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1、项目管理精髓浓缩电话：10-87796002 手机：邮箱： 网站：博客： n优化决策的目标：优先级别矩阵表优化决策的目标：优先级别矩阵表n n协调相关利益人：干系人力道分析协调相关利益人：干系人力道分析n n利与弊决策判断：利与弊决策判断：SWOTSWOT优劣分析优劣分析n n奠定计划的基础：基准计划的原则奠定计划的基础：基准计划的原则n n修正决策的偏差：刘易斯决策模型修正决策的偏差：刘易斯决策模型n n多元化思维模式：六顶帽子思维法多元化思维模式：六顶帽子思维法 项目管理融会贯通教材课件2-2范围确立与工作分解范围确立与工作分解n范围的确立模式n规定范围的形式n范围说明及工作定义n制定W
2、BS的基本方法n形成WBS的两种模式n制定WBS的七项原则项目管理融会贯通教材课件项目范围的优化项目范围的优化n n减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；n n加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；n n减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；n n加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺；项目管理融会贯通教材课件范围确立的模式范围确立的模式n n备选方案法：备选方案法：备选方案法：备选方案法：以不同目以不同目标，不同宗旨，不
3、同宗旨为出出发点；不同的点；不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范范围；n n成果分解法：成果分解法：成果分解法：成果分解法：以以项目目产出物出物为出出发点点进行任行任务分解，所分解，所有工作任有工作任务的集合构成的集合构成项目的范目的范围。n n投入产出法：投入产出法：投入产出法：投入产出法：以以项目的投目的投资收益收益为出出发点，点，进行效益分行效益分析，将析，将项目范目范围限定在效益指限定在效益指标满意意值的框架内。的框架内。n范围确定因素：范围确定因素：投投资预算，市算，市场竞争，商争，商务模式，操作模式，操作风险项目管
4、理融会贯通教材课件规定范围的形式规定范围的形式n n客户：项目合同或协议客户：项目合同或协议n n发起人：项目章程发起人：项目章程n n投资者：项目商务计划书投资者：项目商务计划书n n上级主管：项目任务书上级主管：项目任务书项目管理融会贯通教材课件范围说明书和工作定义范围说明书和工作定义项目范围说明书：项目范围说明书：n n论证商业需求以及立项的宗旨；论证商业需求以及立项的宗旨；n n产品或服务的简述及基本特征；产品或服务的简述及基本特征；n n项目范围内的所有可交付成果；项目范围内的所有可交付成果；n n项目成功的要素以及量化标准；项目成功的要素以及量化标准；项目的工作定义：项目的工作定义
5、：n n概念诠注，结果阐述；概念诠注，结果阐述；n n工作界定，责权分工；工作界定，责权分工；n n资源配置，工作定额；资源配置，工作定额；n n完成期限，质量标准；完成期限，质量标准；项目管理融会贯通教材课件制定制定WBS的基本方法的基本方法专家分析：适合高科技项目无前例的新项目专家分析：适合高科技项目无前例的新项目专家分析：适合高科技项目无前例的新项目专家分析：适合高科技项目无前例的新项目同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品历史模型：适合于历史信息保存完整的项目历史模型：适合
6、于历史信息保存完整的项目历史模型：适合于历史信息保存完整的项目历史模型：适合于历史信息保存完整的项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目客户调查：适合面对众多客户的服务性项目项目管理融会贯通教材课件形成形成WBS的两种模式的两种模式自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后续效果好，适合于没有前例的新项目。续效果好，适合于没有前例的新项目。续效果好，适合于没有前例的新项
7、目。续效果好，适合于没有前例的新项目。自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划，缺点是出现漏洞而导致范围变更。缺点是出现漏洞而导致范围变更。缺点是出现漏洞而导致范围变更。缺点是出现漏洞而导致范围变更。项目管理融会贯通教材课件WBSWBS的七项原则n n一个单位的工作任务只能在一个单位的工作任务只能在WBSWBS结构中出现一次；结构中出现一次；n n一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；n n每项基
8、本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成n n工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；n n项目团队成员必须参加相关的项目团队成员必须参加相关的WBSWBS条款的制定，全员参与可确保条款的制定，全员参与可确保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；n n每个每个WBSWBS文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；n nWBSWBS需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。需要保持必要的灵
9、活性，以便适应无法避免的变更需求。项目管理融会贯通教材课件（三）项目的计划与控制三）项目的计划与控制1.任务排序与工期估算任务排序与工期估算2.资源估算与成本预算资源估算与成本预算3.3.成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析4.4.时间与资源转换控制时间与资源转换控制时间与资源转换控制时间与资源转换控制5.质量计划与保障体系质量计划与保障体系6.6.质量控制与常用工具质量控制与常用工具质量控制与常用工具质量控制与常用工具7.7.控制程序与变更程序控制程序与变更程序控制程序与变更程序控制程序与变更程序项目管理融会贯通教材课件3-1任务排序与工期估算任务排序与工
10、期估算n逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存n逻辑关系表达：结束逻辑关系表达：结束-开始；开始开始；开始-结束；结束结束；结束-结束；结束；提前提前-滞后；滞后；n单代号网络图，双代号网络图单代号网络图，双代号网络图n工时估算，工期估算，计算公式工时估算，工期估算，计算公式nPERT法，法，Delphi法；其他方法法；其他方法n正推法与逆推法，最早起点与最迟终点正推法与逆推法，最早起点与最迟终点n找出关键路径，分配浮动时间找出关键路径，分配浮动时间项目管理融会贯通教材课件排序的操作程序排序的操作程序n n任务分析任务分析任务分析任务分析n n性性
11、质质定定义义，假，假设设前提，前提，约约束条件束条件n n确定关系确定关系确定关系确定关系n n客客观观依存，主依存，主观观依存，外部依存依存，外部依存n n进行排序进行排序进行排序进行排序n n结结束束- -开始；开始开始；开始- -开始；开始；结结束束- -结结束束项目管理融会贯通教材课件排序的分析决策排序的分析决策n任务开始之前，有那些任务必须完成？n任务开始之时，那些任务可同时开始？n那些任务必须等该任务完成才能开始？n n客客观逻辑顺观逻辑顺序（自然序（自然规规律）律）n n优优化先后化先后顺顺序（管理决策）序（管理决策）n n排序决策的工具排序决策的工具项目管理融会贯通教材课件代号
12、网络图分类代号网络图分类 活动排序网络图有两种类型：活动排序网络图有两种类型：活动排序网络图有两种类型：活动排序网络图有两种类型： 优先图（优先图（PDMPDM）/ / 单代号网络图（单代号网络图（AONAON） 箭线图（箭线图（ADMADM）/ / 双代号网络图（双代号网络图（AOAAOA） 单代号网络图特点：单代号网络图特点：单代号网络图特点：单代号网络图特点： 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系； 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动； 活动之间可以表达四种逻辑关系活动之间可以表
