第七章第七章 冲突管理冲突管理 调查表明，企业经理要花费调查表明，企业经理要花费调查表明，企业经理要花费调查表明，企业经理要花费20%20%20%20%的时间的时间的时间的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一是管理者事业成功的关键因素之一是管理者事业成功的关键因素之一是管理者事业成功的关键因素之一1 n n冲突种类冲突种类n n对冲突的态度对冲突的态度n n冲突的层面冲突的层面n n罗宾斯的冲突过程分析罗宾斯的冲突过程分析n n冲突管理的方法冲突管理的方法n n中国文化背景下的冲突管理中国文化背景下的冲突管理2 冲突的种类冲突的种类n n冲突（冲突（冲突（冲突（ConflictConflictConflictConflict）：当一方感觉到自己的利益受到）：当一方感觉到自己的利益受到）：当一方感觉到自己的利益受到）：当一方感觉到自己的利益受到另一方的反对或消极影响的过程另一方的反对或消极影响的过程另一方的反对或消极影响的过程。
另一方的反对或消极影响的过程ØØ客观性客观性客观性客观性ØØ主观知觉性主观知觉性主观知觉性主观知觉性ØØ二重性二重性二重性二重性ØØ程度性程度性程度性程度性3 n n冲突与组织绩效冲突与组织绩效冲突与组织绩效冲突与组织绩效情境情境ABC冲突水平冲突水平低低适度适度高高冲突类型冲突类型功能失调功能失调功能正常功能正常功能失调功能失调冲突内部特征冲突内部特征 迟钝迟钝对变化反应慢对变化反应慢缺乏新观念缺乏新观念生命力强生命力强自我批评自我批评不断革新不断革新分裂分裂混乱无秩序混乱无秩序不合作不合作组织绩效组织绩效低低高高低低4 种类种类种类种类核心含义核心含义核心含义核心含义目标冲突目标冲突目标冲突目标冲突认知冲突认知冲突认知冲突认知冲突 不一致的偏好不一致的偏好不一致的偏好不一致的偏好不一致的思想不一致的思想不一致的思想不一致的思想情感冲突情感冲突情感冲突情感冲突不一致的情感不一致的情感不一致的情感不一致的情感程序冲突程序冲突程序冲突程序冲突对过程看法的不一致对过程看法的不一致对过程看法的不一致对过程看法的不一致冲突的基本种类冲突的基本种类5 对冲突的态度对冲突的态度n n正面态度：冲突的积极作用正面态度：冲突的积极作用正面态度：冲突的积极作用正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做事的方法。
事的方法事的方法事的方法• •对生产力：提高劳动生产率对生产力：提高劳动生产率对生产力：提高劳动生产率对生产力：提高劳动生产率• •对关系：发展出更好的沟通方法对关系：发展出更好的沟通方法对关系：发展出更好的沟通方法对关系：发展出更好的沟通方法• •对组织变革：激发创新对组织变革：激发创新对组织变革：激发创新对组织变革：激发创新• •对群体决策：引入不同的观点对群体决策：引入不同的观点对群体决策：引入不同的观点对群体决策：引入不同的观点6 n n负面态度：冲突的消极作用负面态度：冲突的消极作用负面态度：冲突的消极作用负面态度：冲突的消极作用• •偏离目标偏离目标偏离目标偏离目标• •消耗资源消耗资源消耗资源消耗资源• •带来个人压力带来个人压力带来个人压力带来个人压力• •破坏合作破坏合作破坏合作破坏合作7 中性态度中性态度积极态度积极态度消极态度消极态度只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲突有时是合乎需要的，需要建设性地管突有时是合乎需要的，需要建设性地管理；有时是破坏性的，需要避免和减少理；有时是破坏性的，需要避免和减少8 冲突的层面冲突的层面个体内部个体内部团体之间团体之间人际之间人际之间9 n n个体内部冲突个体内部冲突个体内部冲突个体内部冲突个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。
个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突• •接近接近接近接近————————接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中作出选择，每一个选项都会积极的结果作出选择，每一个选项都会积极的结果作出选择，每一个选项都会积极的结果作出选择，每一个选项都会积极的结果• •规避规避规避规避————————规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中作出选择，每一个选项都会消极的结果作出选择，每一个选项都会消极的结果作出选择，每一个选项都会消极的结果作出选择，每一个选项都会消极的结果• •接近接近接近接近————————规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和消极两种结果的事。
