《岗位梳理与岗位说明书编写指南课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位梳理与岗位说明书编写指南课件（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Karson Wang Copyright 2009-2010 HRD俱乐部2010年8月05日岗位梳理与岗位说明书编写指南Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位梳理工作目标与意义u岗位的定义与属性u岗位设置原则u部门职责分配（Jobmapping）指南u岗位说明书编写指南u岗位说明书编写常见问题提纲Karson Wang Copyright 2009-2010 u目标l根据岗位设置原则梳理、完善当前部门岗位体系根据岗位设置原则梳理、完善当前部门岗位体系l完成部门职责完成部门职责JobmappingJobmapping工作，即部门职责分配到岗位工作，即部门职责分
2、配到岗位工作工作l完成部门岗位说明书的编写工作，建立公司岗位体系完成部门岗位说明书的编写工作，建立公司岗位体系u意义l建立公司岗位体系，是招聘、薪酬、绩效和培训等人力建立公司岗位体系，是招聘、薪酬、绩效和培训等人力资源管理工作的基础资源管理工作的基础l基于岗位说明书，进行岗位价值评估，建立基于岗位说明书，进行岗位价值评估，建立XXXX岗位价值岗位价值图谱图谱岗位梳理工作目标与意义Karson Wang Copyright 2009-2010 u定义l岗位是指组织为完成某项任务（承担某些职责）而设立的岗位是指组织为完成某项任务（承担某些职责）而设立的工作职位，它是组织最基本单位工作职位，它是组织
3、最基本单位u属性l岗位位是动态的岗位位是动态的-随战略和组织架构变化而变化随战略和组织架构变化而变化l岗位属于组织而不属于人岗位属于组织而不属于人-岗位岗位 工作工作 是实际存在的是实际存在的l岗位是面向结果岗位是面向结果-岗位为实现组织目的而设置的岗位为实现组织目的而设置的l岗位是任职者正从事任务及活动的组合岗位是任职者正从事任务及活动的组合-任职者变化时需任职者变化时需要对岗位职责重新定义要对岗位职责重新定义岗位的定义与属性Karson Wang Copyright 2009-2010 u客户导向原则l岗位设置和名称应以满足外部和内部特定客户需求为出发点岗位设置和名称应以满足外部和内部特定
4、客户需求为出发点u经济原则l在实现组织目标的前提下，让尽可能少的岗位承担尽可能多的工作。既考虑到最大限在实现组织目标的前提下，让尽可能少的岗位承担尽可能多的工作。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间和减低协作成本度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间和减低协作成本u创新原则l岗位名称及职责范围应明确，但不宜过细，应留有创新的余地岗位名称及职责范围应明确，但不宜过细，应留有创新的余地u因事设岗原则l从从“理清该做的事理清该做的事”开始，开始，“以事定岗、以岗定人以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼
5、于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系。人应是设置和配置的关系。u协作原则l实现岗位明确分工的同时，又要兼顾岗位间的有效协作，使各岗位职责既明确又能上实现岗位明确分工的同时，又要兼顾岗位间的有效协作，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大效益下左右之间同步协调，以发挥最大效益u强度原则l应考虑一般情况下的工作情况，而不能基于个别情况设置岗位，在应考虑一般情况下的工作情况，而不能基于个别情况设置岗位，在90%90%情况下这个岗位情况下这个岗位的工作量是饱和的