13、达四种逻辑关系 双代号网络图特点：双代号网络图特点：双代号网络图特点：双代号网络图特点： 用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结； 只能表示结束只能表示结束- -开始关系开始关系 每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示； 紧前活动编号小于紧后活动编号：紧前活动编号小于紧后活动编号： 每一个时间只能拥有唯一的编号；每一个时间只能拥有唯一的编号；项目管理融会贯通教材课件估计工期的要素估计工期的要素工期与资源负荷工期与资源负荷工期与资源负荷工期与资源负荷1 1）时间与成本权衡）时间与成本权衡2
14、 2）资源短缺的拖累）资源短缺的拖累工期的影响因素工期的影响因素工期的影响因素工期的影响因素1 1）工作技能的差别）工作技能的差别2 2）突发事件的干扰）突发事件的干扰3 3）工作时间有效性）工作时间有效性项目管理融会贯通教材课件工期计算的公式工期计算的公式课堂练习：一本外文书需要4个翻译同时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？工期工期 工时工时资源投入资源投入+ + 公休日公休日项目管理融会贯通教材课件标准差计算公式标准差计算公式预期工时标准差计算公式：预期工时标准差计算公式：K=K=预期最可能工时预期最可能工时k ki i=
15、对应预期工时对应预期工时P Pi i=预期工时对应概率预期工时对应概率 =(ki-K)2Pini=1预期平均工时计算公式：预期平均工时计算公式：P=P=预期发生概率预期发生概率 K=K=预期最可能工时预期最可能工时k ki i=对应预期工时对应预期工时 i=i=对应值对应值KK=Pikini=1项目管理融会贯通教材课件三点工期估算法三点工期估算法假设任务工期估算服从贝塔分布：假设任务工期估算服从贝塔分布：假设任务工期估算服从贝塔分布：假设任务工期估算服从贝塔分布：（O+4M+PO+4M+P）6E=O=O=最乐观估计的工期最乐观估计的工期PP=最悲观估计的工期最悲观估计的工期M=M=最可能实现的
16、工期最可能实现的工期EE=最后估算出的工期最后估算出的工期项目管理融会贯通教材课件甘特图与里程碑甘特图与里程碑 甘特图：四维管理空间甘特图：四维管理空间甘特图：四维管理空间甘特图：四维管理空间 范围，时间，成本，人力资源范围，时间，成本，人力资源范围，时间，成本，人力资源范围，时间，成本，人力资源 里程碑：四项管理功能里程碑：四项管理功能里程碑：四项管理功能里程碑：四项管理功能 化远景为近景，积小胜为大胜化远景为近景，积小胜为大胜化远景为近景，积小胜为大胜化远景为近景，积小胜为大胜 变黑箱为明帐，化大限为小限变黑箱为明帐，化大限为小限变黑箱为明帐，化大限为小限变黑箱为明帐，化大限为小限项目管理
17、融会贯通教材课件期限期限=工期工期+浮动时间浮动时间确定项目的开始和结束时间；确定项目的开始和结束时间；使用正推法：计算任务最早开始和最早使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；完成日期；使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；完成日期；项目管理融会贯通教材课件找出关键路径找出关键路径自由时间等于零的活动组成的路径；网络箭线图中时间累计最长的路径；关键路径的长度即是项目的总工期；项目管理融会贯通教材课件时间储备原则时间储备原则工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%10%在
18、工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N天在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标项目管理融会贯通教材课件3-2资源计划与成本预算资源计划与成本预算n n成本理论的发展成本理论的发展成本理论的发展成本理论的发展n n资金的时间价值资金的时间价值资金的时间价值资金的时间价值n n资源计划的编制资源计划的编制资源计划的编制资源计划的编制n n项目成本的估算项目成本的估算项目成本的估算项目成本的估算n n项目成本的预算项目成本的预算项目成本的预算项目成本的预算 项目管理融会贯通教材课件
19、成本管理的理论成本管理的理论n n全方位成本管理的理论方法全方位成本管理的理论方法全方位成本管理的理论方法全方位成本管理的理论方法n n横向伸延，把成本管理的范横向伸延，把成本管理的范围扩围扩大到大到资资源最源最优优化配置，价化配置，价值值分析，分析，风险风险分析等分析等领领域，以系域，以系统观统观点，注重各点，注重各领领域之域之间间的效的效益关系；益关系；n n生命周期成本管理的理论方法生命周期成本管理的理论方法生命周期成本管理的理论方法生命周期成本管理的理论方法n n纵纵向伸延，把成本管理向伸延，把成本管理链链条向前条向前扩扩大到决策投大到决策投标阶标阶段，向后段，向后伸延到伸延到项项目使
20、用目使用维护阶维护阶段，使段，使项项目成本在整个目成本在整个项项目生命达到目生命达到最小化；最小化；项目管理融会贯通教材课件资金的时间价值资金的时间价值n经济学基本定律n现金的未来价值n未来资金的现值n多期资金流现值项目管理融会贯通教材课件成本管理三步曲成本管理三步曲n资源计划，成本估算，成本预算n质和量，数字帐，资金流向n成本估算与成本预算的区别n成本估算对外，成本预算对内n估算自下而上，预算自上而下项目管理融会贯通教材课件编制资源计划依据编制资源计划依据n n工作分解：提出资源的总需求工作分解：提出资源的总需求n n范围说明：资源的种类和数量范围说明：资源的种类和数量n n资源描述：资源的
21、性质和功能资源描述：资源的性质和功能n n历史资料：经验数据参考资料历史资料：经验数据参考资料n n管理政策：工作和休假的制度管理政策：工作和休假的制度n n定额参数：国家和行业的标准定额参数：国家和行业的标准项目管理融会贯通教材课件资源计划编制方法资源计划编制方法n n专家判断法专家判断法专家判断法专家判断法n n优优点：点：适适应应性性强强，适合新，适合新项项目新形目新形势势；n n缺点：缺点：人人为为色彩重，水平不一；色彩重，水平不一；n n资料统计法资料统计法资料统计法资料统计法n n优优点：点：数据比数据比较较精确，省精确，省时时n n缺点：缺点：不适合没有不适合没有历历史史资资料的
22、新料的新项项目；目；n n统一定额法统一定额法统一定额法统一定额法n n优优点：点：简单简单易行，省易行，省时时省力省力n n缺点：缺点：不适不适应应技技术进术进步和形式步和形式变变化；化；项目管理融会贯通教材课件项目成本估算项目成本估算输输出出出出/ /依据：依据：依据：依据：资资源数量，源数量，源数量，源数量，资资源价格，源价格，源价格，源价格，项项目工期，目工期，目工期，目工期，质质量要求，范量要求，范量要求，范量要求，范围围定定定定义义工具工具工具工具/ /技技技技术术：类类比估算法，参数估算法，工料清比估算法，参数估算法，工料清比估算法，参数估算法，工料清比估算法，参数估算法，工料清
23、单单法，法，法，法，专专家判断法，家判断法，家判断法，家判断法，电脑软电脑软件法件法件法件法输输入入入入/ /结结果：成本估算文件，相关支持文件，成果：成本估算文件，相关支持文件，成果：成本估算文件，相关支持文件，成果：成本估算文件，相关支持文件，成本管理本管理本管理本管理计计划划划划项目管理融会贯通教材课件新概念的引入新概念的引入n n引入资金成本概念引入资金成本概念引入资金成本概念引入资金成本概念n n资资金折金折现现率，率，动态动态回收期，内部收益率，回收期，内部收益率，财务净财务净现值现值n n引入风险测防概念引入风险测防概念引入风险测防概念引入风险测防概念n n储备储备金制度，金制度
24、，资资金折金折现现率，盈率，盈亏亏平衡点平衡点n n引入优化组合概念引入优化组合概念引入优化组合概念引入优化组合概念n n优优化化订货订货批量，批量，优优化化库库存存储备储备，优优化配料比例，化配料比例，优优化化劳动组劳动组合合项目管理融会贯通教材课件成本估算方法成本估算方法 类比估算法类比估算法类比估算法类比估算法对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的总成本。这又被称之为自上而下法。总成本。这又被称之为自上而下法。总成本。这又被称之为自上而
25、下法。总成本。这又被称之为自上而下法。优点：方法简易，省时省力，计划成本低；优点：方法简易，省时省力，计划成本低；优点：方法简易，省时省力，计划成本低；优点：方法简易，省时省力，计划成本低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；缺点：信息量模糊，估算准确度低；参数估算法参数估算法参数估算法参数估算法用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。资源的成本
