dtp人力资源审计报告

《dtp人力资源审计报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《dtp人力资源审计报告（66页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、上海上海* * *集团人力资源管理现状分析报告集团人力资源管理现状分析报告2目录目录1.前言1.1.项目背景1.2.项目范围和重点1.3.项目方法1.4.报告内容概要2.人力资源管理主要流程和现状分析2.1.现状分析介绍2.2.主要流程分析说明2.2.1人力资源总体规划现状流程2.2.2.员工绩效考核流程2.2.3员工招聘流程2.2.4向各业务群派遣高级管理人员流程2.2.5员工培训流程2.2.6员工职业发展生涯规划设计流程2.3人力资源部管理现状分析2.3.1流程2.3.2信息技术2.3.3组织结构2.3.4人员/文化3.人力资源管理工作定位分析3.1人力资源部工作定位介绍3.2人力资源管理

2、价值链介绍3.3人力资源管理的趋势3.4上*人力资源部当前组织结构3.5人力资源部工作定位建议3.6新的工作定位解决的问题3.7人力资源部工作定位分析3.8衡量人力资源部工作业绩的参考3.9人力资源管理现状的总体分析4.人力资源管理需求报告4.1.总体需求分析4.2.潜在的变革与相应的风险4.3.优先次序前言前言4项目背景项目背景5项目范围与重点项目范围与重点上* *集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目在

3、经过麦肯锡对上海* *集团的战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程还需要进一部优化，使它们更具有操作性。因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议，为重新设计流程作准备：人力资源总体规划现状流程员工绩效考核流程员工招聘流程向各业务群派遣高级管理人员流程员工培训流程员工职业发展生涯规划设计流程此外按照合同的要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断，提出人力资源管理工作的定位报告，并分析变革的需求和优先次序。现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海* *集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析，目的是使这

4、些关键岗位的岗位说明书更加规范、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标61. 项目准备制订项目工作计划(滚动调整)确定访谈计划(日程与对象)访谈准备：预研、问题清单准备客户方资料需求清单3. 诊断分析现状整理客户需求，确定工作范围和重点发现并确认关键问题，深入分析目前现状和最佳实践以及需求之间的差距确定改进机会并突出重点获得集团人力资源部认同和承诺 访谈纪要相关资料现状分析报告4. 研讨会对管理层最终报告培训下一阶段项目准备 2. 访谈、收集资料访谈* *集团人力资源部访谈* *集团部分下属公司人力资源部收集* *集团人力资源管理数据及其他相关资料整理访谈纪要，绘制现状流程图项目的方法

5、项目的方法7报告内容概要报告内容概要本报告的目的是在前述范围内对上海* *集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。报告的第二章为现状分析这部门是报告的主体。首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程，即人力资源总体规划现状流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。同时，报告从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析，并介绍了相关的实践经验报告的第三章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海* *集团人力资源部作为集

6、团三大流程之一的战略定位，报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位，即，集团管理层的战略伙伴，集团职能部门的人力资源经理建立，集团子公司的指导顾问。报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果报告的第四章为需求报告这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发，提出了改进的建议，即客户的需求。报告对这些需求逐一进行分解，指出实施的关键成功要素和存在的风险。最后从变革的重要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序人力资源管理主要流程和现状分析人力资源管理主要流程和现状分析9现状分析介绍现状分析介绍经过将近10天的工作，*人力资源管理咨询小组对* *集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断

7、。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对* *电子(前真空股份)与* *信息产业(前* *股份)的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最佳实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析：关键流程信息系统组织结构人员/文化此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存在的细节问题，为这些流程的优化设计奠定基础基于这些现状关注点直接影响到* *集团人力资源的运作的效率和效益，我

8、们建议* *集团尽快制定出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底10集团人力资源管理目前关键管理流程集团人力资源管理目前关键管理流程目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯设计流程流程信息技术 组织结构 人员/文化11上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主

9、要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：基于以上流程分析方式的运用，我们现将上* *集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“ “为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以“”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见所有显示的流程图仅仅是对上* *集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流

10、程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展主要流程分析说明主要流程分析说明步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人流程信息技术 组织结构 人员/文化12主要流程分析主要流程分析-人力资源总体规划流程人力资源总体规划流程集团五年战略规划人才储备的总体需求计划进行需求规划及成本预算确认计划内容和实施要求确保计划预算资金的落实HR总经理, 招聘及新酬分经理集团HR部门总经理集团HR部门总经理HR部门进行内容的指标分解，制定业绩合同注释注释/改进要点改进要点HR 1.1HR 1.4HR 1.3HR 1.2流程输入由集团 HR 总经理负责该规划总体策划, 召集

11、 HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批.关注点：培训的预算计划草案要到每年11月才能确认，如何在9月制定人力成本预算草案？(见员工培训流图)HR 1.1 进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数的 HR 规划内容).由集团 HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持.关注点:需求规划的格式和内容是什么？涉及到什么范围？需要什么样支持? 尽量详细的阐述

12、信息需求和数据支持的内容 、格式和来源。总体人力资源规划第一年实施计划HR 1.2确定第一年详细的计划内容与实施要求、节点：与总体规划的第一年要求相一致。HR 1.3参与总部的预算流程，完善并确保计划预算资金的落实。人力资源总经理、招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议，总经理再次修订规划草案。关注点：需要注明参与流程的连接点，和所需涉及的数据要求。这个步骤应该分解成几个子步骤：1) 参与总部预算计划，2) 总经理修订草案。HR 1.3 步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤。HR 1.4批准后，按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部、各业务群及业务单元的HR指标

13、，按规定途径下去。关注点：如何对相关指标分解？需要更加详细的操作流程和步骤人力资源实施计划预算流程需要注明与绩效考核流程的连接口，和所需涉及的数据要求。本步骤没有注明具体的执行人/负责人。整体流程的关注点：原本的步骤7 “与各业务群、业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，将来在流程重组中会做近一步处理。整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近一步的处理。集团五年人力资源规划员工绩效考核流程各关键岗位的业绩合同流程信息技术 组织结构 人员/文化13主要流程分析主要流程分析-员工招聘流程员工招聘流程查询内部信息库/后备人才面试/测试和筛选确定任

14、职人员和薪酬标准注释注释/改进要点改进要点HR 2.2HR 2.4HR 2.3流程输入根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。根据每个所需岗位的工作说明书HR2.1年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度HR规划下达后30个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。确定年度招聘计划，分析目标岗位可能的人员来源。HR 2.2查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才。关注点：需要注明此步骤的数据输入/输出的要求。HR 2.3关注点：对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。HR 2.4在无需特殊情况下，整个

15、内部招聘工作应在20至30个工作日内完成。关注点：这个步骤对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进一步阐明。HR 2.5HR 2.6关注点：面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否则会影响到招聘周期的长短，不必要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。HR 2.7关注点：需要对专家组的组成做进一步的解释。如何成立专家组？由谁参加？如何协调？HR2.8确定最后人选，协商工作聘用协议。HR2.9关注点：岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨。这一部分会在流程重组中做进一步的完善。确定年度招聘计划HR 2

16、.1HR总经理和招聘经理年度人力资源规划岗位工作说明书年度招聘计划设定外界招聘方式HR 2.5设计面试方式和内容HR 2.6面试/测试和筛选HR 2.7协商工作聘用协议HR 2.8岗前培训HR 2.9员工培训流程员工绩效考核流程招聘经理专家面试组招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理整体流程的关注点：内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程的连接点，因为它们唯一的不同在于人员的来源，但是面试和任用的过程应该是一致的。流程信息技术 组织结构 人员/文化14主要流程分析主要流程分析-员工绩效考核流程员工绩效考核流程签定业绩合同自我评估他人评估汇总报告产生培训需求

17、/警告直接上级员工考核人与其直接上级,人力资源专员薪酬考评委员会、总部HR部门建立业绩档案注释注释/改进要点改进要点HR 3.2HR 3.6HR 3.5HR 3.4HR 3.3HR 3.7建立员工业绩档案，归档。关注点：需要注明此步骤的执行人/负责人。整体流程的关注点：考核流程应该和员工培训流程、继任规划流程、和职业发展流程接规。具体的流程衔接会在流程重组中做进一步的分析。考核流程的范围较广，需要多个层面的子流程的支持。这些子流程也会在重组工作中解决。流程输入每年初根据岗位业绩合同所设定的业绩目标和工作任务书。各相关职能部门提供有关数据。关注点：需要用流程或者更加详细的解释阐述各部门提供的数据

18、内容，格式，方式等。HR 3.1在年度规划、预算完成后30个工作日内，由薪酬考评委员会牵头，HR总经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况(草案)的确定。关注点：责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分，它不应该成为考核流程的第一个步骤。只有在政策明确的情况下才能够执行流程。HR 3.2被考核人与其直接上级、人力资源专员达成共识正式签订目标业绩合同。1月底，由HR部门薪酬与考评经理或主管完成三着之间沟通，分别确定对各业务群总经理和总部各岗位的业绩指标，经薪酬考评委员会认可，总裁批准后，下达。关注点：需要对达成共识这个环节更加详细地阐述。如何达成共识？在有争议的时候由谁调解？HR 3.