6、（超过的工作量是饱和的（超过80%80%的时间都有事情可做）的时间都有事情可做） 岗位设置原则Karson Wang Copyright 2009-2010 岗位确定的关键要素职能领域职能领域如设计、编码、测试如设计、编码、测试通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的通过流程流向的分析，明确流程各环节需要的活动或任务，界定实现流程的工作内容和专活动或任务，界定实现流程的工作内容和专业领域，形成岗位职责职能；明确所需的知业领域，形成岗位职责职能；明确所需的知识技能和能力。识技能和能力。工作层次（如审批、审核、执行）工作层次（如审批、审核、执行）通过对完成流程活动或任务的纵向分析和组合，通过对完成
7、流程活动或任务的纵向分析和组合，明确岗位的工作层次，体现指导、实施不同明确岗位的工作层次，体现指导、实施不同层次工作所需能力的不同要求层次工作所需能力的不同要求工作量（饱和度不大于工作量（饱和度不大于80%为限）为限）通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析，判断岗位工作的饱和程度的分析，判断岗位工作的饱和程度Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位名称要“名副其实”l根据岗位所承担的工作内容总结、抽象出岗位的名称，使别人从岗位名称本根据岗位所承担的工作内容总结、抽象出岗位的名称，使别人从岗位名称本身就可清楚知道该岗位
8、可能承担的主要工作。因此，大家不一定要引用能力身就可清楚知道该岗位可能承担的主要工作。因此，大家不一定要引用能力素质体系中的岗位素质体系中的岗位, ,而是根据而是根据“因事设岗原则因事设岗原则”设置设置u职责覆盖l岗位的职责范围必须覆盖部门详细职责岗位的职责范围必须覆盖部门详细职责, ,且其承担部门详细职责的工作量饱且其承担部门详细职责的工作量饱和度超过和度超过80%80%u责任独立承担l尽可能由一个岗位独立承担某一项责任，避免由多岗承担而造成职责不清，尽可能由一个岗位独立承担某一项责任，避免由多岗承担而造成职责不清，责任不明确的情况责任不明确的情况u权责匹配l对完成任务所需的程序和资源具备足
9、够的权限和控制对完成任务所需的程序和资源具备足够的权限和控制l每个岗位有且仅有一个最终负责的直接上级，纵然有矩阵管理存在每个岗位有且仅有一个最终负责的直接上级，纵然有矩阵管理存在岗位设置检查关注要点Karson Wang Copyright 2009-2010 u定义l职责分配（职责分配（JobmappingJobmapping）, ,是将上级组织详细职责不断分解到下级组是将上级组织详细职责不断分解到下级组织和岗位，直到组织所有的详细职责都全部分解到岗位为止织和岗位，直到组织所有的详细职责都全部分解到岗位为止u作用l明确指出部门每个详细职责都分布在哪些岗位，这些岗位的角色各明确指出部门每个详细
10、职责都分布在哪些岗位，这些岗位的角色各是什么（如执行、审核、审批等）是什么（如执行、审核、审批等）l分析、澄清组织各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，分析、澄清组织各项工作执行过程中各相关岗位之间的职责关系，工作分配关系，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象。工作分配关系，分清职责边界，以加强合作，减少误解或扯皮现象。同时，解决岗位本身定位和职责不清晰的问题同时，解决岗位本身定位和职责不清晰的问题管理存在管理存在l避免工作职责在岗位上的重叠和断点避免工作职责在岗位上的重叠和断点什么是职责分配（Jobmapping）Karson Wang Copyright 2009-2010
