第六章第六章 市场调研和需市场调研和需求分析求分析2 OUTLINEn n市场调查n n采购预测n n采购需求确定采购需求确定 采购需求确定采购需求确定n n采购需求分析n n根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，然后根据需求规律预测客户下一月的需求品种然后根据需求规律预测客户下一月的需求品种和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主和需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动订货，安排采购计划动订货，安排采购计划 n n需求分析方法n n统计分析法统计分析法n n应用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出应用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出物料需求的规律物料需求的规律n n统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生统计对象：采购申请单，销售日报表，领料单和生产计划任务单等产计划任务单等n n缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大缺点：市场响应不灵敏；库存负担重，风险大n n目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法）目标：物料需求规律（时间函数法，有序数列法） n n推导分析法推导分析法n n根据企业生产计划进行需求分析，求出各种物料的根据企业生产计划进行需求分析，求出各种物料的需求计划的过程需求计划的过程n n所需资料和步骤：所需资料和步骤：n n1. 1. 制定主产品生产计划制定主产品生产计划n n主产品的生产计划主产品的生产计划主产品的生产计划主产品的生产计划n n零部件生产计划零部件生产计划零部件生产计划零部件生产计划n n制定主产品结构文件制定主产品结构文件制定主产品结构文件制定主产品结构文件n n2.2.制定库存文件制定库存文件 n n例：甲LT=1B(2)LT=2D(1)LT=3F(2.5)LT=1E(2)LT=1C(1)LT=1 零部件名零部件名数量数量数量数量自制自制自制自制外购外购外购外购提前期提前期提前期提前期B2√√2 2C1 1√√1 1D2√√3 3E4√√1 1F5√√1 1时期时期第一周第一周第一周第一周第二周第二周第二周第二周第三周第三周第三周第三周第四周第四周第四周第四周月合计月合计月合计月合计外订甲/件251515202015157575外订C/件151515153030外订E/件202020204040主产品甲零部件生产采购一览表主产品甲零部件生产采购一览表主产品生产计划表主产品生产计划表第第i个零部件需求量计算公式：个零部件需求量计算公式： n n月采购周期：下月需求量月采购周期：下月需求量n n半月采购周期：下个月的上半月需求量半月采购周期：下个月的上半月需求量需求量需求量需求量需求量C C C C55555555E E E E180180180180F F F F200200200200 采购方式选择采购方式选择n n定量采购模式n nIf If 库存量库存量= =最低库存点最低库存点then then 订货量订货量=EOQ=EOQn n定期采购模式n nIf If 订货间隔时间订货间隔时间= =固定周期固定周期then then 订货量订货量= =最最大库存容量大库存容量 - - 现有库存量现有库存量 定量采购定量采购现有库存需要数量提取库存计算库存数量计算库存数量（库存量=现有库存量-提取数量+在途库存量-延期购买量）发出订货单库存量≤订货量订货量订货量订货量NY n n最优订货批量的确定最优订货批量的确定n nEOQEOQ模型模型n nD D为总需求量；为总需求量；n nS S为生产准备成本或订购成本为生产准备成本或订购成本n nH H为单位产品年均存储成本为单位产品年均存储成本n nd d为单位时间需求量为单位时间需求量n nL L提前期天数提前期天数 定量采购法的实施和应用定量采购法的实施和应用单品种物资；价钱贵、订货量大的物资；需求量变动大以及难以预测需求的物资；管理相对不费手续的物资。
主要用于 定量采购的优点定量采购的优点n n订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操订货点、订货批量一经确定，则定量订货法的操作就很简单；作就很简单；n n当订货量一定，收货，验收、保管和批发可以利当订货量一定，收货，验收、保管和批发可以利用现成的规格化器具和结算方式，可以节省搬运、用现成的规格化器具和结算方式，可以节省搬运、包装等方面的工作量；包装等方面的工作量；n n充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库充分发挥了经济订货批量的作用，可以使平均库存量和库存费用最低存量和库存费用最低 定量采购的缺点定量采购的缺点n n要随时清盘，花费较大的人力和物力；n n订货模式过于机械；n n难于加以严格管理，难于预先做出较精确的人员、资金、工作等的安排计划 定期采购定期采购现有库存需要数量延期购买或销售机会损失计算库存数量计算库存数量（库存量=现有库存量+在途库存量-延期购买量）是否达到采购期NY库存量≤需求量提取库存YN计算采购数量计算采购数量计算采购数量计算采购数量（采购量=最大库存量-库存量） 定期采购原理定期采购原理n n预先确定一个订货周期T和一个最高库存量Qmax，周期性地检查库存，求出当时的实际库存量Q，已订货而还没有到达的物资量以及已经售出但还没有发货的物资数量比，然后发出一个订货批量Qi。