19、3自我评估：在工作过程中员工根据实际情况不断与目标进行检讨、修正或问题反馈。HR 3.4他人评估：直接上级不定期检查，及时帮助解决下属不能解决的问题，沟通上下，或及时修正目标任务中的问题。检查可按月、季、半年、年末等。对业务群按月、季进行中途审计检查，发现问题及时反馈、沟通、修正；对总部各部按半年进行中途考核跟追，发现问题及时反馈修正。HR 3.5汇总：年末形成综合报告，与薪酬、期权、业绩奖金、升迁挂钩。对上市公司经营班子的考虑，需等其年报完成后，由薪酬考评委员会专门组织考评组进行业绩考核，一般需到次年5月底完成。对其他公司经营者和总部各部门的考核，由HR总部部门牵头负责进行，一般前者需在次年

20、2月底前完成。后者在1月底完成。HR 3.6产生培训需求；产生“黄牌”警告；或解除聘用合同。关注点：这个步骤含有多个子步骤，需要分解以及单独注释。对培训部分应该直接进入培训流程。确定考核目标和考核形式HR 3.1薪酬考评委员会、HR总经理业绩合同或工作任务书各职能部门提供的有关数据员工培训流程继任规划流程职业发展流程考核政策业绩合同综合报告培训计划HR 3.7员工培训流程流程信息技术 组织结构 人员/文化15整体流程的关注点：HR4.5至HR4.9应该直接属于员工绩效考核流程的一部分，并不适合放在这个独立的流程中。在具体的流程重组的工作中这个流程会进一步改善。主要流程分析主要流程分析-向各业务

21、群派遣高级管理人员流程向各业务群派遣高级管理人员流程.提名候选人制定派遣方案确保派遣人员派遣到位派往不同性质单位派出业绩考核专人常务管理委员会和总裁集团HR部门总部HR部门作出业绩评估和评价报告呈报常委会及总裁HR总经理得出评价结论记入评价结果注释注释/改进要点改进要点HR总经理、常委会HR 4.1HR 4.2HR 4.3HR 4.4HR 4.5HR 4.6HR 4.7HR 4.8流程输入根据集团整体战略发展的需求结合集团高级后备人才的职业发展生涯计划。关注点：“为加强对集团各业务群、主要业务单元及新筹建项目的管理和监控力度”在此删除，因为它仅仅是这个流程所要达到的目的。个别的流程输入是来自其

22、他流程，需要注明与这些流程的连接口。HR 4.1由常务管理委员会及总裁根据人力资源提供的候选人名单提名关注点：候选人的名单来自于什么流程？必需注明与继任规划流程的接口点。继任规划流程会重组中设计。HR 4.2总部人力资源部制定派遣方案。明确要求、工作目标、期望效果等，报常务管理委员会及总裁批准后，传达至各相关业务单位。关注点在派遣方案的制定中需要与离职和转职的主管达成共识，所以这些步骤应该成为此步骤分解后的子流程步骤。HR 4.3 和 HR 4.4关注点：这两个步骤可以合并成为一个步骤，但是需要注明具体的执行人/负责人。HR 4.5 集团HR派出业绩考核专人对派遣人员进行综合业绩了解和考评。H

23、R 4.6分阶段作出业绩评估和最终综合评价报告。关注点：需要注明本步骤的执行人/负责人。HR 4.7经人力资源总经理审阅后，呈报常委会及总裁。HR 4.8得出最终的评价结论。HR 4.9将评价结果记入个人业绩档案关注点：需要注明此步骤的具体执行人/负责人。此步骤应该成为本流程的终结点。而且它应该和其他HR流程接轨，如培训计划、职业发展、和继任规划。集团整体的战略发展需求集团高级人才的职业发展计划派遣候选人名单派遣方案综合评价报告HR 4.9评价结论继任规划流程职业发展流程员工培训流程流程信息技术 组织结构 人员/文化16注释注释/改进要点改进要点主要流程分析主要流程分析-员工培训流程员工培训流

24、程HR部门与财务部门制定每年度的培训计划表HR部培训分经理, HR总经理落实符合培训要求的机构与教师参与年度预算确保培训经费落实最终确定年度的培训计划HR总经理和培训分经理公布培训计划,通知人员, 签定特殊协议评价培训效果,评估教师和机构落实预算外培训经费各计划外培训需求申请培训分经理HR 5.1HR 5.5HR 5.6HR 5.3HR 5.2HR 5.7培训计划表最终年度培训计划流程输入根据上年度的绩效考评中产生的培训需求。根据公司总体发展所确定的培训计划。根据员工职业发展生涯计划所确定的培训需求。各计划外的培训需求申请，需经人力资源部审核同意，报总裁批准。关注点：这些流程输入都是来自于其他

25、流程，应该注明这些流程的名字。HR 5.1制定每年度的培训计划表，主要包括 1) 各项目的详细的培训计划内容，2) 所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表 。每年11月，由人力资源部培训经理负责提出下一年培训、预算计划草案，报HR总经理审核。关注点:如果培训预算在每年11月执行，那么它无法融入每年9月中所产生的HR总体预算，导致时间上的冲突。HR 5.2关注点步骤内容不够详细具体。落实的工作内容是什么？需要谁来负责？本步骤与下几个步骤顺序颠倒。如果培训经费不得到批准的话，或者培训计划不确定的话，如何落实培训机构和教师？HR 5.3 人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划。关注点：需

26、要注明更加具体的工作内容，可以分解成子流程。HR 5.4关注点：步骤内容不够具体，缺乏详细的执行人/负责人。HR 5.5最终确定年度的培训计划，主要包括 1) 详细的课程内容与要求，2) 教师的聘用，3) 期望达到的培训效果与能力的提高，4) 经费安排，5) 时间安排经HR总经理批准正式培训计划，在次年1月份公布，并在人力资源总经理的指导下，由培训经理具体负责实施，并在实施过程中不断加以修正。HR 5.6公布年度培训计划，通知相关人员安排好工作，准时参加培训，对一些特殊培训还要签订相应得培训协议。关注点：这个步骤包含了多个步骤的工作内容：公布计划、通知人员、安排工作等步骤需要更加具体的内容：如

27、何安排工作？如何确保准时参加培训？由谁执行？由谁负责？HR 5.7评价培训效果。观察受训人员的受训表现，再评估。完成对教师和机构的评估。关注点：评估的步骤必需要依靠良好的评估体系来执行。评估之后的步骤不应该是新的培训需求，所以在此删除。流程应该产生评估报告，然后流程结束。绩效考评中产生的培训需求公司总体发展所确定的培训计划职业发展生涯计划所确定的培训需求HR 5.4员工招聘流程培训评估报告流程信息技术 组织结构 人员/文化17注释注释/改进要点改进要点主要流程分析主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程员工职业发展生涯规划设计流程(一一)总体发展规划人才储备需求计划.常委会和HR部门确定职业

