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1、2121世纪新竞争环境下世纪新竞争环境下中国企业发展战略中国企业发展战略刘刘 冀冀 生生 电话:(010)62784383清华大学经济管理学院教授、博士生导师清华大学经济管理学院教授、博士生导师 成伟企业管理顾问有限公司董事长成伟企业管理顾问有限公司董事长 兵者国之大事，死生之地，兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。存亡之道，不可不察也。 孙子兵法孙子兵法一、企业战略及企业战略管理的概念一、企业战略及企业战略管理的概念( (一一) ) 什么是企业战略什么是企业战略? ?企业战略是企业根据其外部环境及内企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和部资源和能力的状
2、况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。和手段的总体谋划。企业战略的要素有企业战略的要素有5 5个：个：1.1.企业外部环境。企业外部环境。2.2.企业内部资源及能力的现状。企业内部资源及能力的现状。3.3.战略目标。战略目标。4.4.为达到目标所选择的途径。为达到目标所选择的途径。5.5.为达到目标所采取的手段。为达到目标所采取的手段。( (二二) ) 企业战略的本质企业战略的本质1.1.企业战略是企业竞争形势的一种定位。企业战略是企业竞争形势的一种定
3、位。2.2.企业战略是企业的一种经营模式。企业战略是企业的一种经营模式。3.3.企业战略是企业高层领导人的一种价值企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。观念。4.4.企业战略是企业管理的一种创新。企业战略是企业管理的一种创新。5.5.企业战略是企业的一种行动计划。企业战略是企业的一种行动计划。( (三三) ) 企业战略的特征企业战略的特征1.1.全局性及复杂性。全局性及复杂性。2.2.未来性及风险性。未来性及风险性。3.3.系统性及层次性。系统性及层次性。4.4.竞争性及合作性。竞争性及合作性。5.5.稳定性及动态性。稳定性及动态性。( (四四) ) 中国企业战略的特性中国企业战略的特性1.
4、1.变动性及短期性。变动性及短期性。2.2.生存性及保守性。生存性及保守性。3.3.调整性及重组性。调整性及重组性。( (五五) )什么是企业战略管理？什么是企业战略管理？ 企业战略管理是指企业战略的分析制订、企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。略目标的动态管理过程。战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的动态管理过程。系的动态管理过程。战略评价与战略评价与选择选择战
5、略实施与战略实施与控制控制战略分析与战略分析与制订制订1. 1.企业战略管理：企业战略管理：(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？怎么做务组合应该是什么？怎么做？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？与目标是什么？(3)企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集中一点或组合战略？集中一点或组合战略？(4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、战
6、略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。人力资源管理与企业文化建设等。2.企业战略管理的整体架构：企业战略管理的整体架构：公司层面公司层面 业务层面业务层面愿景愿景公司战略目标公司战略目标公公 司司 战战 略略业务组合战略核心能力业业 务务 单单 元元 战战 略略使命与目标发展战略与业务计划3.企业战略管理的五项任务：企业战略管理的五项任务：(1)提出公司的愿景提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所
7、要从事的事业，使整个组织对一切行动有竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？客是谁？我们的核心能力是什么？(2)建立战略目标体系建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标短期目标和长期目标3. 3.战略管理的五项任务：战略管理的五项任务：(3)制定战略制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场业务组合是单
8、业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。避免战略的陈旧和由内而外的思维。3. 3.战略管理的五项任务：战略管理的五项任务：(4)高效地实施和
9、执行公司战略。高效地实施和执行公司战略。实施战略比制定战略更重要。实施战略比制定战略更重要。(5)评价公司经营业绩：评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。长期发展方向、目标体系等。1. 1.缺乏必要的战略管理基础。缺乏必要的战略管理基础。2. 2.部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。还处于普及的初级阶段。3. 3.往往是以经验代替战略。往往是以经验代替战略。
10、4.“4.“总裁战略总裁战略” ”而不是而不是“ “企业战略企业战略” ”。5. 5.战略制定缺乏必要的工具和方法。战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。主观判断多，理性分析少。目标制定随意而为，缺乏科学性。目标制定随意而为，缺乏科学性。系统性欠缺。系统性欠缺。“ “口号标语口号标语” ”代替战略，不具备操作性。代替战略，不具备操作性。缺乏有效的实施方案。缺乏有效的实施方案。二、中国企业战略管理的现状二、中国企业战略管理的现状三、三、中国企业为什么要实行战略管理中国企业为什么要实行战略管理1.1.中国企业已进入到战略制胜的时代。中国企业已进入到战略制胜的时代。2.2.科技发展的