消极两种结果的事消极两种结果的事消极两种结果的事 认知失调的冲突（详见认知失调的冲突（详见认知失调的冲突（详见认知失调的冲突（详见““““态度态度态度态度””””一章）一章）一章）一章）10 n n人际冲突人际冲突人际冲突人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突• •角色冲突角色冲突角色冲突角色冲突• •角色模糊角色模糊角色模糊角色模糊• •人格差异人格差异人格差异人格差异11 n n团体间的冲突团体间的冲突团体间的冲突团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执团队之间的对立、意见不同和争执团队之间的对立、意见不同和争执团队之间的对立、意见不同和争执• •纵向冲突：不同层级的对立纵向冲突：不同层级的对立纵向冲突：不同层级的对立纵向冲突：不同层级的对立• •横向冲突：同一层级的团队成员横向冲突：同一层级的团队成员横向冲突：同一层级的团队成员横向冲突：同一层级的团队成员• •生产生产生产生产————————职能冲突职能冲突职能冲突职能冲突12 冲突管理冲突管理n n广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲突问题的发现、认识、分析、处理、解决突问题的发现、认识、分析、处理、解决的全过程。
的全过程n n狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际反应行为的内在规律性反应行为的内在规律性n n罗宾斯的冲突管理模型罗宾斯的冲突管理模型13 前提条件前提条件沟通沟通结构结构个人变量个人变量意识到的意识到的冲突冲突感受到感受到的冲突的冲突处理冲突的意向处理冲突的意向•竞争竞争•合作合作•妥协妥协•回避回避•迁就迁就公开的冲突公开的冲突•一方的行为一方的行为•对方的反应对方的反应提高组织绩效提高组织绩效降低组织绩效降低组织绩效阶段一阶段一潜在对立潜在对立与不相容与不相容阶段二阶段二认知与认知与个人化个人化阶段三阶段三行为意向行为意向阶段四阶段四行为行为阶段五阶段五结果结果罗宾斯对冲突过程的分析罗宾斯对冲突过程的分析14 阶段一：潜在的对立或冲突阶段一：潜在的对立或冲突阶段一：潜在的对立或冲突阶段一：潜在的对立或冲突沟通障碍沟通障碍沟通障碍沟通障碍结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，成员目标的一致性、领导风格、奖励系统成员目标的一致性、领导风格、奖励系统成员目标的一致性、领导风格、奖励系统成员目标的一致性、领导风格、奖励系统个人：能力、情绪、价值观、个性差异个人：能力、情绪、价值观、个性差异个人：能力、情绪、价值观、个性差异个人：能力、情绪、价值观、个性差异15 阶段二：认知阶段二：认知阶段二：认知阶段二：认知只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，潜在的冲突转化成现实的冲突。
潜在的冲突转化成现实的冲突潜在的冲突转化成现实的冲突潜在的冲突转化成现实的冲突情绪对冲突知觉的影响情绪对冲突知觉的影响情绪对冲突知觉的影响情绪对冲突知觉的影响阶段三：行为意向阶段三：行为意向阶段三：行为意向阶段三：行为意向16 合作性合作性自自我我肯肯定定性性坚坚持持 放放弃弃不合作不合作 合作合作竞争竞争回避回避妥妥协协合合作作迁迁就就 冲突处理的行为意向维度冲突处理的行为意向维度托马斯二维模式托马斯二维模式17 竞争竞争 1.创造胜败局势创造胜败局势2.运用对抗运用对抗3.运用权力达到某人的目的运用权力达到某人的目的4.迫其认输迫其认输妥协妥协1.谈判谈判2.期盼成交和达成协议期盼成交和达成协议3.寻求满意的或可能接受的解决寻求满意的或可能接受的解决方法方法回避回避1. 忽略冲突并希望冲突消失忽略冲突并希望冲突消失2.将问题列入不考虑对象，或者将问题列入不考虑对象，或者将其束之高阁将其束之高阁3.要求放慢节奏以抑制冲突要求放慢节奏以抑制冲突4.采取保密手段以避免正面冲突采取保密手段以避免正面冲突5.求助于正式规则，将其作为采求助于正式规则，将其作为采用某种冲突解决方法的理由用某种冲突解决方法的理由迁就迁就1.退让退让2.屈服和顺从屈服和顺从合作合作1.解决问题的姿态解决问题的姿态2.正视分歧并进行思想和信息上正视分歧并进行思想和信息上的交流的交流3.寻求整合性的方式寻求整合性的方式4.找到大家都能取胜的局势找到大家都能取胜的局势5.视问题和冲突为一种挑战视问题和冲突为一种挑战迁就迁就1.1.退让退让2.2.屈服和顺从屈服和顺从冲突处理五种策略的表现冲突处理五种策略的表现18 设计合作方案的关键性问题设计合作方案的关键性问题n n把馅饼做大把馅饼做大n n双方各取所需双方各取所需双方各取所需双方各取所需n n是否存在资源短缺是否存在资源短缺是否存在资源短缺是否存在资源短缺n n如何扩大关键性资源如何扩大关键性资源如何扩大关键性资源如何扩大关键性资源n n滚木法滚木法n n我的重要问题和次要问题是什么？我的重要问题和次要问题是什么？我的重要问题和次要问题是什么？我的重要问题和次要问题是什么？