28、发展生涯设计的原则与指导了解对职业发展的期望值汇总需求, 协调沟通, 达成目标形成具体的实施计划HR部门HR部门HR 部门HR6.1HR6.2HR6.3HR6.4常委会流程输入常务管理委员会及总部HR部门在每年初(或根据需要随时滚动提出)，同时根据计划安排的时间接点来确定上述流程各接点时间完成进度关注点：流程在时间上的衔接是需要通过政策制度来扶持。一般流程的设计中没有时间的因素。HR 6.1由常委会同人力资源部门共同确定各中高级岗位人员及后备人才的职业发展生涯设计的原则与指导计划。关注点:原则和指导性计划其实应该属于职业发展政策中的一部分，除非它需要每年的调整。HR 6.2由人力资源部门了解员

29、工本人、其上级主管对其职业发展的期望值。关注点：本步骤缺乏信息输出。HR 6.3人力资源部门汇总三方需求，协调沟通，达成共同目标关注点：这个步骤需要更加详细的阐述，如何汇总需求？通过什么方式？如有分歧该如何处理？本步骤缺乏信息输出。HR 6.4HR部门最终形成具体详尽内容的实施计划，常委会指定相应指导员。关注点：这应该是两个不同的步骤，只不过可以同时进行而已。HR 6.5按计划分步骤提供岗位锻炼机会。如轮岗锻炼、针对性培训、增加岗位社交机会等。关注点：这个步骤应该和培训流程衔接，这样能够通过培训来实现培训计划。此流程应该到此结束。因为它无法和下个步骤连接。(请看整体流程的关注点)职业发展原则指

30、定常委指导员HR6.4员工培训流程按计划提供培训/锻炼机会HR6.5流程信息技术 组织结构 人员/文化18注释注释/改进要点改进要点主要流程分析主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程分析员工职业发展生涯规划设计流程分析进行原计划，保持沟通作出升迁决定HR6.8结合业绩考评, 提出综合建议HR6.6HR6.9HR 6.6结合对岗位业绩目标、阶段要求的考评，得出综合报告，提出两方面的综合建议(对发展计划本身和员工自身表现)关注点：这个步骤应该是员工发展生涯流程的起始点(请看整体流程的关注点)需要注明这个步骤的执行人/负责人。HR 6.7从后备人才名单中撤出，重新设计新的较低层次的职业生涯发展规

31、划。关注点：在这步骤之前的“提供针对性培训计划”无法与此步骤连接，在此删除。本步骤应该和继任规划流程接轨，但是因为此流程不存在，因此会在流程重组中完善。需要注明这个步骤的执行人/负责人HR 6.8继续按原计划进行，并保持员工本人、指导员、HR专员沟通，HR专员定期向常委会报告。关注点：本步骤应该分成两个子步骤，分别为沟通和汇报需要注明更加具体的工作内容。如何沟通？以什么形式沟通？如何汇报？汇报的内容是什么？本步骤还需要注明具体的信息输入和输出的要求。HR 6.9常委会根据评价报告作出奖励或迁升的决定。关注点：步骤的信息输入的来源不清。评价报告来自什么地方？由谁负责起草？步骤还需要更加具体的内容

32、。如何作出升迁决定？是否需要其他人员的参与？HR 6.10进入新一轮职业发展生涯阶段，设计新一轮的发展计划关注点：步骤需要注明具体的执行人和负责人。本步骤应该和继任规划流程接轨，但是基于这个流程现在不存在，因此会在流程重组中改善。整体流程的关注点：这个流程的设计含盖了两个本应该独立的流程：职业发展和继任规划。继任规划来自于公司管理层，所以是高度秘密的。HR在流程中应该起到参谋的角色。而职业发展应是由员工本人负责起草，HR成为一个指导和协助的角色。继任规划和职业发展需要与绩效考评和员工培训等流程紧密连接。同时他们需要能力管理体系的支持。这些流程会在流程重组的阶段详细设计和完善。员工绩效考核流程撤

33、出名单，重新设计职业发展计划HR6.7员工、指导员、HR专员员工考核结果合格不合格常委会评估综合报告评价报告重新设计职业发展计划HR6.10继任规划流程流程信息技术 组织结构 人员/文化19人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-流程流程一、某些流程本身的操作性不强主要依据：流程中有些步骤的涉及面太广，经常把多个步骤的工作内容合并成一个步骤。如员工绩效考核流程中提到“年末形成综合业绩报告，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、与升迁挂钩”，从中可以看出这个步骤包含了许多其他步骤流程中有些步骤的内容比较繁杂，其中也包括了内容的输入、输出、和目的。如员工培训流程中提到“根据上年度的绩效考评

34、中产生的培训需求”，虽然它看似步骤，但是它仅仅是个流程的输入衔接口流程中没有明确地写明每一个步骤的负责人，这样容易导致职责不清影响：每个流程无法按照设计的要求去全面执行，导致流程的效益和效率无法充分体现流程缺乏从始至终的流程所有者，容易造成管理上的漏洞流程信息技术 组织结构 人员/文化20人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-流程流程二、各流程之间的连接不流畅主要依据：流程的连接没有规范的、系统的格式，而且相互之间没有完全对应。如员工职业发展规划提到考核流程的接口，但是此接口没有在绩效考核流程中体现出来部分流程在衔接上没有按照时间的先后顺序执行，导致时间上有较大的冲突。如人力资源的总体

35、规划要求人力资源总经理在每年9月编写人力成本预算草案，然而培训分经理可以延至每年11月才起草培训预算计划。这样的时间顺序无法保证总体人力成本预算包括培训预算在内员工发展规划流程和集团的继任规划流程合并成了一个职业发展生涯规划流程。这两个流程应该区分开，员工发展规划的历程应该更加依赖于员工的主动性影响：流程之间连接的障碍会导致下一个流程无法准确有效的执行更多的精力需要投入到人为的流程协调工作中去，降低了总体效率流程信息技术 组织结构 人员/文化21人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-流程流程三、流程中数据来源和去向不清晰，数据管理有一定的障碍主要依据：各流程的信息数据输出和输入缺乏一致

36、性，致使流程的实际结果和预期有差距。如财务部的经济运行数据无法与员工考核流程所需的数据要求及时对应流程图上没有清晰的注明所需数据的来源和这些数据在这个流程中所担任的角色。如员工绩效考核流程要求各相关职能部门提供有关数据，但是没有说清这些数据的内容、格式、和时间关键流程没有符合信息管理的要求，特别是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信息系统以便将来的查询影响：无法确保各流程所提供的数据已经达到其价值的最大化数据要求的不清晰会导致具体操作上的困难，特别是在不同的人负责一个流程不同环节的情况下流程信息技术 组织结构 人员/文化22人力资源管理流程对比人力资源管理流程对比/最佳实践最佳实践流程之间的

37、衔接应该保持通畅，这样才能够确保信息在传递的过程中没有任何的障碍。流程的衔接通常是通过各职能部门在充分的沟通之后对所有关键流程的执行所达成相互的共识流程的效益应该得到衡量，这样才能了解流程是否能增加价值为了使子公司有一定的灵活性，有些控股公司在较高层次制定政策框架，允许子公司进一步在框架范围内制定自己的管理流程和步骤。这一实践对上* *集团人力资源部门有借鉴作用信息技术的支持使建立信息平台非常容易，人事的政策和步骤可以很方便地获得。同样，在线管理和跨部门信息共享也可以实现 流程必需通过一套全面的HR信息系统来支持和实施，因为系统往往能够增进办公自动化的进程，使员工从琐碎的工作中解脱出来，从而把

38、更多的精力投放到管理和服务的角色中去完善的流程管理体系应该包括年度性的流程审计工作，这样才能确保流程在执行中不会出现人员上的错误操作。这样的工作一般是由公司的审计部门根据年度计划而执行流程的负责人必需清楚地意识到整体流程的目的和他相应的职责范围。通常这些流程上的职责范围是以书面的形式包括在职位说明书里流程信息技术 组织结构 人员/文化23人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-信息技术信息技术一、缺乏信息系统的整合主要依据：人力资源部目前的人事信息系统突出强调报表功能，信息的传递不是通过信息系统本身，更依赖于其他形式，如报表、电子邮件与集团内其他职能部门的信息整合较弱，HR对员工动态信息