11、需要。科技发展的需要。3.3.建立现代企业制度的需要。建立现代企业制度的需要。4.4.企业进行资本经营的需要。企业进行资本经营的需要。5.5.企业走向国际化的需要。企业走向国际化的需要。6.6.企业内部发展的需要。企业内部发展的需要。四、企业战略管理的步骤四、企业战略管理的步骤企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业职能部门策略制定政策,确定年度目标配置资源企业战略的实施与控制五、企业外部环境分析五、企业外部环境分析( (一一) ) 企业宏观环境分析企业宏观环境分析1.1.企业体制环境分析。企业体制环境分析。2.2.企业经济环境分
12、析。企业经济环境分析。3.3.企业科技环境分析。企业科技环境分析。4.4.企业社会文化环境分析。企业社会文化环境分析。企业宏观环境分析中企业宏观环境分析中, ,重点讲我国企业体重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。1.1.企业体制环境分析：企业体制环境分析：要处理好三大关系：要处理好三大关系：(1)(1)政企关系。政企关系。(2)(2)党政关系。党政关系。(3)(3)劳动者与企业的关系。劳动者与企业的关系。2.2.企业经济环境分析：企业经济环境分析：(1)(1)企业国际经济环境分析企业国际经济环境分析当前国际经济环境呈现五方面特点当
13、前国际经济环境呈现五方面特点: :全球信息化全球信息化 A. 世界各国信息产业加速发展。世界各国信息产业加速发展。 B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。世界软件市场以世界软件市场以20%30%20%30%的年增长率发展。的年增长率发展。C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。企业实施敏捷制造过程总体框架企业实施敏捷制造过程总体框架识别市场机会定义顾客价值确定竞争形式资源能力计划决定是否联盟反馈和学习虚拟企业解散虚拟企业运作评估、选择伙伴选择合作形式D. 全球信息化使电子商务迅速发展。全球信息化使电子商务迅速
14、发展。全球电子商务增长情况全球电子商务增长情况单位：单位： 亿美亿美元元世界经济一体化：世界经济一体化：全世界跨国公司数量增长一览表全世界跨国公司数量增长一览表19991999年跨国公司的经营状况一览表年跨国公司的经营状况一览表 世世界界经经济济一一体体化化是是指指：世世界界各各国国经经济济联联结结成成一一个个相相互互依依存存、共共同同运运行行的的整整体体，是是各各国国在在政政治治上上的的主主权权和和地地理理上上的的疆疆界界不不变变的的情情况况下下，作作为为经经济意义上的国家界限的淡化。济意义上的国家界限的淡化。 世世界界经经济济一一体体化化主主要要表表现现在在贸贸易易自自由由化化、金金融融国
15、际化和生产一体化三个方面。国际化和生产一体化三个方面。世世界界经经济济一一体体化化表表示示的的是是各各国国经经济济内内在在机机制制上上的的统统一一，揭揭示示了了世世界界各各国国经经济济关关系系的的高高度度融融合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。 区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的机遇：机遇：A. 为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和机会。机会。B. 为发展中国家对外投资创造了外部环境
16、和条为发展中国家对外投资创造了外部环境和条件。件。C. 带动了世界范围内经济与技术开发区、保税带动了世界范围内经济与技术开发区、保税区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。D. 使世界范围的产业结构调整进一步深使世界范围的产业结构调整进一步深 化。化。E. 促进了发展中国家跨国公司的发展。促进了发展中国家跨国公司的发展。F. 拉动了国际贸易迅速发展。拉动了国际贸易迅速发展。世世界界经经济济全全球球化化及及一一体体化化对对发发展展中中国国家家带带来来的的冲击冲击: :A. 发发展展中中国国家家民民族族经经济济承承受受越越来来越越大大的的压压力力和和冲击
17、冲击, ,对发达国家依附性增大。对发达国家依附性增大。B. 如如果果金金融融体体制制不不完完善善, ,金金融融监监管管能能力力不不强强, ,盲盲目目开开放放金金融融市市场场, ,则则会会削削弱弱政政府府宏宏观观金金融融调调控控能能力。力。 C. 自自然然环环境境受受到到污污染染, ,生生态态平平衡衡遭遭到到破破坏坏, ,资资源浪费严重。源浪费严重。D. 加剧了世界经济发展的进一步不平衡。加剧了世界经济发展的进一步不平衡。E. 发展中国家主权受到冲击和削弱。发展中国家主权受到冲击和削弱。F. 国家经济安全受到挑战。国家经济安全受到挑战。跨国公司之间兼并与联合形成高潮。跨国公司之间兼并与联合形成高
18、潮。自自19981998年以来年以来, ,国际企业并购的新特点：国际企业并购的新特点：A. 从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极。从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极。B. 从从产产业业结结构构看看，这这次次高高潮潮主主流流是是同同一一领领域域的的横横向向购并，主要集中在服务业及科技密集型产业。购并，主要集中在服务业及科技密集型产业。C. 从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。D. 从从领领域域上上看看，高高新新技技术术领领域域并并购购兴兴起起，如如美美国国在在线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港电讯。线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港电讯。E. 着眼于
19、长远的战略性行动。着眼于长远的战略性行动。知识经济在世界范围内崛起。知识经济在世界范围内崛起。A. 什么是知识经济？什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织按照世界经济合作与发展组织( (OECD)的定义：的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。济增长的驱动器。OECD把知识分为四类：把知识分为四类：a. Know-what 知知道道是是什什么么的的知知识识，是是指指有有关关事事实实方方面面的知识。的知识。b. Know-why 知知道道为为