26、。往往是国家规定的成本估算法。资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；工料清单法工料清单法工料清单法工料清单法根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本根
27、据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。优点：成本估算比较准确，符合实际；优点：成本估算比较准确，符合实际；优点：成本估算比较准确，符合实际；优点：成本估算比较准确，符合实际；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报
28、动机；软件工具法软件工具法软件工具法软件工具法利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数据，求出项目的成本。据，求出项目的成本。项目管理融会贯通教材课件投入产出估算投入产出估算n n贴现率的构成和估算贴现率的构成和估算贴现率的构成和估算贴现率的构成和估算n n现金流量表的意义现金流量表的意义现金流量表的意义现金流量表的意义n n三大投资效益指标三大投资效益指标三大投资效益指标三大投资效益指标n n内部收益率，内部收益率，财务净现值财务净现值，投，投资资回收期回收期n n盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析n n折旧模型的
29、分析折旧模型的分析折旧模型的分析折旧模型的分析项目管理融会贯通教材课件成本预算的程序成本预算的程序n n确定项目总成本预算确定项目总成本预算确定项目总成本预算确定项目总成本预算n n将总预算分配于各项工作预算将总预算分配于各项工作预算将总预算分配于各项工作预算将总预算分配于各项工作预算n n掌握的信息，操作的工具掌握的信息，操作的工具n n任任务务的的规规模，任模，任务务的的难难度，任度，任务务的期限的期限n n按工期确定成本投入时间按工期确定成本投入时间按工期确定成本投入时间按工期确定成本投入时间n n按部门确定成本分配比例按部门确定成本分配比例按部门确定成本分配比例按部门确定成本分配比例项
30、目管理融会贯通教材课件预算分配的方法预算分配的方法n n切段法：按时间分配资源切段法：按时间分配资源n n切块法：按部门分配资源切块法：按部门分配资源n n切段法与切块法优劣分析切段法与切块法优劣分析n n切段法与切块法优势互补切段法与切块法优势互补项目管理融会贯通教材课件计划基准与偏差计划基准与偏差n基准成本，计划成本，实际成本基准成本，计划成本，实际成本n实际偏差实际偏差 实际成本实际成本 计划成本计划成本n计划偏差计划偏差 计划成本计划成本 基准成本基准成本n目标偏差目标偏差 实际成本实际成本 基准成本基准成本项目管理融会贯通教材课件3-3成本控制与挣值分析成本控制与挣值分析n n成本成
31、本成本成本变动额变动额度度度度权权限限限限n n成本成本成本成本变动审变动审批程序批程序批程序批程序n n成本自我成本自我成本自我成本自我约约束机制束机制束机制束机制n n绩绩效信息跟踪系效信息跟踪系效信息跟踪系效信息跟踪系统统n n绩绩效信息分析系效信息分析系效信息分析系效信息分析系统统n n绩绩效信息反效信息反效信息反效信息反馈馈系系系系统统n n挣值进挣值进度付款制度度付款制度度付款制度度付款制度项目管理融会贯通教材课件挣值分析的三个变量代号代号项目的中间变量项目的中间变量备注备注PV完成计划工作量的预算值完成计划工作量的预算值Planned Value在旧版本的在旧版本的PMBOKPM
32、BOK中又被中又被称为称为BCWSBCWSAC完成工作的实际支出成本完成工作的实际支出成本Actual Value在旧版本的在旧版本的PMBOKPMBOK中又被中又被称为称为ACWPACWPEV挣值实际完成工作量的预算值实际完成工作量的预算值Earned Value在旧版本的在旧版本的PMBOKPMBOK中又被中又被称为称为BCWPBCWP项目管理融会贯通教材课件挣值分析的意义挣值分析的意义n偏差分析n成本偏差测定，进度偏差测定n绩效分析n成本绩效指标，进度绩效指标n调整预算n既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算项目管理融会贯通教材课件偏差公式和绩效公式1CV=CV= EVACEVAC成本
33、偏差成本偏差=挣值挣值实际成本实际成本 2SV=SV= EVPVEVPV（货币价值）（货币价值）进度偏差进度偏差=挣值挣值预算成本预算成本3SPI=SPI= EV/PVEV/PV工期绩效指数工期绩效指数 = = 挣值挣值 / / 预算成本预算成本4CPI=CPI= EV/ACEV/AC成本绩效指数成本绩效指数 = = 挣值挣值 / / 实际成本实际成本项目管理融会贯通教材课件偏差分析的结论偏差分析偏差为正值： 0偏差为负值： 0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）进度偏差 成本偏差（SV 成本偏差（SV CV ）单位时间成本比计划增加，资金效
34、益降低不但拖期，成本也超支了，恶性超支成本偏差= 进度偏差（SV = CV ）成本的节约完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滞后造成的绩效分析绩效指数1绩效指数 1工期绩效指数（SPI）提前完成计划（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约了比计划成本超支了项目管理融会贯通教材课件绩效分析和反馈绩效分析和反馈n三个问题：n项目的实际进展情况如何？（跟踪）n如果发现偏差，原因是什么？（分析）n对待发现的偏差应该怎么办？（反馈）n三个选择：n偏差微不足道，可以忽略偏差n采取纠偏措施，回到目标计划n承认计划偏差，修改目标计划n绩效反馈指标：临界指数 = CPI
35、 x SPIn如果临界指数 0.8 1.2，属可容忍差异范围，无需采取行动；n如果临界指数 0.6 0.8 或 1.2 1.4，需要给予关注；n如果临界指数 0.4 0.6 或 1.4 1.6，需要给予警告； n如果临界指数 1.6，突破警戒线，需要调整预算。项目管理融会贯通教材课件最终成本的测算最终成本的测算ETC= 完工追加成本估算ETCB=（BACEV）/CPI = = = = （总预算成本总预算成本 挣值）挣值）/ / 成本绩效指数成本绩效指数vv假定项目未完工部分按照目前的进度测算假定项目未完工部分按照目前的进度测算vv在临界指数低于在临界指数低于0.40.4或高于或高于1.61.6
36、的情况下（系统偏差）的情况下（系统偏差）ETCA=BACEV = = = = 总预算成本总预算成本 挣值挣值vv假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算vv在临界指数高于在临界指数高于0.40.4或低于或低于1.61.6的情况下（随机偏差）的情况下（随机偏差）项目管理融会贯通教材课件3-4时间与资源转换控制时间与资源转换控制1.1.期限刚性计划的调整期限刚性计划的调整2.2.资源刚性计划的调整资源刚性计划的调整3.3.里程碑的设立及意义里程碑的设立及意义4.4.管理好自己的时间管理好自己的时间项目管理融会贯通教材课件工期计划分析工期计划分析n时间与空
37、间的置换时间与空间的置换n工期刚性约束计划工期刚性约束计划n追加资源保证工期n资源刚性约束计划资源刚性约束计划n延长工期节约资源项目管理融会贯通教材课件期限刚性计划期限刚性计划n估算工期是否满足项目期限？n是：优化配置储备时间n否：压缩工期保证期限n不追加资源：技改培训提高效率n需追加资源：修改成本资源计划项目管理融会贯通教材课件赶工和快速跟进赶工和快速跟进 赶工：赶工： 赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下，赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下，尽量把资源用于关键路径上可压缩工期尽量把资源用于关键路径上可压缩工期 快速跟进：快速跟进： 将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；将一些按照