11、uStep1Step1：理清部门岗位uStep2Step2：填入部门职责模块和详细职责uStep3Step3：填入部门岗位（或下级组织）uStep4Step4：分解部门详细职责uStep5Step5：汇总岗位相类似工作内容uStep6Step6：输出JobmappingJobmapping工作成果职责分配工作步骤Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep1Step1：理清部门岗位l根据岗位设置原则、岗位确认关键因素和岗位设置检查关注点和部门未来根据岗位设置原则、岗位确认关键因素和岗位设置检查关注点和部门未来6 6个月个月-1-1年的业年的业务发展需求、资源配备情
12、况，对当前部门设置的岗位进行梳理：还需要哪些岗位？哪些务发展需求、资源配备情况，对当前部门设置的岗位进行梳理：还需要哪些岗位？哪些岗位需要合并或分拆？岗位需要合并或分拆？l与部门负责人或直接上级与部门负责人或直接上级确认确认梳理后的部门岗位梳理后的部门岗位uStep2Step2：填入部门职责模块和详细职责l将部门职责说明书中的职责模块、详细职责分别填入职责匹配图的将部门职责说明书中的职责模块、详细职责分别填入职责匹配图的“职责模块职责模块”和和“详详细职责细职责”栏中栏中uStep3Step3：填入部门岗位（或组织）l将部门岗位从将部门岗位从高到低高到低分别填写职责匹配图中的分别填写职责匹配图
13、中的“岗位名称岗位名称”单元格中单元格中l如部门下设有项目组，则第一次职责匹配先匹配到部门经理和项目组，第二次才从项目如部门下设有项目组，则第一次职责匹配先匹配到部门经理和项目组，第二次才从项目组匹配到项目经理和项目组内的其他岗位组匹配到项目经理和项目组内的其他岗位职责分配工作步骤（1）Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep4Step4：分解部门详细职责 重点 l承担每个详细职责的工作从承担每个详细职责的工作从“工作层次（角色）、定位、责任、影响范围、工作层次（角色）、定位、责任、影响范围、”等纬度，分解到不同的岗位中。根据实际情况，可能有些详细职责全部等纬
14、度，分解到不同的岗位中。根据实际情况，可能有些详细职责全部分解到某一岗位或几个岗位（并非某项工作，每个岗位都要承担）分解到某一岗位或几个岗位（并非某项工作，每个岗位都要承担）, ,形成形成每个岗位的每个岗位的工作内容工作内容l工作内容应包括：产出的结果、完成的动作、扮演的角色工作内容应包括：产出的结果、完成的动作、扮演的角色l分解原则分解原则逐级分解：先部门负责人（正逐级分解：先部门负责人（正/ /副），再主管副），再主管/ /高级岗，最后到每个岗位高级岗，最后到每个岗位“穷尽穷尽”：每级分解都将职责分解穷尽而不遗漏：每级分解都将职责分解穷尽而不遗漏“独立独立”: :各个职责之间互不交叉和重叠
15、各个职责之间互不交叉和重叠l分解检查原则分解检查原则部门职责是否有遗漏？部门职责是否有遗漏？是否有些部门职责似乎没有岗位负责，或分解到各岗位的具体职责不连续？是否有些部门职责似乎没有岗位负责，或分解到各岗位的具体职责不连续？某一部门职责在涉及的不同岗位上的角色是否清晰（上下级、左右等）？某一部门职责在涉及的不同岗位上的角色是否清晰（上下级、左右等）？各个职责之间互不交叉和重叠各个职责之间互不交叉和重叠岗位职责名称和工作内容书写规范性岗位职责名称和工作内容书写规范性职责分配工作步骤（2）Karson Wang Copyright 2009-2010 uStep5Step5：汇总岗位相类似工作内容
16、l详细职责全部分解到岗位后，检查每个岗位所要承担的工作，将性质、详细职责全部分解到岗位后，检查每个岗位所要承担的工作，将性质、内容相类似的工作内容整合，汇总内容相类似的工作内容整合，汇总l每个岗位的关键工作内容不宜多于每个岗位的关键工作内容不宜多于8 8个个uStep6Step6：输出JobmappingJobmapping工作成果职责分配工作步骤（3 3）如通过如通过JobmappingJobmapping，发现部门每个岗位的关键职责都多于，发现部门每个岗位的关键职责都多于1010个时，说明部门职责梳理时，详细职责整合、提炼不够，个时，说明部门职责梳理时，详细职责整合、提炼不够，建议重新整合
