，尤其是我们的家庭环境来理解自己的行为。 了解自己并没有什么不对。如果你需要让自己“接受过去”的话，首先需要了解自己；可如果你的目的是要改变未来，理解过去并不能帮助你达到这个目的。第 35 页 习惯14：偏袒下属 在我们不轻易间，我们总是有意无意地偏爱那些会无条件地对我们敬仰的

15、人。这会导致什么结果呢？ 1、他们有多喜欢我？ 2、他们对我们公司和客户做出了多大贡献？ 3、我对他们表示了多少积极的认可和鼓励？第 36 页 习惯15：拒绝道歉 道歉本质上是一种自我清洗的仪式，就像人们在教堂里做出了忏悔一样。当你说出“对不起”时，你的感觉顿时就会好起来。1、可能是因为我们觉得道歉会让自己有一种落败的感觉；2、可能是我们感觉承认错误是一种非常痛苦的事情；3、可能是我们觉得请求别人的原谅是一件非常丢脸的事情；4、也可能是因为我们觉得道歉会让我们把权力或控制权拱手让人。第 37 页 习惯16：不懂得聆听 当你没有聆听对方时，你实际上是在不知不觉中传达了很多信息，比如： 1、我根本

16、不在乎你的感受； 2、我不明白你在说什么； 3、你错了； 4、你太笨了； 5、你在浪费我的时间； 6、以上所有。第 38 页 习惯17：不懂得感激请铭记：感谢是一种怎样表现都不为过的技能！第 39 页 习惯18：惩罚报信人 如果你的目的是把所有人都拒之门外，那就不妨继续惩罚报信人！第 40 页 习惯19：乱找替罪羊 当我们评判自己的上司时，除了关注他的优点，比如说，智力、勇气等，我们还会考虑他是否会推卸责任。一位不敢承担责任的上司是不值得你为之效命的。第 41 页 习惯20：过于强调自我 我们经常给自己找一个借口：嘿，这就是我的风格，没办法！要想改变这一点，首先你必须学会直面内心深处那个最真实

17、的自我。 当你感觉自己因为坚持了一个错误的信念，也就是你的“个人风格”而不愿意改变自己时，一定要记住，成功的根本不在于你如何坚持自己的风格，而在于你周围的人如何看待你！第 42 页 习惯21：目标综合症目标综合症： 就是指一个人过于关注目标，以至于不惜牺牲一些更为重要的东西，甚至忘记最高的使命。1、问问自己：“我在做什么？我做的工作真的能帮助我的组织实现目标吗？”2、你真的是在赚钱养家吗？或者在你赚钱养家的过程中，你是否早已不知不觉地把自己的家人抛到脑后？3、你真的是在布道吗？或者在去布道的路上，你是否忘记了自己真正的目的是帮助周围的人？4、在付出所有努力，克服重重困难，但却发现自己已经陷入了

18、一个死胡同的时候，你是否会问自己：我都做了些什么？第 43 页 关于错觉1、注意错觉：“看见”不等于“看到”2、记忆错觉：“记得”不等于“记得准”3、自信错觉：“自信”不代表“能力强”4、知识错觉：“知道”不代表“明白”5、因果错觉：“相关”并不是“因果”6、潜能错觉：“潜力”并不是“无限的”第 44 页 教练型领导力教练型领导力四四第 45 页 领导力的迷思八种领导方式的反思l大家长式的领导大家长式的领导l军队式的领导军队式的领导l“快快”的领导的领导l管理型领导管理型领导l批评型领导批评型领导l就业、职业、事业与敬业就业、职业、事业与敬业l潜规则与透明的规范潜规则与透明的规范l染缸文化与企

19、业文化染缸文化与企业文化第 46 页 决策层决策层高层高层管理层管理层中层管理层中层管理层基层员工基层员工决策层决策层高层高层管理层管理层中层管理层中层管理层基层员工基层员工社会、市场、竞争、客户、压力社会、市场、竞争、客户、压力社会、市场、竞争、客户、压力社会、市场、竞争、客户、压力A模式模式B模式模式管理模式第 47 页 培 训教 导领导力1.0：培育专业人才不适合员工能力强弱员工动力强弱教练找到动机热情点教练提升目标再挑战第 48 页 n独当一面n同工合作n放手n授权、支持、 资源、舞台n教导、培训n照做、实践n老师傅传技艺n开窍：叫醒、点亮n问、听、挑战n提升高度、 拓展深度领导力2.