38、顺序实施的任务改为并行实施； 将可分割的活动分配给不同的人并行实施；将可分割的活动分配给不同的人并行实施；项目管理融会贯通教材课件关键路径的移动关键路径的移动 关键路径就像一条游动着的蛇；关键路径就像一条游动着的蛇； 关键路径是时空优化的结合点；关键路径是时空优化的结合点； 准确预见关键路径的游动路径；准确预见关键路径的游动路径； 捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、伏击战、围剿战；伏击战、围剿战；项目管理融会贯通教材课件资源刚性计划资源刚性计划n n资资源需求是否超源需求是否超源需求是否超源需求是否超过过供供供供给给极限？极限？极限？极限？n n否：否
39、：优优化化资资源配置源配置计计划划保障重点：保保障重点：保证证关关键键路径供路径供给给协调协调全程：供求曲全程：供求曲线趋线趋于平于平缓缓 是：是：调调整整资资源配置源配置计计划划不追加不追加时间时间：削峰填谷平衡：削峰填谷平衡资资源源需追加需追加时间时间：削减：削减资资源延源延长长工期工期项目管理融会贯通教材课件资源平衡原则资源平衡原则 根据资源计划计算，可能出现：根据资源计划计算，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化较大，管理困难资源需求量变化较大，管理困难 通过调整任务的工期或者次序：通过调整任务的工期或者次序： 对资源的需求曲线在直方图上
40、表现平缓对资源的需求曲线在直方图上表现平缓 对资源的需求量不超过资源限量警戒线对资源的需求量不超过资源限量警戒线 在关键路线与非关键路线之间平衡：在关键路线与非关键路线之间平衡： 调整非关键路径的配置节约资源调整非关键路径的配置节约资源 优化关键路径资源配置保证工期优化关键路径资源配置保证工期项目管理融会贯通教材课件进度计划基准与偏差进度计划基准与偏差n n基准进度，计划进度，实际进度基准进度，计划进度，实际进度n n实际偏差实际偏差 实际进度实际进度 计划进度计划进度n n计划偏差计划偏差 计划进度计划进度 基准工期基准工期n n目标偏差目标偏差 实际进度实际进度 基准工期基准工期项目管理融
41、会贯通教材课件工期的绩效跟踪工期的绩效跟踪n度量周期n每周例会，季度报告，里程碑事件n n度量指标度量指标n基准计划，挣值指标，完工率指标n n数据收集数据收集n绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结n n信息处理信息处理n信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈项目管理融会贯通教材课件进度计划调整进度计划调整 实施步骤：实施步骤： 分析进度，找出需要纠偏的地方分析进度，找出需要纠偏的地方 评估绩效，确定采取的纠偏措施评估绩效，确定采取的纠偏措施 修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划 重新安排工期，并估计纠偏措施的功效重新安排工期，并估计纠偏措施的功效 实施原则
42、：实施原则： 由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾；由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾； 从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整；从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整；项目管理融会贯通教材课件控制变更的原则控制变更的原则p不轻易变更计划但为变更做好准备p制定变更的程序，严格按程序执行p需要对变更计划的临界点作出规定p尽量控制计划变更影响的蔓延范围p变更需要书面申请，然后存档备查项目管理融会贯通教材课件管好自己的时间管好自己的时间木桶理论：木桶理论：木桶理论：木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头木桶能装多少水，取决于最短的那根木头
43、瓶颈理论：瓶颈理论：瓶颈理论：瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量水管的总流量，取决于其最窄路段的流量房氏理论：房氏理论：房氏理论：房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头在项目团队中，项目经理就是最短的木头 在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈 项目关键路径，就在项目经理的时间表上项目关键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间项目时间管理，首先要管理好自己的时间实施原则：实施原则：实施原则：实施原则：节约，放权，优化节约，放权，优化项目管理融会贯通教材课件3-5质量计划与保障体系质量计划与保障体系n质量观念的发展
44、历程质量观念的发展历程n质量管理体系的发展质量管理体系的发展n质量管理的七项原则质量管理的七项原则n质量管理计划的制定质量管理计划的制定n质量保障体系的建立质量保障体系的建立n质量管理的量化指标质量管理的量化指标n质量管理的评审体系质量管理的评审体系项目管理融会贯通教材课件质量的定义与意义质量的定义与意义n n国国国国际标际标准化准化准化准化组织组织关于关于关于关于质质量的定量的定量的定量的定义义： n n质质量是反映量是反映实实体能体能满满足明确和足明确和隐隐含需要的能力之含需要的能力之总总合合n n社会运社会运社会运社会运转转依依依依赖赖于于于于产产品与服品与服品与服品与服务质务质量：量：
45、量：量：n n生命生命财产财产安全，生活安全，生活质质量保障，社会持量保障，社会持续发续发展展n n企企企企业发业发展依展依展依展依赖赖于于于于产产品与服品与服品与服品与服务质务质量：量：量：量：n n市市场场份份额额，销销售利售利润润，经营经营成本成本项目管理融会贯通教材课件产品质量构成要素产品质量构成要素n适用性，可靠性，安全性n可维护，可使用，可支付n可操作，可构造，可销售，可接受项目管理融会贯通教材课件质量观念发展历程质量观念发展历程n n符合性：规定标准（卖方市场）符合性：规定标准（卖方市场）n n适用性：市场需求（买方市场）适用性：市场需求（买方市场）n n社会性：公共效益社会性：
46、公共效益n n经济性：物美价廉经济性：物美价廉n n满意度：顾客至上满意度：顾客至上项目管理融会贯通教材课件质量管理标准定义质量管理标准定义n n国国国国际标际标准化准化准化准化组织组织（ISOISO）的定）的定）的定）的定义义：n n质质量管理是确定量管理是确定质质量方量方针针、目、目标标和和职责职责，并在，并在质质量体系中通量体系中通过诸过诸如如质质量策划、量策划、质质量控制和量控制和质质量改量改进进，使，使质质量得以量得以实现实现的的全部活全部活动动。n n由上述定由上述定由上述定由上述定义说义说明：明：明：明：n n质质量管理的地位：它涉及量管理的地位：它涉及项项目的目的战战略决策，略
47、决策，贯贯穿于穿于项项目提供目提供产产品和服品和服务务的全的全过过程；程；n n质质量管理的量管理的责责任：它是涉及全局的管理任：它是涉及全局的管理职责职责，需要高中，需要高中层层管管理人理人员员和一般和一般员员工都工都积积极参与；极参与；n n质质量管理的范量管理的范围围：它不但涉及：它不但涉及对产对产品（服品（服务务）结结果的控制，果的控制，同同时时也涉及也涉及对对其形成其形成过过程的控制；程的控制；项目管理融会贯通教材课件质量管理发展阶段质量管理发展阶段n自我管理阶段自我管理阶段n手工业时代（短缺经济）：n以信誉口碑为目标：高质高价n质量效果：注重效果，客户检验n检验管理阶段检验管理阶段
48、n工业时代（规模经济）n以技术标准为目标：高质高价n质量标准：注重成果，终端检验n过程管理阶段过程管理阶段n后工业时代（过剩经济）n以成本核算为目标：物美价廉n质量体系：注重过程，要素控制项目管理融会贯通教材课件质量管理发展阶段质量管理发展阶段1.质量量检验：以：以统一一标准准检验质量的符合性量的符合性2.SQC：以：以统计分析控制分析控制质量的量的稳定性定性3.可靠性：从可靠性：从设计着手改造着手改造质量量4.TQC：从企：从企业要求要求转向市向市场要求要求5.QA：过程保程保证体系，供体系，供应链保障保障6.ISO-9000：保：保证体系通用性体系通用性7.TQM：全面保：全面保证客客户满
49、意意项目管理融会贯通教材课件ISO质量质量标准体系标准体系文件类别文件类别文件类别文件类别20002000版版版版ISO-9000ISO-9000族标准细目族标准细目族标准细目族标准细目 核心标准核心标准核心标准核心标准n nISO-9000/2000ISO-9000/2000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 基础和术语基础和术语基础和术语基础和术语 n nISO-9001/2000ISO-9001/2000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体系 要求要求要求要求 n nISO-9004/2000ISO-9004/2000质量管理体系质量管理体系质量管理体系质量管理体