20、什什么么的的知知识识，是是指指自自然然原原理理和和规规律方面的科学理论。律方面的科学理论。c. Know-how 知知道道怎怎么么做做的的知知识识，是是指指做做某某些些事事情情的的技技艺和能力。艺和能力。d. Know-who 知知道道是是谁谁的的知知识识，是是指指谁谁知知道道和和谁谁知知道道如何做某些事的信息。如何做某些事的信息。其中其中 Know-what和和know-why是是属属于于显显性性知知识识，属属可可编码化的知识。编码化的知识。know-how和和know-who是是属属于于隐隐性性知知识识，属属比比较较难难于于度度量和归类的知识。量和归类的知识。 B. 知识经济的特点：知识经
21、济的特点：知识经济的内部特征：知识经济的内部特征：a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。源泉。b. 知识创新是知识经济发展的动力。知识创新是知识经济发展的动力。c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。和组织生存的条件。d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。信息技术的发展是知识经济的关键因素。知识经济的外部特征：知识经济的外部特征：a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。势。b. 知识产业是知识经济时代的主导产业。知识产业是知识经济时代的主导产业。c
22、. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。 d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。模式。e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。 f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均之上，人均GDP大致在大致在2 2万美元以上。万美元以上。工业经济与知识经济的比较工业经济与知识经济的比较C. 知识经济条件下企业管理的新特点：知识经济条件下企业管理的新特点： 更加重视社会整体的目标。更加重视社会整体的目标。 更加重视精神激励。更加重视精神激
23、励。 更加重视知识和人才。更加重视知识和人才。 更加重视企业文化。更加重视企业文化。 更加重视领导方式的转变。更加重视领导方式的转变。世界经济发展趋势分析世界经济发展趋势分析: :世界主要国家和地区世界主要国家和地区GDPGDP增长率增长率单位单位:%:%国内经济环境分析国内经济环境分析: : 20 20世纪世纪9090年代以来年代以来, ,我国宏观经济发生六大变化我国宏观经济发生六大变化: :A. 我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。世界经济发展阶段表世界经济发展阶段表我国人均我国人均GDPGDP表表 单位：元单位：元/ /人人B. 从战略上调整国有经
24、济布局形成高潮。从战略上调整国有经济布局形成高潮。a. 国有经济布局战略性调整目标：国有经济布局战略性调整目标：收缩战线，集中力量，保证重点。收缩战线，集中力量，保证重点。b. 国有经济布局战略性调整的方式：国有经济布局战略性调整的方式：被动调整，主动调整。被动调整，主动调整。根据国家统计局规定，国民经济共有根据国家统计局规定，国民经济共有236236个门个门类：类：属于竞争性领域：属于竞争性领域：148148个门类，占个门类，占62.7%62.7%。属于需要国家控制的领域：属于需要国家控制的领域：8888个门类，占个门类，占37.3%37.3%。C. 居民消费热点发生变化。居民消费热点发生变
25、化。消费结构由生存型向发展型转变。消费结构由生存型向发展型转变。居民恩格尔系数的变化表居民恩格尔系数的变化表D. 买方市场形成。买方市场形成。表现在三个方面：表现在三个方面：a. 投资品供大于求。投资品供大于求。b. 消费品供大于求。消费品供大于求。c. 外贸出口产品供大于求。外贸出口产品供大于求。E. 中国已加入中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的使中国企业发生深刻的变革。变革。F. 非国有经济迅猛发展。非国有经济迅猛发展。我国国有及非国有企业占工业总产值的比例我国国有及非国有企业占工业总产值的比例19991999年年20002000年年20012001年年20012001年比年比2000
26、2000年年增长增长企业数企业数（万户）（万户）128.0128.0176.17176.17202.85202.8515.14%15.14%雇佣员工雇佣员工（万人）（万人）150315032011.22011.22253.032253.0312.03%12.03%注册资本注册资本（亿元）（亿元）81.7781.7713307.6913307.6918212.218212.24 436.86%36.86%产值（亿产值（亿元）元）-10739.7810739.7812316.912316.99 914.69%14.69%全国私营企业发展概况全国私营企业发展概况 20 20世纪世纪9090年代以来中
27、国经济存在的七个问题年代以来中国经济存在的七个问题 A. 近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求不足。不足。我国国内生产总值及增长率变化我国国内生产总值及增长率变化19991999年中国城市居民储蓄的主要原因年中国城市居民储蓄的主要原因( (限选限选3 3项项) )( (N=2578)B. 国有企业改革进入攻坚阶段。国有企业改革进入攻坚阶段。a. 所有者缺位。所有者缺位。b. 企业高层管理人员仍由政府任命和委派。企业高层管理人员仍由政府任命和委派。c. 企业内部权力机构重叠，领导多头，难企业内部权力机构重叠，领导多头，难以实行统一指挥。以实行统一指挥。d.