39、的了解相对滞后集团HR与各子公司及各子公司之间的HR动态信息交流自动化程度较低，缺少信息系统支持人力资源管理信息技术缺少参与集团战略性信息技术规划影响：影响HR信息系统发挥应有的功能，如缺少人事信息之外的其他动态信息，如：业绩表现等人力资源管理部与集团其他职能部门的交流更多依靠其他方式在集团范围，可能产生资源浪费。如：集团的培训计划和下属公司的培训计划产生重复，在招聘和遣任方面无法高效地通过信息系统发现到合适的内部人才各部门信息多次、重复地输入，容易产生数据错误，同时信息使用效率较低，成本较大缺乏人力资源管理信息技术规划的前瞻性流程信息技术 组织结构 人员/文化24人力资源部管理现状分析人力资

40、源部管理现状分析-信息技术信息技术二、缺乏人力资源管理系统的接入渠道主要依据：接入人力资源系统的渠道非常有限。在集团范围，各子公司无法进入集团人事信息系统，子公司的人事组织信息变化必需通过其他途径与集团HR保持沟通各职能部门的管理层，甚至集团高层缺少接入人力资源管理信息系统，无法实时获取集团范围的人事动态信息，只能完全依赖于人力资源部提供的报表数据，目前系统不支持员工自助服务，员工无法接入人力资源管理信息系统，及时更新自己的个人信息影响：许多情况下，人事信息变化不能及时更新，信息变得不够准确HR人员不得不花费较多时间处理事务性工作流程信息技术 组织结构 人员/文化25人力资源部管理现状分析人力

41、资源部管理现状分析-信息技术信息技术三、缺少对HR关键管理流程的支持主要依据：目前人事管理系统不能支持许多关键人力资源管理流程，如：业绩考核流程，培训流程等人事管理系统也不能完全支持管理流程所设计的要求，如：培训管理流程中所需要的员工能力变化数据人事管理系统缺少预警机制，如：劳动合同的续签提升，员工流失率提示影响：人力资源部的关键流程缺少信息技术的有力支持影响人力资源部的工作效率流程信息技术 组织结构 人员/文化26人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统(HRIS)对比对比/最佳实践最佳实践现代企业越来越多地认识到HR工作的价值以及信息技术所能带来的支持：可以提供更有价值的员工信息，HR可以

42、从事务性工作中解放出来，进行更有价值的活动，HR管理流程可以更加有效率。例如使用集团内部网分布管理信息，员工获得信息更新，大规模分布员工手册、服务指南、培训发展材料、内部招聘广告，部署福利奖励系统由于连贯、可靠的交流系统的重要性，许多企业开始使用统一标准的交流软件，如:Lotus Notes。在上* *集团人力资源管理部和各下属企业HR之间也应该推行标准的技术 人事信息系统与其他职能系统的整合，如财务系统，项目管理系统，可以更好地支持管理流程，如绩效管理，培训管理等作为决策人之一，HR部门应该参与到整个企业的信息技术战略规划之中流程信息技术 组织结构 人员/文化27人力资源部管理现状分析人力资

43、源部管理现状分析-组织结构组织结构一、集团人力资源部工作定位不够清晰主要依据：集团的人力资源部的战略价值体现不多，缺少支持实现HR战略价值的相关流程，如，关键岗位的继任规划，能力管理等下属子公司认为其人力资源管理的独立性较强，很少需要集团HR的流程指导。集团人力资源部目前也在思索怎样才能加强对下属子公司的HR管理的影响缺少一套衡量人力资源部整体工作的指标影响：定位模糊导致集团无法从更高的角度对人力资源部提出新的要求将来对下属公司的指导和监控责任会更加困难，下属公司的人力资源体制的独立运作会造成与集团的脱钩对整个人力资源服务没有系统地审核，如需求水平、所需服务、技术水平、业绩水平等流程信息技术

44、组织结构 人员/文化28人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构二、对工作技能的要求缺乏系统性的描述。主要依据：职位说明书中主要工作责任的描述不够具体，没有清楚地阐述在每项工作中所担任的角色或是发生的频率和工作成果。比如说，科技质量经理的职位说明书有一条“预测分析国际科技发展趋势与动态”，但没有指出这项工作的成果，向谁提交，什么时候提交，是书面报告还是口头汇报，等职位说明书也没有清楚的指出汇报关系和管理范围。例如人力资源部的所有职位都注明是向由人力资源部经理汇报，但是事实上并非如此执行职位说明书中对人员技能的要求比较宽泛，不能在招聘中为职位的能力要求鉴定提供良好的依据。影

45、响：职位说明书无法为新任或接任人员提供足够的指导作用，工作交接时会发生困难作为业绩考核时的业绩指标来源之一，指标很难量化能力管理体系的缺乏无法让集团准确无误地寻找到继任人员，这样给未来管理人员的培训和发展带来很大的难度流程信息技术 组织结构 人员/文化29人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构三、HR部门内职位概念不明确主要依据：人力资源部目前的岗位基本是按工作内容确定，而不是按流程或职能设计人力资源部目前有9个岗位，有些员工身兼多项职位，最严重的情况是一人兼四职。基于人员兼职的情况比较突出，造成人力资源内部的汇报关系复杂，员工需要就不同职位的工作向不同的经理汇报影响：

46、人员离职或调动时会对部门的工作造成一定的干扰，因为个人的调动需要部门所有人员进行职位重新分配，即影响部门内部运作，也会影响与其他部门的沟通不利于招聘时提出明确的能力要求身兼多职的员工认为各项工作无法很深入地去执行，只能对各覆盖面进行较表面的处理流程信息技术 组织结构 人员/文化30人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-组织结构组织结构四、人力资源组织结构比较独立主要依据：HR部门与其他职能部门的信息共享较少较少组织各下属子公司之间的最佳管理实践经验的分享交流其他职能部门和下属子公司缺少与HR部门交流的正式的交流机制HR服务的效益缺少与外界市场的比对影响从接受服务角度看HR客户服务质量H

47、R服务的价值没有很好地得到衡量流程信息技术 组织结构 人员/文化31人力资源组织结构对比人力资源组织结构对比/最佳实践最佳实践最佳实践企业一般能将相似的流程活动集中管理，这样保证了一种端对端方式，对客户实行单一服务接入 ，降低HR服务成本 ，明确行动和决策的具体负责人许多企业实行标准化职位定义，这种标准化也延伸到责任的定义很多公司注重多种正式和沟通渠道的建设，同时也鼓励员工利用许多非正式的沟通渠道共同传播重要和关键的信息在集团HR部门和下属公司之间可以建立非正式的联络网，并且有相应的人员来维护这种网络的建设。通常这样一种联络网是没有行政管理性质的，但是它可以有效地成为集团和下属公司中最有效的沟

48、通渠道西方的企业重视信息反馈体制，所以很多公司成功地实施了360度人员反馈机制。这种机制的建立为公司的运作和组织结构的改善提高了透明度教练制度也是一种崭新的管理模式，它的重点在于为新老员工提供了不同程度上个性化的培养。而且根据员工的情况不同，教练或指导员能够帮助员工在公司中更好的成长流程信息技术 组织结构 人员/文化32人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-人员人员/文化文化一、人力资源管理专业人员适应新的管理模式还有一定距离主要依据：针对现有人力资源管理的需求和未来人力资源管理的需要，人力资源部员工的技能状况缺少详细的清单和分析缺乏培训跟踪体系，管理人员不能根据需要提出培训申请人力资

49、源部管理人员普遍实际经验丰富，但需要更新管理理念，提高利用信息技术能力影响：管理人员主要趋向跟随传统企业文化，与满足新的人力资源管理需求之间产生差距流程信息技术 组织结构 人员/文化33人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-人员人员/文化文化二、缺乏正式的人力资源部沟通机制或系统主要依据：集团人力资源管理部与下属子公司HR之间主要是传统事务性交流与集团其他职能部门和下属公司HR之间缺少明确的交流机制缺少与集团范围员工的交流和反馈对客户满意度缺乏相关衡量标准影响：沟通渠道的缺乏会导致集团人力资源部门无法准确地了解和掌握下属企业的人力资源工作情况，这样就无法体现出集团HR对下属公司的指导角