50、系 业绩改进指南业绩改进指南业绩改进指南业绩改进指南 n nISO-19011/2001ISO-19011/2001质量和质量和质量和质量和/ /或环境管理体系审核指南或环境管理体系审核指南或环境管理体系审核指南或环境管理体系审核指南 支持性标准支持性标准支持性标准支持性标准n nISO-10012ISO-10012测量控制体系测量控制体系测量控制体系测量控制体系 n nISO-TR10006ISO-TR10006项目管理指南项目管理指南项目管理指南项目管理指南 n nISO-TR10007ISO-TR10007技术状态管理指南技术状态管理指南技术状态管理指南技术状态管理指南 n nISO-T
51、R10013ISO-TR10013质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南质量管理体系文件指南 n nISO-TR10014ISO-TR10014质量经济性管理指南质量经济性管理指南质量经济性管理指南质量经济性管理指南n nISO-TR10015ISO-TR10015质量管理培训指南质量管理培训指南质量管理培训指南质量管理培训指南 n nISO-TR10017ISO-TR10017统计技术指南统计技术指南统计技术指南统计技术指南 支持性文件支持性文件支持性文件支持性文件n nISO-ISO-质量管理原则质量管理原则质量管理原则质量管理原则n nISO-ISO-选择和使用指南
52、选择和使用指南选择和使用指南选择和使用指南 n nISO-ISO-小型企业的应用小型企业的应用小型企业的应用小型企业的应用项目管理融会贯通教材课件质量管理七项原则质量管理七项原则n n客客户户中心中心n n领导领导挂挂帅帅n n全全员员参与参与n n过过程管理程管理n n实实数求据数求据n n供方互利供方互利n n持持续续改改进进项目管理融会贯通教材课件质量管理的三步曲质量管理的三步曲n质量计划质量计划n确定适合的质量目标n确定适合的质量标准n确定达到目标的过程。n质量保证质量保证n对计划实施过程进行监管n对执行计划情况进行评估n对未达标的现象进行改进。n质量控制质量控制n对照计划中的标准进行
53、检查n找出质量缺陷的原因n找出解决问题的方法项目管理融会贯通教材课件质量方针两个承诺质量方针两个承诺质量方针：为制定质量管理目标提供框架质量方针：为制定质量管理目标提供框架质量方针：为制定质量管理目标提供框架质量方针：为制定质量管理目标提供框架静态承诺：满足客户要求静态承诺：满足客户要求静态承诺：满足客户要求静态承诺：满足客户要求动态承诺：持续改进质量动态承诺：持续改进质量动态承诺：持续改进质量动态承诺：持续改进质量项目管理融会贯通教材课件确定产品质量目标确定产品质量目标n n质量目标三原则：质量目标三原则：质量目标三原则：质量目标三原则：n n与与质质量方量方针针的一致性的一致性n n操作操
54、作过过程的可行性程的可行性n n实现结实现结果的可果的可测测性性n n产品的质量目标：产品的质量目标：产品的质量目标：产品的质量目标：n n提高提高产产品的性能品的性能n n降低降低质质量缺陷成本量缺陷成本n n增增强强市市场竞场竞争力争力项目管理融会贯通教材课件质量计划策划路线质量计划策划路线n n产产品品质质量的目量的目标标n n市市场场需求，科技推需求，科技推动动，标标杆杆对对比，社会比，社会强强加加n n产产品品质质量的特征量的特征n n增增强强功能，功能，节节能省能省时时，延，延长长寿命，安全可靠寿命，安全可靠n n保保证质证质量的要素量的要素n n组织组织保保证证，制度保，制度保证
55、证，指，指标标保保证证，资资源保源保证证n n过过程控制的程序程控制的程序n n抽抽样检验样检验，统计统计分析，分析，审审核核评评估，修正改估，修正改进进项目管理融会贯通教材课件识别顾客各种需求识别顾客各种需求n n客户的明确需求与隐含需求n n重重视视基本需求，挖掘潜在需求，基本需求，挖掘潜在需求，变变革引革引发发需求需求n n了解客户的期望值与感受值n n换换位思位思维维，交流沟通，行，交流沟通，行为为研究研究客户满意度客户满意度 = =客户的感受值客户的感受值客户的期望值客户的期望值 1 1项目管理融会贯通教材课件质量计划及设计工具质量计划及设计工具n成本收益分析模型成本收益分析模型n质
56、量管理流程量管理流程图法法n与与标杆杆经验对比法比法n质量功能开量功能开发模型（模型（QFD）项目管理融会贯通教材课件质量保证体系构成质量保证体系构成n n质质量管理量管理量管理量管理组织组织架构架构架构架构n n质质量管理量管理量管理量管理规规章制度章制度章制度章制度n n清晰的清晰的清晰的清晰的质质量要求量要求量要求量要求n n可行的可行的可行的可行的质质量量量量标标准准准准n n合格的合格的合格的合格的资资源供源供源供源供应应n n持持持持续续的的的的质质量改量改量改量改进进活活活活动动项目管理融会贯通教材课件质量指标的数量化质量指标的数量化l质量指标的形式质量指标的形式产产品特性品特性
57、测测量指量指标标产产品缺陷品缺陷测测量指量指标标l量化指标的条件：量化指标的条件：可理解性：提供具有共识的决策基础广泛适用性：有利于统一的解释经济可行性：大多数情况可以达标项目管理融会贯通教材课件质量缺陷成本指标质量缺陷成本指标n n质质量成本量成本量成本量成本 =一致成本一致成本一致成本一致成本 +不一致成本不一致成本不一致成本不一致成本 n n一致成本一致成本一致成本一致成本 =预预防成本防成本防成本防成本 +评评估成本估成本估成本估成本n n不一致成本不一致成本不一致成本不一致成本 =内故障成本内故障成本内故障成本内故障成本 +外故障成本外故障成本外故障成本外故障成本项目管理融会贯通教材
58、课件与质量相关的成本与质量相关的成本质量成本质量成本质量成本质量成本内涵说明内涵说明内涵说明内涵说明预防成本预防成本预防成本预防成本（1 1）计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。发现并仓促应付
59、它们价值更大，损失更小。发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。评估成本评估成本评估成本评估成本（2 2）评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测设备、设备测试设备维护的成本。设备、设备测试设备维护的成本。设备、设备测试设备维护的成本。设备、设备测试设备维护的成本。内部故障
60、成本内部故障成本内部故障成本内部故障成本（3 3）在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更设计、延长工期等造成的损失。设计、延长工期等造成的损失。设计、延长工期等造成的损失。设计、延长工期等造成的损失。外部故障成本外部故障成本外部故障成本外部故障成本（4 4）在产品到达客
61、户之后，由于质量缺陷引起的成本，如在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。项目管理融会贯通教材课件管理体系的成熟度管理体系的成熟度CC
62、MCCM模型模型模型模型五级指标成熟度说明五级指标成熟度说明五级指标成熟度说明五级指标成熟度说明PMIPMI模型模型模型模型1. 1. 原始的原始的原始的原始的产品开发是临时的，没有形成有组织管理产品开发是临时的，没有形成有组织管理产品开发是临时的，没有形成有组织管理产品开发是临时的，没有形成有组织管理和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因素保证，费用和进度极不稳定。素保证，费用和进度极不稳定。素保证，费用和进度极不稳定。素保证，费用和进度极不稳定。1. 1. 自发的自发的自发的自发的2.
63、 2. 可重复的可重复的可重复的可重复的形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进度和成本，其过程形成经验可重复用于类度和成本，其过程形成经验可重复用于类度和成本，其过程形成经验可重复用于类度和成本，其过程形成经验可重复用于类似项目，但是成功率难以预测。似项目，但是成功率难以预测。似项目，但是成功率难以预测。似项目，但是成功率难以预测。2. 2. 简单的简单的简单的简单的3. 3. 被定义的被定义的被定义的被定义的开发和管理活动形成标准化文档，用于规开发和管理活动形成标准化文档，用于规开发和管