28、 企业内部人员控制失控现象严重。企业内部人员控制失控现象严重。e. 对经理人员没有建立起符合现代要求的对经理人员没有建立起符合现代要求的选择激励约束机制。选择激励约束机制。C. 经济周期性波动经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况中国经济周期性波动基本情况D. 中国地区经济发展不平衡。中国地区经济发展不平衡。中国东部、中部、西部地区中国东部、中部、西部地区GDPGDP比重比重单位单位: %: %E. 产业结构急需调整。产业结构急需调整。 中国三次产业中国三次产业GDPGDP结构变动结构变动 单位单位: %: %19911991年世界各国第三产业占国民生产总值比重年世界各国第三产业占国民生产
29、总值比重F. 中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产中国经济发展主要是靠投资推动的外延扩大再生产中国历年投资率、通胀率及中国历年投资率、通胀率及GDPGDP增长率变化表增长率变化表G. 中国人口、资源、环境问题：中国人口、资源、环境问题：a. 人口问题：按人口问题：按2020世纪世纪9090年代后期妇女生育水平年代后期妇女生育水平不变计算不变计算中国人口发展预测中国人口发展预测单位单位: :亿人亿人中国人口老龄化预测中国人口老龄化预测b. 资源问题：资源问题：中国资源状况表中国资源状况表c. c. 中国环境问题：中国环境问题：江河湖海污染问题，城市空气污染问题，江河湖海污染问题，城市空气
30、污染问题，土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以24602460平方公里的速度扩展平方公里的速度扩展) )，50%50%城市地下水城市地下水受到污染。受到污染。要回答要回答6个关键问题：个关键问题：1.行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？2. 2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何景如何? ?3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？5.市场集中度如何？最强、最弱的
31、公司是谁？市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？6.在行业中取得成功的关键成功因素在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？有哪些？( (二二) )行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。1.行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？市场规模市场规模市场增长率市场增长率生产能力过剩或紧缺生产能力过剩或紧缺行业盈利水平行业盈利水平进入进入/退出壁垒退出壁垒产品是高价位商品产品是高价位商品产品是标准化的产品是标准化的技术变革迅速技术变革迅速资源条件资源条件规模经济规模经济产品革新迅速产品革新迅速小
32、市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低
33、价的购买者将增加。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。购买者权力增加。风险加大。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性主要经济特性战略重要性战略重要性2. 2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力
34、量将会增强还是减弱。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？行
35、业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1)驱动因素：驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。评估驱动因素对行业可能产生的影响。(3)常见的驱动因素：常见的驱动因素：行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化
36、客户的变化以及客户使客户的变化以及客户使用产品方式的变化用产品方式的变化产品革新产品革新技术变革技术变革营销革新营销革新大厂商的进入和退出大厂商的进入和退出专有技术的扩散专有技术的扩散行业的日益全球化行业的日益全球化成本和效率的变化成本和效率的变化政府政策的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方社会关注点、态度和生活方式的变化式的变化不确定性和商业风险的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过关键的驱动因素一般不会超过3 34 4个，战个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。动要素。4.4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何
37、？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？用户用户供应者供应者替代品替代品潜在进入者潜在进入者行业内企业之行业内企业之间的竞争间的竞争潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁供应者讨价供应者讨价还价的能力还价的能力用户讨价用户讨价还价的能力还价的能力五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。变。建立强大的安
38、全优势。建立强大的安全优势。竞争对手关于自己及关于产业的竞争对手关于自己及关于产业的假设假设竞争对手的能力分析竞争对手优劣竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析势分析竞争对手的反击策略竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手