50、色如果没有一个良好的沟通机制，集团规范化的HR管理体系就无法快速地下达到下属公司HR的工作中去。这样会影响集团HR和下属HR之间管理体系的集成性沟通机制是许多人力资源管理流程的基础，比如说员工绩效考核流程和员工招聘流程。如果没有办法保证这些沟通渠道的通畅，就无法确保正确信息能够及时地到达关键人员的手中流程信息技术 组织结构 人员/文化34人力资源部管理现状分析人力资源部管理现状分析-人员人员/文化文化三、集团对优秀人员没有制定招聘、保留和发展的政策和计划主要依据：集团人力资源部的招聘体系和制度没有积极地鼓励内部优秀人才的流动，同时对外的招聘政策没有把普通人员和管理人员区分开集团内部没有成文的保

51、留和发展计划，而且其能力鉴定的体系不完整，造成一些高素质人员的流失公司现有的文化对优秀国外留学生的吸引力不大，而且公司内部的制度缺乏对这些人员扶持影响：集团无法吸引优秀的人才，同时对内部已有的优秀人才无法给予良好的培养和发展机会在将来几年的发展中，人才将成为企业竞争中的成败与否的关键因素。只有在不断地引进先进人才，而且让他们全面发挥出自身价值，才能够确保上* *今后的发展对集团内人员的培养和发展如果没有系统性的操作方法，那么必然会造成已有人员的资源浪费，也会对集团今后的人才竞争带来难度流程信息技术 组织结构 人员/文化35人力资源管理人员人力资源管理人员/文化对比文化对比/最佳实践最佳实践许多

52、人力资源管理部门逐渐地招聘更高质量的，具备多层次技能的员工，一方面提供更高质量的服务，另一方面发挥更多的业务和决策支持作用越来越多的实践是，大部分合格的人力资源管理人员被要求能够管理人力资源管理各个方面的服务人力资源管理也需要从McGregors X 理论专向McGregors Y 理论：X理论认为员工普遍是懒惰，低效率的，除非有外部的刺激。而员工应该重点集中在简单重复劳动来提高效率；Y理论认为员工是具有自我工作动力的。员工希望做出成绩，当赋予更多挑战性工作是，员工变得更加富有精力、创造性和能力成功企业的企业文化是通过企业管理实践活动来表现它的文化价值。在企业管理政策和员工手册中清楚地表达这种

53、企业文化是企业行为的基础。人力资源部是集团企业文化的推广者为保留企业所需要的人才，人力资源部需要与集团高层一起制定全面的人才保留计划，并制定相关政策支持这样的计划流程信息技术 组织结构 人员/文化36246810人力资源总体规划流程员工绩效考核流程员工招聘流程高级管理人员派遣流程员工培训流程职业发展生涯规划流程信息技术组织结构人员和文化当前状态理想状态人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状的总体分析人力资源管理现状和最佳实践的差距所示如下。在报告的后面部分我们将分析如何缩短现状和最佳实践之间的距离人力资源部定位分析人力资源部定位分析38关于上* *集团人力资源部潜在定位变化的建议是建立在我

54、们工作小组与上* *集团人力资源部的访谈、讨论中所观察、发现的总结基础上：一、与集团人力资源部总经理的访谈一、与集团人力资源部总经理的访谈: :确认人力资源部是上* *集团拥有战略资源的三大流程之一人力资源部的战略重点是按照集团的发展目标，从数量和质量上保证充足的人才资源利用培训和员工发展系统，开发、培养集团发展所需要的技能以及高级管理人员通过业绩合同管理，将业绩和薪酬结合，形成有效的激励机制，支持集团实现经营目标突出对集团下属企业(业务群)在人事管理上的指导、监督作用人力资源管理部自身专业人员适应新的管理模式的要求 通过人力资源信息系统推进成熟、先进的人事管理流程，及时准确地掌握HR动态信息

55、，以便更好地支持集团人事决策 二、与人力资源部管理人员的讨论：二、与人力资源部管理人员的讨论：人力资源部的管理理念和战略人力资源部目前的组织结构、职责、功能和管理范围人力资源部门所对应的工作关系的三个方面：集团高层，集团其他职能部门，集团下属子公司(业务群)主要管理流程及其影响目前人事管理的具体操作方式和工作重点人力资源部工作定位介绍人力资源部工作定位介绍39人力资源管理价值链介绍人力资源管理价值链介绍人力资源规划与政策人力资源规划与政策人力资源规划与政策人力资源规划与政策开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公开发和整合人力资源计划与政策，确保与组织战略一致性，支持公司业绩

56、目标的实现司业绩目标的实现招聘与录用招聘与录用招聘与录用招聘与录用薪酬福利与激励薪酬福利与激励薪酬福利与激励薪酬福利与激励员工发展与培训员工发展与培训员工发展与培训员工发展与培训信息管理信息管理信息管理信息管理提供及时和有效的方提供及时和有效的方法，吸引和招聘到合法，吸引和招聘到合适的、有经验、技术适的、有经验、技术的员工，以满足组织的员工，以满足组织要求要求提供薪酬和福利框架，提供薪酬和福利框架，以激励更高的工作业以激励更高的工作业绩，确保组织目标的绩，确保组织目标的实现和优秀人才的保实现和优秀人才的保留留协助开发员工必要的协助开发员工必要的能力以确保组织目标能力以确保组织目标的实现；提供框

57、架以的实现；提供框架以帮助解决员工问题帮助解决员工问题确保员工迁移与中止确保员工迁移与中止有效管理和成本合理，有效管理和成本合理，及充分解决对个体员及充分解决对个体员工的冲击工的冲击确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确，并保持与其它业务系统和流程的整合流程的整合在西方集团企业，获得公认的人力资源管理价值链基本包括以下几个方面：员工遣任与退任员工遣任与退任员工遣任与退任员工遣任与退任40人力资源管理最佳实践内容人力资源管理最佳实践内容人力资源人力资源规划规划 & 政政策策来源来源 & 选聘选聘奖励奖励 & 保留保留信息管理信

58、息管理发展发展 & 指导指导重置重置 & 退退休休行政行政 & 人事数人事数据管理据管理人力资源规划招聘人员配置HR政策与程序组织/工作设计变革管理社会/法律事务行业关系薪酬与福利岗位评定绩效考核业绩管理员工关系继任规划职业发展计划培训能力管理调动外派重新分配离职处分/不满员工数据HR信息系统人事行政 最佳实践 41人力资源管理改进的趋势人力资源管理改进的趋势 s使人力资源管理从一般处理行政事件解脱出来，成为业务伙伴s减少人力资源工作中的事务性操作s人力资源工作重点转到支持战略性人才管理s引进人力资源管理先进运作模式/建立人力资源与业务战略联盟5% 5% 战略策划战略策划15% 15% 顾客服

59、务顾客服务/ /咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%5% 5% 战略策划战略策划15% 15% 顾客服务顾客服务/ /咨询服务咨询服务行政服务行政服务80%80%20% 20% 20% 20% 战略策划战略策划战略策划战略策划60% 60% 60% 60% 顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务/ / / /咨询服务咨询服务咨询服务咨询服务行政服务行政服务行政服务行政服务20%20%20%20%42上上* *集团人力资源部当前组织结构集团人力资源部当前组织结构上* *集团人力资源管理部目前除对集团本部提供人力资源管理支持以外，还负责指导集团下属企业的HR工作，包括对部分下属企业领导班子的任命

60、、考核、评定薪酬、培训、提拔等 人力资源部总经理人力资源部经理招聘与人才培养经理 激励与报酬经理人事信息管理职称管理劳动人事人事档案管理工人技能培训43人力资源部工作定位建议人力资源部工作定位建议上* *集团人力资源部的工作定位是指人力资源部在集团的发展战略指导下，制定支持性的人力资源管理战略，从不同层次上明确工作重点，使人力资源管理实现最大的战略价值根据集团组织结构现状和发展的要求，为了使目前集团人力资源管理更上一个台阶，缩短现状和最佳实践之间的差距，我们建议上* *集团人力资源部在三个层面进行明确的工作定位.。我们建议：集团高层的战略伙伴，从集团人力资源规划、人力资源战略管理方面，发挥参谋