64、理活动形成标准化文档，用于规开发和管理活动形成标准化文档，用于规范操作过程，其成功率可以预见，质量、范操作过程，其成功率可以预见，质量、范操作过程，其成功率可以预见，质量、范操作过程，其成功率可以预见，质量、成本和进度执行情况比较稳定。成本和进度执行情况比较稳定。成本和进度执行情况比较稳定。成本和进度执行情况比较稳定。3. 3. 有组织的有组织的有组织的有组织的4. 4. 被管理的被管理的被管理的被管理的管理过程形成细则并被严格定义，且实施管理过程形成细则并被严格定义，且实施管理过程形成细则并被严格定义，且实施管理过程形成细则并被严格定义，且实施绩效可量化分析，质量、进度和成本受到绩效可量化分
65、析，质量、进度和成本受到绩效可量化分析，质量、进度和成本受到绩效可量化分析，质量、进度和成本受到有效控制，成功率可准确预见。有效控制，成功率可准确预见。有效控制，成功率可准确预见。有效控制，成功率可准确预见。4. 4. 被管理的被管理的被管理的被管理的5. 5. 优化的优化的优化的优化的系统形成反馈和学习功能，能持续改进和系统形成反馈和学习功能，能持续改进和系统形成反馈和学习功能，能持续改进和系统形成反馈和学习功能，能持续改进和创新管理和开发过程，成功成为一般标准，创新管理和开发过程，成功成为一般标准，创新管理和开发过程，成功成为一般标准，创新管理和开发过程，成功成为一般标准，可实现可持续发展
66、的更高标准。可实现可持续发展的更高标准。可实现可持续发展的更高标准。可实现可持续发展的更高标准。5. 5. 适应的适应的适应的适应的项目管理融会贯通教材课件质量体系三方评审质量体系三方评审n n质量体系的评审主体：质量体系的评审主体：质量体系的评审主体：质量体系的评审主体：n n内部内部评审评审，客，客户评审户评审，认证评审认证评审n n质量体系的评审内容：质量体系的评审内容：质量体系的评审内容：质量体系的评审内容：n n过过程是否程是否识别识别，并有，并有规规定；定；n n职责职责是否界定，并有分工；是否界定，并有分工；n n程序是否程序是否实实施，并能持施，并能持续续；n n结结果是否有效
67、，并有数据；果是否有效，并有数据；项目管理融会贯通教材课件3-63-6质量管理控制工具质量管理控制工具1.质量控制的质量控制的PDCA法法2.质量控制的主要工具质量控制的主要工具3.统计工具的基本原理统计工具的基本原理4.质量控制工具的应用质量控制工具的应用项目管理融会贯通教材课件质量控制质量控制PDCA法法n nPDCAPDCA循循环环由美国由美国质质量量专专家菲根堡姆首倡。家菲根堡姆首倡。n n实实践践证证明，明，PDCAPDCA是科学的管理程序。是科学的管理程序。n n整个整个过过程划分程划分为为四个依序四个依序衔衔接的接的阶阶段：段：n n计计划划 执执行行 检查检查 处处理理n nP
68、lanDoCheckActionPlanDoCheckAction项目管理融会贯通教材课件质量控制基本工具质量控制基本工具n老七种工具（以逻辑分析为主）：nPDCA法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法，箭条图，矩阵图n新七种工具（以统计分析为主）：n调查表，排列图，直方图，因果图，散布图，分层图，控制图项目管理融会贯通教材课件统计工具应用原理统计工具应用原理n n通通过过数据收集与数据收集与测测量量发现变发现变异；异；n n判断判断变变异的性异的性质质，找出，找出发发生的原因；生的原因；n n区分偶然的随机区分偶然的随机误误差与非偶然的系差与非偶然的系统误统误差；差；n n对变对变异偏差量化描述
69、，取得共异偏差量化描述，取得共识识；n n采取采取纠纠偏措施，偏措施，筛筛除偶然因素，排除系除偶然因素，排除系统统因素因素项目管理融会贯通教材课件帕累托定律的应用帕累托定律的应用帕累托定律：帕累托定律：80%80%的问题是由于的问题是由于20%20%原因造成的原因造成的2 20%0%的问题是由于的问题是由于8 80%0%原因造成的原因造成的帕累托图基本原则：帕累托图基本原则：根据优先次序表达质量问题信息根据优先次序表达质量问题信息 突出关键因素以引起必要的关注突出关键因素以引起必要的关注项目管理融会贯通教材课件质量控制图的用途质量控制图的用途p区分有异常原因引起的波区分有异常原因引起的波动p鉴
70、别操作操作过程中暴露的缺陷程中暴露的缺陷p连续七点失控原理七点失控原理项目管理融会贯通教材课件鱼刺图的应用原理鱼刺图的应用原理鱼刺图（鱼刺图（ISHIKAWA）用途在于：）用途在于：1.1.揭示揭示揭示揭示问题问题的原因或潜在原因的原因或潜在原因的原因或潜在原因的原因或潜在原因2.2.鼓励鼓励鼓励鼓励组织组织内部的思考和内部的思考和内部的思考和内部的思考和讨论讨论3.3.探究未来的探究未来的探究未来的探究未来的结结果及相关因素果及相关因素果及相关因素果及相关因素项目管理融会贯通教材课件因果关联图的用途因果关联图的用途p用于多种原因用于多种原因结果关系分析结果关系分析p分析复杂因素交织在一起的问
71、题分析复杂因素交织在一起的问题p通过分析对比，抓住关键问题通过分析对比，抓住关键问题p便于成员取得一致意见便于成员取得一致意见项目管理融会贯通教材课件统计抽样的样本量统计抽样的样本量pp取取样测试样测试的方法基于两个原因：的方法基于两个原因：1. 1.对产对产品品总总体体进进行行测试测试成本高，成本高，时间长时间长，破，破坏性大，是不坏性大，是不经济经济的；的；2. 2.我我们对产们对产品品总总体体质质量有基本的信心，相信量有基本的信心，相信缺陷是个缺陷是个别现别现象。象。pp样样本本计计算公式：算公式：抽样数量= 样本 x可信度参数1 - 期望可信度2项目管理融会贯通教材课件标准差的计算数据
72、标准差的计算数据西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标标准合格概率十亿单位缺陷值标准百万单位缺陷数合格概率1S68.27%317,300,0001Z691,50030.85%2S95.45%45,000,0002Z308,50069.15%3S99.73%2,700,0003Z66,80093.32%4S99.9937%63,0004Z6,20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S = 标准差值（）Z = 西格玛水平的级别项目管理融会贯通教材课件质量控制工具应用质量控制工具应用老七种工具新七种工具
73、排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPD法矩阵法P选定题目AOOOOOAO现状调查AOAOOOAOOAO原因分析AAOAAAOAAA制定对策OOOAAD对策实施OOAOOOC效果检查AOAAOOAA巩固措施遗留问题AOO注：A 特别有用； O有用项目管理融会贯通教材课件3-7控制程序与变更程序控制程序与变更程序1.1.控制程序的原控制程序的原则2.2.变更程序的更程序的设定定3.范范围变更控制程序更控制程序4.工期工期变更控制程序更控制程序项目管理融会贯通教材课件控制程序的原则控制程序的原则n n受到控制的是工作不是人受到控制的是工作不是人n n控制反馈
74、的信号来自系统本身控制反馈的信号来自系统本身n n被动控制，主动控制，自动控制被动控制，主动控制，自动控制项目管理融会贯通教材课件范围变更控制程序范围变更控制程序 范围变更申请范围变更申请 引发的工期变更分析引发的工期变更分析 引发的成本变更分析引发的成本变更分析 引发的质量变更分析引发的质量变更分析 变更的综合评估变更的综合评估 批准变更批准变更否决变更项目管理融会贯通教材课件进度变更控制程序进度变更控制程序n n工期基准工期基准工期基准工期基准计计划划划划 n n绩绩效信息跟踪效信息跟踪效信息跟踪效信息跟踪 绩绩效信息分析效信息分析效信息分析效信息分析n n绩绩效信息反效信息反效信息反效信
75、息反馈馈 奖奖励励励励惩罚惩罚制度制度制度制度n n工期工期工期工期变变更申更申更申更申请请n n变变更更更更审审批程序批程序批程序批程序 变变更更更更审审批批批批权权限限限限n n追加追加追加追加进进度度度度计计划划划划项目管理融会贯通教材课件责任分配图表责任分配图表责权分配构成了控制管理机制的一个责权分配构成了控制管理机制的一个组成部分，它显示了一个计划变更的组成部分，它显示了一个计划变更的影响面，涉及后果和沟通审批程序。影响面，涉及后果和沟通审批程序。因而增加了计划变更的难度。因而增加了计划变更的难度。项目管理融会贯通教材课件控制程序的设计控制程序的设计n n狗咬尾巴：影响力相互抵消法狗