39、现行战略是什么竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：竞争对手分析框架：5.市场集中度如何？最强市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？最弱的公司是谁？战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。近的竞争对手。产品线商品组合产品线商品组合价价格格质质量量形形象象ABCEDFG高低6.在行业中取得成功的关键成功因素（在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些）有哪些？关键成功因素（关键成功因素（KSF）：）：指那些
40、最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。亏的业务成果等。如何确认行业如何确认行业关键成功因素（关键成功因素（KSF）？）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源需要什么资源和竞争能力。和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。措
41、施。一个成功的企业应该是：一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。( (一一) )企业内部条件分析的意义企业内部条件分析的意义1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致不一致六、企业内部条件分析六、企业内部条件分析( (二二) )公司内部分析的常见方
42、法公司内部分析的常见方法1.SWOT分析法分析法2.价值链分析法价值链分析法3.竞争评估分析法竞争评估分析法4.组织温度调查法组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价管理的评价)5.人力资源问卷调查人力资源问卷调查6.战略问卷调查战略问卷调查( (三三) )公司内部分析的核心问题公司内部分析的核心问题1.1.公司目前的战略及其运行效果如何？公司目前的战略及其运行效果如何？2.2.公司面临哪些战略问题？公司面临哪些战略问题？3.3.战略成本与价值链分析如何战略成本与价值链分析
43、如何? ?4.4.公司面临哪些资源强势和弱势？公司面临哪些资源强势和弱势？5.5.公司产品竞争力如何？公司产品竞争力如何？6.6.公司市场营销管理状况如何？公司市场营销管理状况如何？7.7.公司人力资源管理与开发状况如何？公司人力资源管理与开发状况如何？8.8.公司财务状况如何？公司财务状况如何？9.9.公司的价格和成本是否具有竞争力？公司的价格和成本是否具有竞争力？10.10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？( (四四) )公司目前的战略及其运行效果公司目前的战略及其运行效果1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具是要成为一名低成本的领导者，还是使
44、产品具有差异化？有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？市场？3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？否处于行业的平均盈利水平以上？( (四四) )公司目前的战略及其运行效果公司目前的战略及其运行效果6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定
45、不市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。变。7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。与行业内公司比较。9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12.公司在顾客中的形象和声誉。公司在顾客中的
46、形象和声誉。13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量、服务等），公司是否被看作是领先者。服务等），公司是否被看作是领先者。( (五五) )公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。现行战略是否
47、充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司
48、的竞争地位。及加强公司的竞争地位。( (六六) )战略成本和价值链分析战略成本和价值链分析1.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。竞争劣势的源泉。2.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。项活动的总成本相比的相
49、对值。( (六六) )战略成本和价值链分析战略成本和价值链分析3.战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争战略成本分析和标杆学习表明：一个公司的竞争力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。程度。4.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。行业价值链的的下游渠道部分。5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动行动( (六六) )战略成本和价值
50、链分析战略成本和价值链分析6.一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。争优势的基础。7.把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。优势。1.1.什么是企业核心能力？什么是企业核心能力？核心能力是某一组织内部一系列互补的技能核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和
51、知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。行业一流水平的能力。核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能力。力。企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等。( (七七) )核心能力分析核心能力分析2. 2.