61、的角色集团其他职能部门的HR经理，提供完整的HR服务集团子公司(业务群)的HR专业顾问，通过推广HR管理的最佳实践，提高集团人力资源管理水平HR 服务服务HR 战略伙伴战略伙伴HR 内部咨询内部咨询指导、顾问指导、顾问参谋参谋HR 专业人士专业人士HR 指导指导/领导领导HR 经理经理HR 战略规划战略规划HR 经理经理HR 指导指导/领导领导HR 指导指导/领导领导集团下属子公司集团下属子公司集团本部集团本部集团高级集团高级管理层管理层战略性战略性 HR 44新的工作定位解决的问题新的工作定位解决的问题明确的工作定位有助于人力资源部确定工作成果：即提供什么服务内容集团高层、集团其他职能部门和

62、集团下属子公司对集团人力资源部有明确的期望提高HR工作的战略价值和战略意义，如建立旨在提供有针对性的，开发集团发展所需要的技能的培训体系有利于建立关键管理流程支持HR的战略伙伴角色，如：战略招聘，能力管理，继任规划，职业发展，业绩管理，薪酬模型，人员配置等可以改变HR管理的运作机制，变被动沟通为主动更加积极主动地利用人事信息分析，为集团高层决策提供支持实现集团人力资源的战略规划和战略招聘整合集团的人力资源方面的优势，鼓励人力资源价值的最大化，通过人才队伍的培养(培训、职业发展)，让有才华的人的能力得到充分发挥为未来的人力资源需求作长期规划，保证在合适时间有合适的人选担任合适的岗位保证在合适时间

63、有合适的人选担任合适的岗位( (继任规划继任规划) )利用集团优势，吸引优秀人才加盟上* *集团45新的工作定位解决的问题新的工作定位解决的问题改变集团内各企业缺少衡向沟通的现状，建立集团内部的信息交流平台，实现信息资源共享有利于建立公平而又有激励作用的考核体系推广集团内员工HR自助服务人力资源部本身的工作变得更加可衡量改进内部沟通机制人力资源部加强作为内部顾问和管理专家的角色，从行政事务工作中解放出来，有效的、整合的人事管理信息系统应该支持这一转换行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作行政事务性的日常工作自动流程性的工作自动流程性

64、的工作自动流程性的工作自动流程性的工作富有战略价值的人力资源管理富有战略价值的人力资源管理富有战略价值的人力资源管理富有战略价值的人力资源管理46人力资源部与集团高层的工作定位人力资源部与集团高层的工作定位了解对集团业务结构、发展和业绩目标参与集团业务战略目标和计划的制定确保人力资源战略与集团发展战略保持一致制定相关政策和流程支持人力资源战略的实现集团人力资源的战略性规划、开发、储备掌握组织发展与工作设计的内容及时反映集团组织结构的变化为集团战略决策提供准确的人力资源数据，报表制定反映人力资源部战略定位的管理流程整合集团内人力资源信息，规划HR信息战略参与集团变革管理与项目领导了解国家人事政策

65、、相关法律法规的变化HR 参谋参谋/战略伙伴战略伙伴人力资源部应该是集团高层的高级参谋，通过建立战略性管理系统，从人力资源管理方面支持集团业务目标的实现。人力资源部在这一层面上的工作应该强调其战略价值：除对高级管理层的一般性人力资源报表之外，人力资源部应该能够提供更有价值的集团范围的人力资源分析数据，如集团人力资源结构分析、集团能力管理系统等与集团战略保持一致的人力资源战略整合的人力资源建议，如人员配置和人力成本分析等人力资源结构分析集团高度的能力规划系统集团高度的继任规划系统组织结构和工作设计高效、整合的人力资源信息系统变革管理与项目领导人力资源管理报表、报告、信息数据工作成果工作内容47人

66、力资源部与集团其他职能部门的工作定位人力资源部与集团其他职能部门的工作定位设计集团人力资源管理的各项政策、 流程、步骤保证各项政策符合国家的有关法律、法规了解集团各职能部门的业务及对HR的需求提供完整的人力资源专业支持： 如招聘录用，薪酬福利管理，业绩考核，人事变动 培训体系等处理人事行政管理事务工作设计和编写岗位说明书提供实时人事信息了解外部人才市场的变化HR 人事经理人事经理/工作伙伴工作伙伴人力资源部在这一层面的工作应该强调对集团其他职能部门提供全面的专业人力资源服务方案，即在充分了解各职能部门人力资源管理需求的基础上，所设计的政策、流程、步骤和管理机制全力支持各职能部门实现业务目标 支

67、持各职能部门实现业务目标的人 力资源管理基本政策和流程招聘政策和流程人才发展政策和流程，包括培训、职业发展、保留、继任、职称等薪酬福利机制绩效考核机制人事行政管理员工关系处理岗位说明书工作成果工作内容48人力资源部与集团下属企业的工作定位人力资源部与集团下属企业的工作定位任命、考核下属企业高层领导班子考核下属企业高层领导班子的业绩提供人力资源管理实践的咨询和建议提供复杂的人力资源管理问题的解决方案负责解释人力资源管理的各项政策和流程通过管理信息系统协助推广HR最佳管理实践建设集团人力资源管理信息共享体系推广企业文化HR 指导指导/领导领导对集团下属企业，集团人力资源部是提供人力资源管理政策、指

68、导交流工作经验、推广人力资源管理最佳实践的工作中心。集团高层通过人力资源部对下属企业高层领导班子进行任命、考核，保证集团战略部署在各子公司的贯彻。同时，集团人力资源部也应该是集团企业文化的推广者，变革的推动者支持公司业务战略在子公司的贯彻推广人力资源管理最佳实践有关HR政策、管理的指导服务协助员工关系处理掌握集团下属企业组织结构和人员结构的变化人力资源管理成本所获得价值的最大化领导变革管理提高工作士气工作成果工作内容49需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考平均薪酬和福利级别平均薪酬和福利级别薪酬的市场定位薪酬的市场定位各职位的薪酬范围各职位的薪

69、酬范围及时了解并提供行业中动态的薪酬和福及时了解并提供行业中动态的薪酬和福利的数据，以地理位置、行业、和职位利的数据，以地理位置、行业、和职位级别来分类级别来分类市场数据维护市场数据维护病假离职率病假离职率及时为员工提供社会保障制度的信息，及时为员工提供社会保障制度的信息，如利用内部网来实现自助服务如利用内部网来实现自助服务社会保障社会保障报告按时提交率报告按时提交率报告迟交次数报告迟交次数数据不合格率数据不合格率及时准确地把人事数据传送给相关政府及时准确地把人事数据传送给相关政府部门，如劳动局、统计局、外经委等部门，如劳动局、统计局、外经委等法规执行法规执行因薪酬因素引发的员工流失率因薪酬因

70、素引发的员工流失率薪酬成本薪酬成本/公司营业收入；薪酬成公司营业收入；薪酬成本本/公司整体成本公司整体成本人均薪酬成本人均薪酬成本人均福利成本人均福利成本各职位的平均薪水与行业数据的差各职位的平均薪水与行业数据的差异异各部门、业务单元的薪酬成本各部门、业务单元的薪酬成本/公公司整体成本司整体成本各职位薪酬范围的折中点各职位薪酬范围的折中点人均薪酬数据误差率人均薪酬数据误差率薪酬数据处理成本薪酬数据处理成本/公司整体成本公司整体成本数据处理出错量数据处理出错量系统操作：系统操作：以员工的名义向第三方付款，如所得税以员工的名义向第三方付款，如所得税和和“四四”金，同时让员工的薪水直接入金，同时让员

71、工的薪水直接入银行帐户银行帐户在人事信息的模块中给予员工和线经理在人事信息的模块中给予员工和线经理适当的系统权限适当的系统权限法规遵守：法规遵守：及时了解并掌握有关政府部门制定的劳及时了解并掌握有关政府部门制定的劳动法规动法规考勤数据处理：考勤数据处理：自动时间输入自动时间输入时间输入的弹性机制时间输入的弹性机制自动将休假和病假天数从剩余的假期天自动将休假和病假天数从剩余的假期天数中扣除数中扣除薪酬管理薪酬管理关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围50需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考关键指标的数据收集率关