Qi的大小，应使得订货后的‘名义库存’升高到Qmax n n整个订货方法要解决以下问题n n订货周期订货周期T T的确定的确定n nQmaxQmax的确定的确定n n适用于品种数量大，占用资金较少的商品主要用于主要用于 n n订货周期订货周期T T n n最高库存Qmax n nL L提前期提前期n n 日均需求量日均需求量n nz z服务水平下的标准差倍数服务水平下的标准差倍数n n 需求标准差需求标准差n nI I现有库存（在途库存）现有库存（在途库存） 优点优点n n管理人员不必每天检查库存,到了订货周期才检查库存,发出订货量；n n能通过订货周期来控制库存,可合并订购或进货以减少费用；n n周期盘存比较彻底、精确，能预先制定订货计划和工作计划 缺点缺点n n安全库存量比定量订货法高（风险大）；n n不能发挥经济订货批量比较经济的优越性 MRP&MRPIIn nMRP（Material Requirements Planning）n n计算物流需求量和需求时间的生产管理系统计算物流需求量和需求时间的生产管理系统n n原理：围绕物流转化组织制造资源，实现按需原理：围绕物流转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
要准时生产 MRP的逻辑 n n主要输入：主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、库存状态文件n n主要输出：零部件投入出产计划、原材料需求计划、互转件计划、库存状态记录等n n处理过程处理过程n n如果净需求量为负数，则取零如果净需求量为负数，则取零n n按照父项的计划发出订货量来计算子项的总需按照父项的计划发出订货量来计算子项的总需求量，并保持时间上的一致性求量，并保持时间上的一致性表表表表6-146-14过程过程过程过程 25MRP-IIMRP-II的提出的提出19771977年年9 9月，由美国著名生产管理专家月，由美国著名生产管理专家Oliver WOliver W·WightWight提出了一个新概念提出了一个新概念——制制造资源计划（造资源计划（Manufacturing Resources Manufacturing Resources PlanningPlanning），称为），称为MRP-IIMRP-IIMRP-IIMRP-II是围绕企业的基本经营目标，以生产是围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的统一的计划和控制，使企业的物流、信息物流、信息流、资金流流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
流动畅通的动态反馈系统 n nMRPII（Manufacturing Resource Planning ）n n它是以物料需求计划它是以物料需求计划MRP(Materials MRP(Materials Requirements Planning)Requirements Planning)为核心，覆盖企业生产为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统方法的人－机应用系统 29ERPERP的形成的形成1 1 1 1、企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的、企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的、企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的、企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整整整整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理的集成管理的集成管理的集成管理；；；；2 2 2 2、企业规模扩大化，、企业规模扩大化，、企业规模扩大化，、企业规模扩大化，多集团、多工厂多集团、多工厂多集团、多工厂多集团、多工厂要求协同要求协同要求协同要求协同作战，统一部署，这已经超出了作战，统一部署，这已经超出了作战，统一部署，这已经超出了作战，统一部署，这已经超出了MRP-IIMRP-IIMRP-IIMRP-II的管理的管理的管理的管理范围；范围；范围；范围； 3 3 3 3、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信、信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴又是合作伙伴又是合作伙伴又是合作伙伴, , , ,信息管理要求扩大到整个供应信息管理要求扩大到整个供应信息管理要求扩大到整个供应信息管理要求扩大到整个供应链的管理链的管理链的管理链的管理，这些更是，这些更是，这些更是，这些更是MRP-IIMRP-IIMRP-IIMRP-II所不能解决的。
所不能解决的所不能解决的所不能解决的 30ERPERP的基本思想的基本思想1 1、对企业的所有资源进行管理、对企业的所有资源进行管理2 2、继承、继承MRP-IIMRP-II的思想的思想（制造、供销、财务）（制造、供销、财务）3 3、发展、发展MRP-IIMRP-II的管理范围的管理范围（多厂、质量、设（多厂、质量、设备、运输等）备、运输等）4 4、将、将MRP-IIMRP-II的的物流为核心、计划为主线物流为核心、计划为主线转移转移成成成本为核心、计划为主线成本为核心、计划为主线 31经经营营预预测测生生产产管管理理采采购购管管理理质质量量管管理理库库存存管管理理销销售售管管理理分分销销管管理理运运输输管管理理成成本本管管理理总总账账管管理理应应收收管管理理应应付付管管理理设设备备管管理理固固 定定资资 产产管理管理工工资资管管理理预预算算会会计计人人 力力资资 源源管理管理ERP系统总流程 n nMRP计算的一个实例WORD文档 。