17、部门职责后再次建议重新整合部门职责后再次JobmappingJobmappingKarson Wang Copyright 2009-2010 uPart1Part1：基本信息uPart2Part2：岗位目的l对岗位所期望达成对岗位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”的简单和准确的描述的简单和准确的描述uPart3Part3：工作范围l该岗位在整个组织层面上在运作过程中所直接或间接管理该岗位在整个组织层面上在运作过程中所直接或间接管理/ /影响的财务与非影响的财务与非财务的范围（内容）财务的范围（内容）uPart4Part4：工作关系l显示岗位的组织内、外部沟通对象及相互的影响关系，同时
18、也能在一定程度显示岗位的组织内、外部沟通对象及相互的影响关系，同时也能在一定程度上反映对该岗位任职者在沟通方面的能力要求上反映对该岗位任职者在沟通方面的能力要求uPart5Part5：沟通难度最大的职责l该岗位工作职责中，沟通难度最大，对于沟通技巧要求最高的职责该岗位工作职责中，沟通难度最大，对于沟通技巧要求最高的职责uPart6Part6：最低任职资格要求l该岗位对任职者的知识、经验、技能和素质方面最基本条件要求，是招聘的该岗位对任职者的知识、经验、技能和素质方面最基本条件要求，是招聘的最低要求最低要求uPart7Part7：责任范围l实现组织目标所需要完成的关键职责，描述为了实现该岗位目的
19、，要在哪些实现组织目标所需要完成的关键职责，描述为了实现该岗位目的，要在哪些主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果岗位说明书内容Karson Wang Copyright 2009-2010 岗位说明书编写工作步骤部门部门JobmappingJobmapping工作时编写岗位说明书的前提和基础工作时编写岗位说明书的前提和基础Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位说明书命名格式lXXXX岗位说明书岗位说明书- -环节环节- -一级部门名称一级部门名称- -二级部门名称二级部门名称- -岗位名称岗位名称l如：如：
20、XXXX岗位说明书岗位说明书- -产品事业部产品事业部-开发部开发部- -供应链开发部供应链开发部- -开发工程师开发工程师岗位说明书编写- -岗位说明书命名Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart2Part2：岗位目的l对岗位所期望达成对岗位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”的简单和准确的描述的简单和准确的描述u描述内容要回答以下问题l该岗位位为组织目标的实现承担什么该岗位位为组织目标的实现承担什么? ?l该岗位对组织的独一无二的贡献是什么该岗位对组织的独一无二的贡献是什么? ?l到底我们为什么需要这个岗位到底我们为什么需要这个岗位? ?u描述格式要
21、求 只能用一句话 l根据根据/ /在在现制条件现制条件 下，做下，做主要活动主要活动 ，达成，达成/ /实现实现目标目标/ /目的目的 岗位说明书编写- -岗位目的销售部经理：销售部经理：目的：确保实现产品的销售目标目的：确保实现产品的销售目标做什么：计划、指导及控制销售部门做什么：计划、指导及控制销售部门前提前提/依据依据限制条件限制条件：在市场及利润策略指导下：在市场及利润策略指导下完整描述：完整描述：在在市市场场及及利利润润策策略略指指导导下下，计计划划、指指导导及及控控制制销销售售部部门门，确确保保实实现现产产品品的的销销售售目标目标Karson Wang Copyright 2009