76、咬尾巴：影响力相互抵消法n n综合评估：牵一手指而动全身综合评估：牵一手指而动全身n n责权矩阵：了解变更的涉及者责权矩阵：了解变更的涉及者n n权益承包：自己的算盘自己打权益承包：自己的算盘自己打项目管理融会贯通教材课件（四）团队建设与沟通四）团队建设与沟通1. 1.团队的组织架构2. 2.团队的人才结构3. 3.团队的激励机制4. 4.团队文化的建设5. 5.团队的信息沟通项目管理融会贯通教材课件团队的组织架构团队的组织架构n垂直式垂直式组织架构架构n网网络式式组织架构架构n矩矩阵式式组织架构架构项目管理融会贯通教材课件组织的层次及功能组织的层次及功能一线部门：价值实现部门二线部门：辅助职
77、能部门三线部门：支持协调部门三部门的特点及相互关系项目管理组织的发展趋势项目管理融会贯通教材课件组织的工作流程组织的工作流程汇集型流程组织接力型流程组织互动型流程组织聚焦型流程组织四类流程组织的特点项目管理融会贯通教材课件天才路线与庸才路线天才路线与庸才路线天才经营战略天才经营战略天才经营战略天才经营战略 强调选才，因人设事强调选才，因人设事 最大限度地发挥优势最大限度地发挥优势 成功基础是追求卓越成功基础是追求卓越 竞争策略：不胜则败竞争策略：不胜则败 攀登高峰，避开深谷攀登高峰，避开深谷庸才管理战略庸才管理战略庸才管理战略庸才管理战略 强调定制，因事设人强调定制，因事设人 争取逼近零缺陷状
78、态争取逼近零缺陷状态 取胜策略让对手犯错取胜策略让对手犯错 竞争策略：不输就赢竞争策略：不输就赢 不求板长，只求板齐不求板长，只求板齐项目管理融会贯通教材课件天才路线：优势革命天才路线：优势革命1.1.进步的最大机会区域在哪？进步的最大机会区域在哪？进步的最大机会区域在哪？进步的最大机会区域在哪？2.2.传统管理体制的补弱怪圈；传统管理体制的补弱怪圈；传统管理体制的补弱怪圈；传统管理体制的补弱怪圈；3.3.人力资源管理的优势革命；人力资源管理的优势革命；人力资源管理的优势革命；人力资源管理的优势革命；4.4.建立辉煌人生的三个步骤；建立辉煌人生的三个步骤；建立辉煌人生的三个步骤；建立辉煌人生的
79、三个步骤；5.5.如何区别先天与后天才能；如何区别先天与后天才能；如何区别先天与后天才能；如何区别先天与后天才能；6.6.识别优势的三十四个主题；识别优势的三十四个主题；识别优势的三十四个主题；识别优势的三十四个主题；项目管理融会贯通教材课件人力资源的优势革命人力资源的优势革命1.1.发挥优势的催化程序；发挥优势的催化程序；发挥优势的催化程序；发挥优势的催化程序；2.2.扬长避短的四个方法；扬长避短的四个方法；扬长避短的四个方法；扬长避短的四个方法；3.3.要素加权岗位评分法；要素加权岗位评分法；要素加权岗位评分法；要素加权岗位评分法；4.4.人才评估的基本原则；人才评估的基本原则；人才评估的
80、基本原则；人才评估的基本原则；5.5.彼得定律揭示的陷阱；彼得定律揭示的陷阱；彼得定律揭示的陷阱；彼得定律揭示的陷阱；6.6.宽带的职业晋升通道；宽带的职业晋升通道；宽带的职业晋升通道；宽带的职业晋升通道；项目管理融会贯通教材课件评价人才的原则评价人才的原则1.1.标准是主观的，不是客观的；标准是主观的，不是客观的；标准是主观的，不是客观的；标准是主观的，不是客观的；2.2.要适用人才，未必尖端人才；要适用人才，未必尖端人才；要适用人才，未必尖端人才；要适用人才，未必尖端人才；3.3.宁缺勿滥，请神容易送神难；宁缺勿滥，请神容易送神难；宁缺勿滥，请神容易送神难；宁缺勿滥，请神容易送神难；4.4
81、.一个诸葛亮胜过十万臭皮匠；一个诸葛亮胜过十万臭皮匠；一个诸葛亮胜过十万臭皮匠；一个诸葛亮胜过十万臭皮匠；5.5.千万不要过于相信考试成绩；千万不要过于相信考试成绩；千万不要过于相信考试成绩；千万不要过于相信考试成绩；6.6.人才将无法储备，用进废退，人才将无法储备，用进废退，人才将无法储备，用进废退，人才将无法储备，用进废退，7.7.用非凡之人不如用凡人之长；用非凡之人不如用凡人之长；用非凡之人不如用凡人之长；用非凡之人不如用凡人之长；项目管理融会贯通教材课件庸才战略的基本理念企业目标：不求高远，只须踏实；企业目标：不求高远，只须踏实；立业基础：不求创新，必能复制；立业基础：不求创新，必能复
82、制；产品服务：不求领先，但求平凡；产品服务：不求领先，但求平凡；经营策略：不求新奇，追逐拙朴；经营策略：不求新奇，追逐拙朴；团队员工：不求人才，广纳庸才；团队员工：不求人才，广纳庸才；合作伙伴：不求强大，扶持弱小；合作伙伴：不求强大，扶持弱小；项目管理融会贯通教材课件岗位职责设定原则目标：设定要求简单明了；任务：分解直至基本单元；岗位：不容含糊严格定义；职责：使命清晰边界明确；项目管理融会贯通教材课件3-23-2团队的人才结构团队的人才结构n n获获取人才五途径取人才五途径取人才五途径取人才五途径n n评评价人才六原价人才六原价人才六原价人才六原则则n n人才的功能取向人才的功能取向人才的功能
83、取向人才的功能取向n n人才的价人才的价人才的价人才的价值值取向取向取向取向n n人才的人才的人才的人才的结结构取向构取向构取向构取向n人才的人才的阶段段趋向向项目管理融会贯通教材课件人才价值比取向人才价值比取向1.1.价价值高的稀缺人才：核心高的稀缺人才：核心2.2.价价值高的普通人才：骨干高的普通人才：骨干3.3.价价值低的独特人才：伙伴低的独特人才：伙伴4.4.价价值低的普通人才：低的普通人才：临工工项目管理融会贯通教材课件阶梯形人才结构n n帅才：决定做什么，决策者才：决定做什么，决策者n n将才：判断将才：判断谁能做，管理者能做，管理者n n参参谋：策划怎：策划怎样做，做，谋划者划者
84、n n士兵：按照士兵：按照计划做，划做，执行者行者项目管理融会贯通教材课件人才的境遇取向n n刚刚入市的潜力股入市的潜力股n n正在上升的正在上升的飙升股升股n n达到达到顶峰的明星股峰的明星股n n正在下滑的衰退股正在下滑的衰退股n n处在谷底的垃圾股在谷底的垃圾股项目管理融会贯通教材课件人力资源的配置人力资源的配置n n人员配置甘特图人员配置甘特图人员配置甘特图人员配置甘特图n n可以与可以与时间进时间进度度协调协调；n n无法无法显显示人才的示人才的质质量：量：n n任务责任分配表任务责任分配表任务责任分配表任务责任分配表n n可以可以显显示示权权力和力和责责任任n n无法无法评评价人才
85、的素价人才的素质质项目管理融会贯通教材课件3-3团队的激励机制团队的激励机制n n马斯洛需求理斯洛需求理论n n期望期望值与与篮板效板效应n n团队的的绩效考效考评n n绩效考效考评的方法的方法项目管理融会贯通教材课件激励机制构成要素目标牵引：拉力；奖惩激励：推力；竞争淘汰：压力；监督约束：控制力项目管理融会贯通教材课件马斯洛需求的函数马斯洛需求的函数马斯洛需求马斯洛需求满足需求的手段满足需求的手段生理需求生理需求按时发薪，劳动强度，工作环境按时发薪，劳动强度，工作环境安全需求安全需求劳动保险，医疗保险，退休计划劳动保险，医疗保险，退休计划社会需求社会需求集体活动，培训机会，参与决策集体活动，
86、培训机会，参与决策受人尊重受人尊重职务提升，级别提升，荣誉奖励职务提升，级别提升，荣誉奖励自我实现自我实现创业机会，利润分成，员工持股创业机会，利润分成，员工持股项目管理融会贯通教材课件期望值蓝板效应期望值蓝板效应n n任任任任务务指指指指标标比能力高一点；比能力高一点；比能力高一点；比能力高一点；n n奖奖励比期望励比期望励比期望励比期望值值高一点；高一点；高一点；高一点；n n处罚处罚比忍受力低一点比忍受力低一点比忍受力低一点比忍受力低一点项目管理融会贯通教材课件人才的绩效考评人才的绩效考评n n考评的作用考评的作用考评的作用考评的作用n n奖惩奖惩依据，授依据，授权权基基础础，培，培训训
87、参考参考n n考评的程序考评的程序考评的程序考评的程序n n制定制定标标准，收集准，收集资资料，分析料，分析评评价价n n考评的内容考评的内容考评的内容考评的内容n n工作工作业绩业绩，工作能力，工作，工作能力，工作态态度度n n考评的原则考评的原则考评的原则考评的原则n n公开透明，公正客公开透明，公正客观观，全面，全面细细致致项目管理融会贯通教材课件绩效考核的四把尺子质量尺度：由客户或用户评判质量尺度：由客户或用户评判效益尺度：由投资的股东评判；效益尺度：由投资的股东评判；效率尺度：由上级管理者评判；效率尺度：由上级管理者评判；合作尺度：由团队的同僚评判；合作尺度：由团队的同僚评判；项目管
88、理融会贯通教材课件绩效考核的基本手段评分表：不同指标，满分为评分表：不同指标，满分为评分表：不同指标，满分为评分表：不同指标，满分为10101010分，将所有指标分，将所有指标分，将所有指标分，将所有指标分数相加；分数相加；分数相加；分数相加；标尺法：工作指标为标尺法：工作指标为标尺法：工作指标为标尺法：工作指标为100%100%100%100%，衡量达到的标准；，衡量达到的标准；，衡量达到的标准；，衡量达到的标准；排序法：将所有同类员工排序；排序法：将所有同类员工排序；排序法：将所有同类员工排序；排序法：将所有同类员工排序；描述法：书面鉴定，定性评估，描述法：书面鉴定，定性评估，描述法：书面