72、键指标的数据收集率在绩效管理体系中为管理层提供预警信在绩效管理体系中为管理层提供预警信息息给线经理和人力资源部管理人员提供适给线经理和人力资源部管理人员提供适当的当的HR系统权限系统权限定期以电子方式传递报告定期以电子方式传递报告管理报告管理报告一年内离职人数一年内离职人数/新员工人数新员工人数新聘员工在业绩考核中不合格率新聘员工在业绩考核中不合格率空缺职位的填补周期空缺职位的填补周期人均招聘成本人均招聘成本自动招聘系统，包括简历扫描和在线职自动招聘系统，包括简历扫描和在线职位申请位申请以职位来计算招聘成本以职位来计算招聘成本利用网络和大众媒体张贴招聘广告利用网络和大众媒体张贴招聘广告人员聘用

73、接受率人员聘用接受率外部招聘外部招聘离职原因的分布分析离职原因的分布分析离职员工的平均工龄离职员工的平均工龄离职员工的业绩考核情况离职员工的业绩考核情况员工流失率的成本和行业数据的差员工流失率的成本和行业数据的差异异自愿离职人数自愿离职人数非自愿离职人数非自愿离职人数离职人员人数离职人员人数/公司总体人数公司总体人数用规范化的方式解决员工的问题并跟踪用规范化的方式解决员工的问题并跟踪HR服务中心的质量服务中心的质量通过离职面试了解离职的原因通过离职面试了解离职的原因用规范的反馈系统让线经理及时了解离用规范的反馈系统让线经理及时了解离职面试的结果职面试的结果离职信息的汇总分析报告离职信息的汇总分

74、析报告提供针对性较强的激励方案提供针对性较强的激励方案员工满意度调查员工满意度调查员工保留制度员工保留制度关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围51需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考人均收入人均收入人均利润人均利润人均费用人均费用人均人力资源投资成本人均人力资源投资成本确保公司战略带动所有政策的制定和工确保公司战略带动所有政策的制定和工作的重点作的重点战略规划战略规划因职业发展而引申的人员流失率因职业发展而引申的人员流失率员工业绩评估结果员工业绩评估结果员工对指导员的满意度员工对指导员的满意度平均晋升速度平

75、均晋升速度员工自身职业发展计划负责员工自身职业发展计划负责规范化的指导、教育、和培训方案，并规范化的指导、教育、和培训方案，并让员工积极参与计划定制让员工积极参与计划定制职业生涯和发展职业生涯和发展人均遣任成本人均遣任成本员工满意度员工满意度利用资源共享体系或外包商服务利用资源共享体系或外包商服务对遣任人员的专业指导对遣任人员的专业指导对国外学习人员的培训服务：语言课程、对国外学习人员的培训服务：语言课程、工作安排、和评估方式工作安排、和评估方式遣任和国外学习管理遣任和国外学习管理员工对员工对HR政策和制度的满意度政策和制度的满意度解决员工投诉的周期解决员工投诉的周期员工流失率员工流失率政策例

76、外事件量政策例外事件量人力资源规划与企业战略和目标相结合人力资源规划与企业战略和目标相结合利用有效渠道传达政策和制度的相关内利用有效渠道传达政策和制度的相关内容容政策和制度政策和制度业绩评估的按时完成率业绩评估的按时完成率总体业绩评估的结果总体业绩评估的结果与公司战略相结合与公司战略相结合以个人能力和经验为基础以个人能力和经验为基础简化的业绩评估体系简化的业绩评估体系个性化的业绩评估结果和职业发展需求个性化的业绩评估结果和职业发展需求绩效管理绩效管理关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围52需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的

77、指标 - 参考参考新聘员工的平均成本新聘员工的平均成本职位填补率职位填补率每种渠道招聘成功的百分比每种渠道招聘成功的百分比候选人鉴定周期候选人鉴定周期填补职位周期填补职位周期新聘员工离职率新聘员工离职率聘用率聘用率期望和实际聘用人数期望和实际聘用人数给予线经理更多的招聘责任给予线经理更多的招聘责任用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比用多种渠道去寻找有潜力的候选人，比如网络、媒体广告、员工介绍如网络、媒体广告、员工介绍招聘与募选招聘与募选在职时间，平均职位变动时间在职时间，平均职位变动时间 (升升职、降职、离任职、降职、离任)实际培训量与计划培训量的差异实际培训量与计划培训量的差异员工总数员工总数

78、清晰的员工发展计划清晰的员工发展计划能力管理：核心和专业能力、业绩评估、能力管理：核心和专业能力、业绩评估、培训等数据通过培训等数据通过HR信息系统维护。线经信息系统维护。线经理和员工有适当的登陆权限理和员工有适当的登陆权限人员发展规划人员发展规划缺席率缺席率加班率加班率空缺职位空缺职位休假人数休假人数为员工聘用、预算规划、和人数监督提为员工聘用、预算规划、和人数监督提供弹性机制供弹性机制对空缺职位情况、缺席情况、和加班情对空缺职位情况、缺席情况、和加班情况给予信息支持况给予信息支持人力资源分析人力资源分析人员接替周期人员接替周期成功继任填补率成功继任填补率 (内部和外部内部和外部)高层职位空

79、缺率高层职位空缺率为继任规划、发展规划、和能力管理提为继任规划、发展规划、和能力管理提供自动化支持供自动化支持对接替的职位线经理有钦定权对接替的职位线经理有钦定权继任规划继任规划关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围53需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标需要一套衡量人力资源部工作业绩的指标 - 参考参考员工、职位的核心能力覆盖率员工、职位的核心能力覆盖率以核心能力和专业能力来编写职位说明以核心能力和专业能力来编写职位说明书书职位的工作内容提供多种技能的发展空职位的工作内容提供多种技能的发展空间间职位设计和评估职位设计和评估预算人力成本和实际的差异预算人力成

80、本和实际的差异人力成本分配率人力成本分配率人力成本与行业数据的差异人力成本与行业数据的差异预测成本和实际成本预测成本和实际成本人力资源部内人均负责的员工数人力资源部内人均负责的员工数人力资源部人均成本人力资源部人均成本人力资源部成本人力资源部成本/公司总成本公司总成本提供在线的工薪和福利的财政模型提供在线的工薪和福利的财政模型对人力资源流程采用业务量成本计算方对人力资源流程采用业务量成本计算方式，并与行业参照数据对比式，并与行业参照数据对比清楚的制定人力资源财政报告，阐清期清楚的制定人力资源财政报告，阐清期目标和绩效结果目标和绩效结果人力资源成本管理人力资源成本管理人均培训小时和成本人均培训小

81、时和成本参加培训的员工人数参加培训的员工人数培训资源培训资源培训课程报名率培训课程报名率员工满意度员工满意度总培训成本总培训成本/总薪酬成本总薪酬成本外部培训成本外部培训成本/总培训成本总培训成本利用利用HR信息系统跟踪人员的培训需求信息系统跟踪人员的培训需求提供在线查阅培训内容和登记培训课程提供在线查阅培训内容和登记培训课程的自助服务的自助服务以业绩评估结果来测量培训的有效程度以业绩评估结果来测量培训的有效程度培训规划和管理培训规划和管理关键衡量指标关键衡量指标最佳实践最佳实践/成功因素成功因素职能范围职能范围人力资源管理需求报告人力资源管理需求报告55总体需求分析介绍总体需求分析介绍 未来

82、的人力资源部要求更加明确的工作定位，将服务的重点由传统事务、行政型转向战略咨询型。集团高层战略伙伴和人力资源管理专家的角色要求人力资源管理人员具有更先进的管理理念和深厚的专 业知识根据以上* *集团人力资源管理现状分析和工作定位分析，联系人力资源部目前的实际管理和人员、组织结构、信息系统准备情况，我们认为人力资源部离实现其全面战略价值存在一定距离。我们建议可以从以下几个方面来逐渐缩短差距：首先，需要完成人力资源管理角色的转变，即通过确认所需完成的不同层面的工作，建立人力资源管理战略体系。其次，需要完善现有的管理流程，确认并建立新的战略性管理流程。再次，建立与集团信息规划相一致的，能够与其他职能