22、-2010 uPart3Part3：工作范围l该岗位在整个组织层面上在运作过程中所直接或间接管理该岗位在整个组织层面上在运作过程中所直接或间接管理/ /影响的财务与非影响的财务与非财务的范围（内容）财务的范围（内容）u财务方面l岗位所直接影响岗位所直接影响/ /管理的财务定量描述，如产品销售收入、年度预算等管理的财务定量描述，如产品销售收入、年度预算等l如：预算和运营成本如：预算和运营成本u非财务方面l直接下属人数：直接下属人数：l间接下属人数：间接下属人数：l下属部门下属部门/ /项目组数量：项目组数量：l关键客户：（为了显示客户的重要性，可将名字列示）关键客户：（为了显示客户的重要性，可将
23、名字列示）岗位说明书编写- -工作范围如：信息部总经理的工作范围如：信息部总经理的工作范围Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart4Part4：工作关系l显示岗位的组织内、外部沟通对象及相互的影响关系，同时也能在一定程度显示岗位的组织内、外部沟通对象及相互的影响关系，同时也能在一定程度上反映对该岗位任职者在沟通方面的能力要求上反映对该岗位任职者在沟通方面的能力要求岗位说明书编写- -工作关系影响本岗位的集团外影响本岗位的集团外相关人，通过法律、相关人，通过法律、指导、市场规则等方指导、市场规则等方式影响该岗位的外部式影响该岗位的外部组织组织在法律、指导、市场在
24、法律、指导、市场规则等方式下受岗位规则等方式下受岗位影响的外部机构影响的外部机构/客客户户/供应商供应商左边有汇报关左边有汇报关系的直接上级、系的直接上级、下属岗位下属岗位 右边相关岗位右边相关岗位或部门或部门 中间平级岗位中间平级岗位或部门或部门 1、箭头起点岗位、箭头起点岗位/部门影响箭头所指的岗位部门影响箭头所指的岗位2、箭头起点的岗位、箭头起点的岗位/影响箭头所指的岗位影响箭头所指的岗位/部门部门Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart5Part5：沟通难度最大的职责l该岗位工作职责中，沟通难度最大，对于沟通技巧要求最高的职责该岗位工作职责中，沟通难度
25、最大，对于沟通技巧要求最高的职责l要求沟通难度最大的职责不能超过要求沟通难度最大的职责不能超过3 3个个u描述格式l在在场合场合/ /条件条件 下，与下，与谁谁 就就什么事情达成目的什么事情达成目的 的交流或沟的交流或沟通通岗位说明书编写- -沟通难度最大的职责如：信息部总经理的沟通难度最大的职责如：信息部总经理的沟通难度最大的职责Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart6Part6：最低任职资格要求l完成该岗位中等绩效水平情况下完成该岗位中等绩效水平情况下，对任职者的知识、经验、技能和，对任职者的知识、经验、技能和素质方面最基本条件要求，是招聘的最低要求素质
26、方面最基本条件要求，是招聘的最低要求l从知识、经验、技能和素质等四个纬度进行描述从知识、经验、技能和素质等四个纬度进行描述u引用能力素质描述技能知识与素质描述的原则l在进行岗位最低资格要求描述时，可参考能力素质模型中的相关技在进行岗位最低资格要求描述时，可参考能力素质模型中的相关技能知识和素质的描述。但要站在岗位能基本完成其承担的责任范围能知识和素质的描述。但要站在岗位能基本完成其承担的责任范围的要求出发，选择技能知识、素质的相应级别的描述，的要求出发，选择技能知识、素质的相应级别的描述，且在原有素且在原有素质模型描述基础上进行本岗位适应性（客户化）描述质模型描述基础上进行本岗位适应性（客户化
27、）描述。u具体描述内容，请参照XXXX岗位说明书提示信息进行描述岗位说明书编写- -最低任职资格要求1、最低任职资格要求是该岗位任职者实现中等绩效水平时所应具备的最、最低任职资格要求是该岗位任职者实现中等绩效水平时所应具备的最低知识、经验、技能和素质等要求低知识、经验、技能和素质等要求2、对知识和技能纬度任职资格要求，描述时需对知识、技能的掌握程度、对知识和技能纬度任职资格要求，描述时需对知识、技能的掌握程度区分。程度依次为：了解区分。程度依次为：了解掌握掌握熟练熟练精通精通“了解了解”指知道得清楚。指知道得清楚。“掌握掌握”指熟知并能运用。指熟知并能运用。“熟练熟练”指熟知并运用得顺手。指熟