52、核心能力、核心产品及最终产品的关系：核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力3. 3. 企业核心竞争力特征企业核心竞争力特征（1）企业核心竞争力的基本特征）企业核心竞争力的基本特征增值性和效益性。企业在为客户创造价值的增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。著的价值贡献的就不是核心竞争力。领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的
53、就不是核心竞争力。不是核心竞争力。延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。或服务就不是核心竞争力。协协调调性性和和整整合合性性。“企企业业核核心心竞竞争争力力是是协协调调不不同同生生产产技技能能和和有有机机结结合合多多种种技技术术的的学学识识”，单单个个的的技技能能和和能能力力不不能能成成为为核核心心能能力力，它它必必须须要要和和企企业业其其他他的的技技能能、能
54、能力力相相互互“协协调调”、“结结合合”，因因此此，组组织织管管理理不不同同的的技技能能和和能能力力就就显显得得十十分分重要。重要。任任何何产产品品都都科科学学技技术术、制制造造技技术术、工工艺艺技技术术等等多学科技术的整合。多学科技术的整合。核核心心竞竞争争力力是是组组织织资资本本，指指的的是是企企业业内内部部各各种种资源的整合。资源的整合。核核心心竞竞争争力力是是社社会会资资本本，指指的的是是企企业业内内部部与与外外部资源的整合。部资源的整合。上上述述基基本本特特征征是是判判别别企企业业是是否否具具有有核核心心竞竞争争力力的的四四项项基基本本测测试试标标准准，即即：凡凡是是企企业业能能力力
55、具具有有以以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。上四项特性者，就是企业的核心竞争力。（2）企业核心竞争力一般特征）企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。征。动态性。企业核心竞争力也有生命周期，动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。争力，因此需要对核心
56、竞争力加以管理。不可交易性。企业核心竞争力是不能在市不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调协调”“结合结合”成统一有机整体而获得。成统一有机整体而获得。相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。而不完
57、全是世界一流水平的能力。（3 3） 公司核心竞争力举例公司核心竞争力举例（4 4）案例：为了迎合战略需求，）案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力能力基础上发展出新的核心竞争力品牌经营能力品牌经营能力资本运作能力资本运作能力企业并购与整合能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略企业管理能力：组织协调、战略实施实施风险控制能力风险控制能力营销网络与信息管理营销网络与信息管理客户发展与客户管理客户发展与客户管理供应商管理供应商管理实现增长的新能力实现增长的新能力相关能力相关能力原有能力原有能力需在未来需在未来 3 到到 5 年年内加以培育内加以
58、培育继续巩固加强继续巩固加强立即开始强化培养立即开始强化培养进出口交易进出口交易4. 4. 企业核心竞争力的组成要素企业核心竞争力的组成要素（1 1）全体员工的知识和技能水平。）全体员工的知识和技能水平。（2 2）企业的技术体系。）企业的技术体系。（3 3）企业的管理体系。）企业的管理体系。（4 4）企业文化。）企业文化。（5 5）整合集成。）整合集成。5. 5. 中国企业核心竞争力管理现状及存在问题中国企业核心竞争力管理现状及存在问题（1 1）相当多的企业领导者不知道什么是企业核）相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念。心竞争力，缺乏核心竞争力观念。（2 2）对核心
59、竞争力缺乏敏感性。）对核心竞争力缺乏敏感性。本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争力缺乏敏感性而贻误发展机会。力缺乏敏感性而贻误发展机会。裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该部门的核心竞争力也裁减掉了。部门的核心竞争力也裁减掉了。（3 3）大型企业被细分为越来越小的事业部或子）大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。（4 4）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的。立自己的核心竞争力