83、模块整合的，内部各流程集成的人事信息管理系统，这将大大提高人力资源信息的准确性、实时性，改进人力资源管理工作的效益和效率。最后，建立通畅的沟通渠道，有利于人力资源部收集、分析各种反馈信息，不断改进人力资源部的工作在这部分报告后面的内容里，我们将更详细地讨论这些缩短差距的需求因素，分析各个因素的关键成功要素和存在的风险。最后，根据其风险的大小、重要性和迫切性，我们对这些需求因素进行优先次序排列56人力资源管理角色转变从公司战略出发，制定支持公司战略的人力资源战略并建立战略管理体系制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求建立HR管理信息

84、系统建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流培训现有人力资源管理专业人员完善人力资源管理流程根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持总体需求分析介绍总体需求分析介绍 57完善绩效管理体系建立集团绩效管理委员会制定集团层面的战略目标和核心成功因素各业务群/业务单元和集团部门制定具体的战略目标根据战略目标设计平衡计分卡把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同制定集团绩效

85、管理和个人绩效管理的制度和流程确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩建立以能力为驱动力的人力资源管理建构能力模型确认组织核心能力和各职能部门的专业能力将能力管理运用到实际的人力资源实践中定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的能力需求总体需求分析总体需求分析 58建立集成的人力资源管理信息系统规划人力资源信息管理系统建立操作性强的流程管理处理全面的人事信息提供支持高层决策所需的报表和信息数据实现信息共享和信息查询建立一套完整的监督体系实现员工自助服务实现系统各模块间的集成性设置信息系统的权限做到系统安全性和保密性建立通畅的沟通交流渠道制定全方位畅通,便利的沟通渠道建立健全的信息反馈

86、渠道总体需求分析总体需求分析 59潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险制定由继任规划、业绩管理和能力管理组成的人力资源管理战略方案优化人力资源管理流程，确保满足各职能部门的需求建立HR管理信息系统建立全方位的交流机制，特别有助于与下属公司的交流培训现有人力资源管理人员关键成功要素需求风险因素人力资源部对管理工作定位的认可培训现有人力资源管理人员人事管理信息系统必需作为整个集团信息战略规划的一部分与集团高层、集团各职能部门、集体下属子公司之间的充分交流和信任有效衡量人力资源管理工作的方式对人力资源管理人员的能力要求和知识要求较高需要较长的时间和付出巨大的努力工作量增大，要求提高，人力资源

87、战略分析质量有待保证在推广人力资源最佳实践时会有来自下属公司的阻力人力资源管理角色的转变60潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险根据麦肯锡建议的人力资源管理流程制定具体的工作流程对某些现有的流程需要重新设计，而且需要在不同层面上予以细化针对流程中的每个步骤注明其输入、输出和负责人定期对流程执行情况进行内部审计，早期改善发现的问题流程的执行与人力资源信息系统相互吻合，确保信息数据对各方面工作的支持成功因素需求分析风险因素人力资源部与其他职能部门/业务群/业务单元的充分合作流程中每个步骤的负责人与其能力相互匹配良好的绩效管理体系来衡量流程的工作效益整合的人力资源管理信息系统人力资源管理体系

88、的完善，如：绩效管理体系、能力管理体系、培训管理体系等流程衔接中所涉及的数据需要有规范化的格式，以便操作上的便利人力资源的流程可能和其他部门/业务单元的流程在时间操作上有冲突部分人力资源管理体系还未完善，所以会对流程的执行带来操作上的困难下属公司对集团的人力资源工作流程可能会有抵触的情绪流程具体的执行人需要有跨部门的运作意识完善人力资源管理流程61潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险建立集团绩效管理委员会制定集团层面的战略目标和核心成功因素各业务群/业务单元和集团部门制定具体的战略目标根据战略目标设计部门平衡计分卡把平衡计分卡的KPI分解到业绩合同制定集团绩效管理和个人绩效管理的制度和

89、流程确保个人业绩结果和其能力提升紧密挂钩关键成功因素需求风险因素集团管理层的全面支持和协助年度性对集团各层面的战略目标和KPI进行调整集团人力资源部充分指导其他职能部门/业务群/业务单元设计平衡计分卡完善的能力管理体系，从而在KPI分解到关键岗位时可以针对个人的能力给予责任清晰具体的职位说明书，并且及时更新职位内容的变动与其他人力资源流程的充分衔接集团人力资源部的工作任务会加重，现有人数可能无法支持实施集团战略目标和业务群/业务单元/职能部门的战略目标绩效责任需要根据职位能力而下放，所以集团文化必需支持主人翁精神绩效管理体系的实施需一段试运行的过程，所以无法很快地体现出其效益下属公司可能会对集

90、团的绩效管理体系有抵触情绪完善绩效管理体系62潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险建构能力模型确认组织核心能力和各职能部门的专业能力将能力管理运用到实际的人力资源实践中定期对现存能力进行回顾,根据业务发展和组织变化探求新的能力需求关键成功要素需求风险因素将能力和公司的战略保持一致将能力和公司的战略保持一致.能力是支持公司战略实现的关键因素对能力的定义有明确一致的理解和定义将能力管理和其他的人力资源将能力管理和其他的人力资源流程相配套流程相配套鼓励学习的过程倡，导有针对鼓励学习的过程倡，导有针对性的培训机制性的培训机制促使能力最大效用的发挥充分考虑到了公司的特性充分考虑到了公司的特性.考

91、虑到行业特征,公司背景及文化, 才能找出适合本组织需求的能力建立完善的绩效管理体系建立完善的绩效管理体系,提升提升个人绩效以个人绩效以实现组织的整体绩效能根据新的需求而发展能根据新的需求而发展灵活地调整能力要求 对于能力管理难以评估能力管理是一个长期的过程,而且其效果可能在短时间内难以显示对于能力的定义还不能达成一致对于能力管理新观念的接受程度因人而宜能力管理不能很好地运用在实际人力资源管理操作中建立以能力管理为驱动力的人力资源管理 63潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险规划人力资源信息管理系统建立操作性强的流程管理处理全面的人事信息提供支持高层决策所需的报表和信息数据实现信息共享和

92、信息查询建立一套完整的监督体系实现员工自助服务实现系统各模块间的集成性设置信息系统的权限做到系统安全性和保密性关键成功要素需求风险因素获取集团高层领导的支持，赢得下属子公司的理解，并保持集团上下左右的定期有效够通，明确系统实施方向组建团体领导力，如高级领导管理层、组织内部联络人、基层经理，对系统的进一步深入实施起着极为关键的作用旧系统与新系统的交接与转换需深思熟虑保证信息系统的技术支持和维护稳定系统的运作水平,经常进行内部培训信息系统局部试点成功, 然后再推广到下属子公司，可以使风险降低到最小，成功的经验又有助于系统的全面高效推广对旧系统的习惯导致在推动并维系新系统时, 会碰到一定的阻碍因素没

93、有充足的信息化设施及资源往往未能有效而充分地进行系统实施系统的有效运作需要有丰富的经验和知识所收集的信息无法及时获取，或即便获得但未必真实可靠建立集成的人力资源管理信息系统64潜在的变革与相应的风险潜在的变革与相应的风险 建立全方位畅通,便利的沟通渠道-公司内部网-公司定期刊物-领导访谈日-工作联系信箱-工作例会建立健全的信息反馈渠道-360度反馈机制关键成功要素需求风险因素高层管理层倡导便利的,全方面的沟通渠道并鼓励全面推进运用组织内部达成共识,并了解其重要性从上至下有实际操作能力,能够运用新技术(如公司内部网)双向沟通畅通,并能得以定期反馈 根据不同的需要,充分运用不同的沟通渠道 易流于形式,不能物尽其用建立一个真正公开,公正的沟通渠道,以发展的眼光对待问题充分鼓励畅所欲言,不要施以束缚信息无法及时,准确传递到特点的职能部门需要信息共享,倡导双向沟通的公司文化氛围建立畅通的沟通交流渠道65优先次序优先次序 建立顺畅的沟通交流渠道以人为本的能力管理体系完善绩效管理体系完善信息管理系统完善人力资源管理流程人力资源管理角色的转变迫切性迫切性重要性重要性风险风险变革需求变革需求优先度优先度感谢您的阅读收藏，谢谢！662021/3/10