28、知并运用得顺手。“精通精通” 指透彻理解，运用自如，并能融会贯通。指透彻理解，运用自如，并能融会贯通。 Karson Wang Copyright 2009-2010 u业务运作能力l与岗位角色、岗位职责要求相对应的实际操作性技能，可以理解为与岗位角色、岗位职责要求相对应的实际操作性技能，可以理解为完成好既定岗位的职责必须掌握的（完成好既定岗位的职责必须掌握的（1 1）岗位运作方法，需要使用的）岗位运作方法，需要使用的工具、方法（工具、方法（2 2）语言表达、运用能力。）语言表达、运用能力。u业务变革能力l实现业务发展和管理变革所需的能力。包括（实现业务发展和管理变革所需的能力。包括（1 1）
29、了解业务领域最新）了解业务领域最新发展动态（发展动态（2 2）尝试寻找、应用新方法、技术来改进工作流程等内容）尝试寻找、应用新方法、技术来改进工作流程等内容u指导和影响他人l该岗位任职者需要具备的，对他人的指导能力或产生影响的能力，该岗位任职者需要具备的，对他人的指导能力或产生影响的能力，包括（包括（1 1）对下属或者其他员工的指导；（）对下属或者其他员工的指导；（2 2）在工作领域内或者外）在工作领域内或者外对其他员工的影响能力对其他员工的影响能力岗位说明书编写- -技能描述说明Karson Wang Copyright 2009-2010 uPart7Part7：责任范围l实现组织目标所需
30、要完成的关键职责，描述为了实现该岗位目的，要在哪实现组织目标所需要完成的关键职责，描述为了实现该岗位目的，要在哪些主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果些主要业务领域履行什么主要职责、产出什么样的结果l职责模块和详细职责直接引用部门职责匹配图中对应岗位的职责模块和详职责模块和详细职责直接引用部门职责匹配图中对应岗位的职责模块和详细职责内容细职责内容u关键绩效指标l评价该岗位的关键职责完成情况，即评价该岗位的关键职责完成情况，即“产出产出”可以衡量任职者在职位上如可以衡量任职者在职位上如何有效地体现绩效何有效地体现绩效l可以定量，也可以定性，但必须是名词可以定量，也可以定性，但必须是名词
31、l着重于最主要的绩效指标着重于最主要的绩效指标l可能存在一个关键职责，有一个以上的关键绩效指标可能存在一个关键职责，有一个以上的关键绩效指标岗位说明书编写- -职责范围（1 1）Karson Wang Copyright 2009-2010 u职责影响级别l全部（全部（FullFull）：该岗位在同等级内，承担某项职责的全部责任）：该岗位在同等级内，承担某项职责的全部责任 l部分（部分（PartialPartial）：在同等级内，该项职责的责任被分配给包括该岗位在内）：在同等级内，该项职责的责任被分配给包括该岗位在内的几个不同岗位的几个不同岗位l协助（协助（SupportiveSupporti
32、ve）：在同等级内，该岗位只对职责起到协助作用，不对）：在同等级内，该岗位只对职责起到协助作用，不对结果承担责任结果承担责任岗位说明书编写- -职责范围（2 2）如一个岗位的大部分职责影响级别为协助时，应反思是否有如一个岗位的大部分职责影响级别为协助时，应反思是否有必要设置这个岗位必要设置这个岗位Karson Wang Copyright 2009-2010 u岗位目的l不是用一句话来描述不是用一句话来描述u工作关系l在描述岗位相关人时，一定要指明明确、具体的的部门或岗位，尽量不使在描述岗位相关人时，一定要指明明确、具体的的部门或岗位，尽量不使用用“所有员工、所有部门及人员、总部所有环节、集团公司所有的部门、所有员工、所有部门及人员、总部所有环节、集团公司所有的部门、总部各部门总部各部门”，u最低任职资格要求l在描述时不能出现在描述时不能出现“优先优先”、“为佳为佳”要求，一定要按最低要求描述要求，一定要按最低要求描述岗位说明书编写常见问题Karson Wang Copyright 2009-2010 Q&AQ&A