20、0：培育领导人才1、导师、导师老师傅老师傅2、教练、教练3、首席代表、首席代表 4、合作伙伴、合作伙伴第 49 页 教练型领导的六种基本能力教练型领导的六种基本能力聆 听同理心好奇心发 问回 应分 辨直 觉教练型教练型领导力领导力第 50 页 教练能力教训教导能说能沟通教练能听能问唤醒自知点亮盲点直觉，分辨培训互动式学习教练能力：自我的变革管理教练能力：自我的变革管理第 51 页 教练型领导力：心态的改变传统领导传统领导教练型领导教练型领导l我要能先做得到，所以我才能要求你们也要做到；l要求，同一规格；l命令；l我比你行l我这方面不行，所以我邀请你们当我的合作伙伴；l在我心目中，你们每个人都是

21、唯一的，你们有你们的强项，要发挥出来；l团队、服务、合作、尊重l我用比我行的员工或伙伴第 52 页 教练的角色与责任设定目标强化动机帮助学员自我认知唤醒点亮释放能量决心实践挑战高标追踪奖励反思更新信任关系第 53 页 教练的角色与责任设定目标强化动机帮助学员自我认知唤醒点亮释放能量决心实践挑战高标追踪奖励反思更新信任关系第 54 页 学习周期理论1、思考5、反思4、执行8、习惯3、创新7、应用2、理解6、模型主题导入确认目标，策略（Goal,Objective）RAA流程 资源，制约条件（Resource,Restriction）沉 淀唤醒、点亮、直觉、分辨能力再应用到其他案例流程管理，意志力

22、支持（Will,Support）成为经验智慧 挑战、选项、计划（Challenge,Options,Plan）第 55 页 如何成为卓越的领导人有愿景追求效果，价值启动追求效果，价值启动我有几把刷子合作伙伴及忠诚客户赢得尊重和信任学习能力是保持企业长青的秘诀有效沟通用心树人，培养更多的教练型领导人价值导向更开放更透明的文化第 56 页 情境领导力情境领导力五五第 57 页 情境领导力公式E=f（LFS）（Effectiveness）领导成绩（Leader）领导者（Followers）跟随者（Situation）情境第 58 页 领导风格九宫图1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321

23、关注任务关注任务关关注注人人际际第 59 页 领导水平风格l1.1：贫乏型领导“失败型领导”l1.9：任务型领导-“权威-服从型领导”l5.5：中庸型领导-“普通型领导”l9.1：人际型领导-“乡村俱乐部型领导”l9.9：团队型领导-“卓越型领导”第 60 页 D力量型力量型I活泼型活泼型S和平型和平型C完美型完美型掌握自己掌握自己洞悉他人洞悉他人学员性格特质诊断第 61 页 l 天生的领袖l 推动改变 意志坚强l 敢于决策 目标明确 l 充满自信 勇于冒险l 直面危机 自立自足l 组织分派 坚持己见D型性格素描第 62 页 I(活泼)型的素描l 快乐的天使l 故事大王 多姿多彩l 晚会的灵魂

24、 舞台的中心l 好奇善变 善于交友 喜好娱乐 l 孩子气 吸引力强 自告奋勇 第 63 页 S(和平)型素描l 和谐的使者l 低调平和 有耐心l 乐知天命 安于现状 l 平静诙谐 隐藏情绪l 面面俱到 仁慈宽容l 适应力强 善于倾听第 64 页 C(完美)型素描第 65 页 领导D(力量)型之道第 66 页 l不要分配太重和程序化的任务l对他们所讲出来的话打折扣l理解他们的情绪化l承认他们喜欢变化和富有弹性l接受他们的不守时，健忘，零乱l给他们及时的回报l提供给他们舞台l记住他们是易受外界影响的人l随时做好处理善后工作的准备l理解他们的“开玩笑” 领导I(活泼)型之道第 67 页 l懂得他们需

25、要推动l理解他们的沉默和安静l协助他们制定目标并争取回报l帮助他们做决定l要知道逃避他们保持控制的方式 l不要期望他们有热情l不要把过错归咎于他们l给他们冒险性不大的任务l鼓励他们承担责任l把他们当作倾述对象和知心朋友领导S(和平)型之道第 68 页 领导C(完美)型之道第 69 页 员工成熟度R1R2R3R4不成熟表现不成熟表现成熟的表现成熟的表现消极消极积极积极依赖依赖独立独立对工作兴趣肤浅对工作兴趣肤浅对工作兴趣浓厚对工作兴趣浓厚有限的行为有限的行为多样的行为多样的行为目光短浅目光短浅目光长远目光长远缺乏进取心缺乏进取心积极进取积极进取缺乏自律缺乏自律严格自律严格自律第 70 页 领导方

26、式S1S2S4S3关关注注任任务务关注关系关注关系R1R2R3R4第 71 页 情景领导-工作类型领导下属类型下属类型领导方式领导方式领导行为领导行为 R1（无能力、无意愿）（无能力、无意愿） S1（高任务、低关系）（高任务、低关系） R2（无能力、有意愿）（无能力、有意愿） S2（高任务、高关系）（高任务、高关系） R3（有能力、无意愿）（有能力、无意愿） S3（低任务、高关系）（低任务、高关系） R4（有能力、有意愿）（有能力、有意愿） S4（低任务、低关系）（低任务、低关系）第 72 页 盖子法则手表法则榜样法则空调法则 几个重要的领导力法则几个重要的领导力法则第 73 页 感恩您的学习感恩您的学习!爱出者爱返爱出者爱返 福往者福来福往者福来