89、鉴定，定性评估，描述法：书面鉴定，定性评估，项目管理融会贯通教材课件3-43-4项目团队的建设项目团队的建设n n团队的发展周期n n团队建设的指标n n团队领导的风格项目管理融会贯通教材课件团队建设的指标团队建设的指标n n团团 队队 结结 构构n人员称职，人数适量，人才配套n n团团 队队 文文 化化n信任理解，精诚团结，光明磊落n n团团 队队 经经 营营n责权清晰，目标一致，奖罚分明项目管理融会贯通教材课件团队的发展周期团队的发展周期n团队状状态，工作，工作业绩n形成期：形成期：n摩擦期：摩擦期：n规范期：范期：n成熟期：成熟期：项目管理融会贯通教材课件领导者的四种风格领导者的四种风格
90、n n参与式管理n n独裁式管理n n放任式管理n n精英式管理项目管理融会贯通教材课件3-5团队的信息沟通团队的信息沟通n n沟通信息需求分析沟通信息需求分析沟通信息需求分析沟通信息需求分析n n项项目目目目经经理角色定位理角色定位理角色定位理角色定位n n过滤过滤器及沟通障碍器及沟通障碍器及沟通障碍器及沟通障碍n n提高沟通的有效性提高沟通的有效性提高沟通的有效性提高沟通的有效性n n冲突冲突冲突冲突产产生的七种原因生的七种原因生的七种原因生的七种原因n n解决冲突的五种方法解决冲突的五种方法解决冲突的五种方法解决冲突的五种方法n n有效会有效会有效会有效会议议及有效及有效及有效及有效报报
91、告告告告项目管理融会贯通教材课件干系人沟通需求分析干系人沟通需求分析n n确定沟通涉及的干系人确定沟通涉及的干系人n n前后，上下，左右前后，上下，左右前后，上下，左右前后，上下，左右n n干系人信息沟通需求分析干系人信息沟通需求分析n nWHYWHY，WHATWHAT，WHENWHEN，WHEREWHERE，WAYWAY项目管理融会贯通教材课件项目经理角色定位项目经理角色定位n n与四种人沟通：与四种人沟通：n n老板，员工，客户，供应（承包）商老板，员工，客户，供应（承包）商n n扮演六种角色：扮演六种角色：n n推动者，协调者，仲裁者推动者，协调者，仲裁者n n聆听者，解释者，谈判者聆听
92、者，解释者，谈判者项目管理融会贯通教材课件沟通中的过滤器沟通中的过滤器n n语言文化言文化n n智力水平智力水平n n重重视程度程度n n组织架构架构n n历史因素史因素项目管理融会贯通教材课件管理沟通的障碍管理沟通的障碍n n客观障碍：客观障碍：客观障碍：客观障碍：n n空空空空间间距离，噪音距离，噪音距离，噪音距离，噪音环环境干境干境干境干扰扰n n缺乏完缺乏完缺乏完缺乏完备备的信息的信息的信息的信息n n缺乏清晰的沟通渠道缺乏清晰的沟通渠道缺乏清晰的沟通渠道缺乏清晰的沟通渠道n n缺乏共同的沟通平台缺乏共同的沟通平台缺乏共同的沟通平台缺乏共同的沟通平台n n主观障碍：主观障碍：主观障碍：
93、主观障碍：n n有害的有害的有害的有害的态态度，官僚度，官僚度，官僚度，官僚权术权术游游游游戏戏n n使用的使用的使用的使用的语语言不当言不当言不当言不当n n非非非非语语言的信息不当言的信息不当言的信息不当言的信息不当n n选择时间选择时间和地点不当和地点不当和地点不当和地点不当 项目管理融会贯通教材课件提高沟通的有效性提高沟通的有效性n n打造沟通平台：打造沟通平台：打造沟通平台：打造沟通平台：共同的知共同的知共同的知共同的知识识背景背景背景背景/ /共同的共同的共同的共同的价价价价值观值观念念念念/ /共同的愿望共同的愿望共同的愿望共同的愿望动动机机机机n n理顺沟通障碍：理顺沟通障碍：
94、理顺沟通障碍：理顺沟通障碍：适适适适应对应对方感官偏好方感官偏好方感官偏好方感官偏好/ /把握把握把握把握沟通沟通沟通沟通时时机机机机场场合合合合/ /选择选择恰当沟通方式恰当沟通方式恰当沟通方式恰当沟通方式n n提高沟通效果：提高沟通效果：提高沟通效果：提高沟通效果：改善沟通的气氛改善沟通的气氛改善沟通的气氛改善沟通的气氛/ /驾驾御御御御语语言的能力言的能力言的能力言的能力/ /善用非善用非善用非善用非语语言信号言信号言信号言信号项目管理融会贯通教材课件提高沟通的有效性提高沟通的有效性n n接受方常见问题：接受方常见问题：接受方常见问题：接受方常见问题：n被动聆听，注意力分散n偏见固执武断
95、，急于得出结论n n提高聆听的技巧提高聆听的技巧提高聆听的技巧提高聆听的技巧n主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应，n目光接触，避免分心的动作n少说多听，尊重对方，n开放心态，低姿态n让对方讲完，不要轻易打断n运用角色转换技巧项目管理融会贯通教材课件沟通的技巧和陷阱沟通的技巧和陷阱n n提高沟通效果的方法：提高沟通效果的方法：n n不惜赞美，轻松幽默，移情入景不惜赞美，轻松幽默，移情入景n n袒胸露怀，求同存异，深入浅出袒胸露怀，求同存异，深入浅出n n阻碍沟通效果的陷阱：阻碍沟通效果的陷阱：n n一元化思维，先入为主，心不在焉一元化思维，先入为主，心不在焉n n水清至无鱼，主观武断，争强
96、好辨水清至无鱼，主观武断，争强好辨项目管理融会贯通教材课件冲突产生六类因素冲突产生六类因素进度计划：进度计划：进度计划：进度计划：在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在意意意意 见分歧；见分歧；见分歧；见分歧；优先级别：优先级别：优先级别：优先级别：项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观点不一致；点不一致；点不一致；点不一致；资源供需：资源供需：资源供需
97、：资源供需：在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资源的冲突；源的冲突；源的冲突；源的冲突；技术问题：技术问题：技术问题：技术问题：对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的意见分歧；意见分歧；意见分歧；意见分歧；行政导向：行政导向：行政导向：行政导向：在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方在项目管理过程中发生有关行政
98、程序和管理方在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方法的冲突；法的冲突；法的冲突；法的冲突；个性问题：个性问题：个性问题：个性问题：项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际关系矛盾；关系矛盾；关系矛盾；关系矛盾；项目管理融会贯通教材课件解决冲突五种方法解决冲突五种方法n n强强制制执执行行n n主主动动解决解决n n调调和斡旋和斡旋n n撤退回避撤退回避n n妥妥协协折衷折衷项目管理融会贯通教材课件有效的会议与报告有效的会议与报告n启动会议，评审会议，协调会议，策划会议启动会
99、议，评审会议，协调会议，策划会议n会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习）会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习）n口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示n书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告n书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示项目管理融会贯通教材课件建立信息档案系统建立信息档案系统n n项项目商目商目商目商业计业计划划划划书书n n项项目任目任目任目任务说务说明明明明书书n n项项目商目商目商目商业业合同合同合同合同书书n n项项目的技目的技目的技目的技术术档案档案档案
100、档案n n项项目目目目组组人事档案人事档案人事档案人事档案n n项目的绩效报告项目的绩效报告项目的绩效报告项目的绩效报告n n项目的财务报表项目的财务报表项目的财务报表项目的财务报表n n项目质量检验书项目质量检验书项目质量检验书项目质量检验书n n项目的总结报告项目的总结报告项目的总结报告项目的总结报告n n项目的会议记录项目的会议记录项目的会议记录项目的会议记录项目管理融会贯通教材课件信息档案检索系统信息档案检索系统n n人物部人物部门检索索n n时间序列序列检索索n n内容内容类别检索索n n关关键字字词检索索项目管理融会贯通教材课件请听下回分解房西苑 ，项目管理融会贯通教材课件项目管理融会贯通教材课件