n n对方的重要问题和次要问题是什么？对方的重要问题和次要问题是什么？对方的重要问题和次要问题是什么？对方的重要问题和次要问题是什么？n n我的重要问题在对方的次要问题之上我的重要问题在对方的次要问题之上我的重要问题在对方的次要问题之上我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？吗？吗？吗？n n对方的重要问题在我的次要问题之上吗？对方的重要问题在我的次要问题之上吗？对方的重要问题在我的次要问题之上吗？对方的重要问题在我的次要问题之上吗？n n双方是否都把可以分开的问题栓在一起？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？双方是否都把可以分开的问题栓在一起？19 n n交易法交易法n n对方的目标和价值观是什么？对方的目标和价值观是什么？对方的目标和价值观是什么？对方的目标和价值观是什么？n n我如何才能满足对方的价值观？我如何才能满足对方的价值观？我如何才能满足对方的价值观？我如何才能满足对方的价值观？n n减轻代价法减轻代价法n n我的建议给地方造成了哪些风险和代价？我的建议给地方造成了哪些风险和代价？我的建议给地方造成了哪些风险和代价？我的建议给地方造成了哪些风险和代价？n n如何降低风险、减轻代价？如何降低风险、减轻代价？如何降低风险、减轻代价？如何降低风险、减轻代价？n n搭桥法搭桥法n n对方的建议是要解决哪些关切点？对方的建议是要解决哪些关切点？对方的建议是要解决哪些关切点？对方的建议是要解决哪些关切点？n n我的建议是要解决哪些关切点？我的建议是要解决哪些关切点？我的建议是要解决哪些关切点？我的建议是要解决哪些关切点？n n在这些关切点中，双方的优先选择是什么？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？在这些关切点中，双方的优先选择是什么？n n怎样才能满足双方的优先选择？怎样才能满足双方的优先选择？怎样才能满足双方的优先选择？怎样才能满足双方的优先选择？20 n n冲突处理的原则冲突处理的原则n n双赢策略双赢策略双赢策略双赢策略n n我需要的是什么？我需要的是什么？我需要的是什么？我需要的是什么？n n他需要的是什么？他需要的是什么？他需要的是什么？他需要的是什么？n n同理心同理心同理心同理心n n适度的坚持适度的坚持适度的坚持适度的坚持n n妥协处理负面情绪妥协处理负面情绪妥协处理负面情绪妥协处理负面情绪n n拿出诚意拿出诚意拿出诚意拿出诚意冲突管理的方法冲突管理的方法21 冲突管理的方法冲突管理的方法n n无效方法无效方法无效方法无效方法1. 1. 1. 1.不作为不作为不作为不作为2. 2. 2. 2.保密保密保密保密3. 3. 3. 3.拖延周旋拖延周旋拖延周旋拖延周旋4. 4. 4. 4.正当程序不作为正当程序不作为正当程序不作为正当程序不作为5. 5. 5. 5.人格毁损人格毁损人格毁损人格毁损22 n n解决冲突的有效方法解决冲突的有效方法ØØ问题解决问题解决问题解决问题解决ØØ更高的目标更高的目标更高的目标更高的目标ØØ资源的扩充资源的扩充资源的扩充资源的扩充ØØ回避回避回避回避ØØ缓和缓和缓和缓和ØØ妥协妥协妥协妥协ØØ权威命令权威命令权威命令权威命令ØØ改变人的因素改变人的因素改变人的因素改变人的因素ØØ改变结构因素改变结构因素改变结构因素改变结构因素冲突管理的方法冲突管理的方法23 n n组织冲突的处理要点组织冲突的处理要点n n建立规范以防不必要的冲突发生建立规范以防不必要的冲突发生建立规范以防不必要的冲突发生建立规范以防不必要的冲突发生n n确立公平的处理原则确立公平的处理原则确立公平的处理原则确立公平的处理原则n n工作职权划分清楚工作职权划分清楚工作职权划分清楚工作职权划分清楚n n成立冲突处理调解委员会成立冲突处理调解委员会成立冲突处理调解委员会成立冲突处理调解委员会n n加强主管人员的冲突处理技巧加强主管人员的冲突处理技巧加强主管人员的冲突处理技巧加强主管人员的冲突处理技巧n n提供员工人际关系技巧训练提供员工人际关系技巧训练提供员工人际关系技巧训练提供员工人际关系技巧训练n n委由顾问处理和仲裁委由顾问处理和仲裁委由顾问处理和仲裁委由顾问处理和仲裁冲突管理的方法冲突管理的方法24 n n激发冲突的技术激发冲突的技术ØØ沟通沟通ØØ引入外人引入外人ØØ企业重构企业重构ØØ任命一个胆大妄为的人任命一个胆大妄为的人冲突管理的方法冲突管理的方法25 中国文化背景下的冲突管理中国文化背景下的冲突管理n n对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极的一面；的一面；n n在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥协和退避，忽视其他策略的运用；协和退避，忽视其他策略的运用；n n对人情、关系和面子的过度强调可能导致对人情、关系和面子的过度强调可能导致冲突处理的低效率。