60、，是非常危险的。（5 5）企业没有成为真正的创新主体，我国大中）企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的型企业平均研发投入只占销售收入的1%1%，许多企业，许多企业还没有建立自己的技术开发中心。还没有建立自己的技术开发中心。（6 6）认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争）认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争力。力。（7 7）我国大多数企业核心竞争力并没有形成。）我国大多数企业核心竞争力并没有形成。6. 6. 中国企业中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强差距分析强差距分析（1 1）中国企业）中国企业500500强已有了一定的竞争力强已有了一定的竞
61、争力每年都有新的企业进入世界每年都有新的企业进入世界500500强行列中，强行列中，20022002年列入世界年列入世界500500强的中国企业有强的中国企业有1111家，如国家家，如国家电力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、电力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中中国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中浪油、中国建设银行、中国农业银行。浪油、中国建设银行、中国农业银行。中国企业发展速度明显提高中国企业发展速度明显提高20022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强对比强对比中国中国500500强强
62、世界世界500500强强平均收入增长率平均收入增长率13.16%13.16%9.97%9.97%平均利润增长平均利润增长4.29%4.29%-47.5%-47.5%平均资产利润率平均资产利润率1.17%1.17%0.63%0.63%平均收入利润率平均收入利润率5.01%5.01%2.18%2.18%平均资产周转率平均资产周转率23.45%23.45%28.79%28.79%（2 2）中国企业）中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强有明显差距强有明显差距中国企业中国企业500500强规模普遍较小强规模普遍较小20022002年中国企业年中国企业500500与世界企业与世界企业
63、500500强资产规模比较强资产规模比较（亿美元）（亿美元）中国中国500500强强世界世界500500强强中国中国/ /世界世界（% %）500500家合计家合计31439.231439.2486645.0486645.06.466.46500500强资产最强资产最大的企业大的企业52405240（中国工商银行）（中国工商银行）11416.611416.6( (日本，日本，MIZUHO HOLDING)45.945.9500500经资产最经资产最小的企业小的企业0.280.28（UT斯达康（中国）斯达康（中国）公司）公司）10.2（韩国现代公司）韩国现代公司）2.742.74平均规模平均规模
64、62.8762.8797329973296.466.4620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强营业收入比较强营业收入比较( (亿美元亿美元) )中国中国500500强强世界世界500500强强中国中国/ /世界世界500500家合计家合计7373.77373.7140099.6140099.65.265.26500500强营业收入最强营业收入最大大483.57483.572198.12198.122.022.0500500强营业收入最强营业收入最小小2.422.42100.96100.962.42.4平均规模平均规模14.7514.75280.2
65、280.25.265.2620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强营业收入前强营业收入前1010名比较名比较( (亿美元亿美元) )世界世界500500强前强前1010名名中国中国500500强前强前1010名名企业名称企业名称国家国家营业收入营业收入企业名称企业名称营业收入营业收入1 1沃尔玛沃尔玛美国美国2198.12198.1国家电力公司国家电力公司483.57483.572 2埃克森美孚埃克森美孚美国美国1915.81915.8中国石油化工中国石油化工415.05415.053 3通用汽车通用汽车美国美国1772.61772.6中国石油天然
66、气中国石油天然气410.75410.754 4英国石油英国石油英国英国1742.181742.18中国工商银行中国工商银行198.21198.215 5福特汽车福特汽车美国美国1624.121624.12中国银行中国银行180.75180.756 6安然安然美国美国1387.181387.18中国移动通信中国移动通信164.25164.257 7戴姆勒克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒德国德国1368.91368.9中国化工进出口中国化工进出口161.59161.598 8皇家荷兰壳牌皇家荷兰壳牌英英/ /荷荷1352.11352.1中国电信中国电信143.72143.729 9通用电气通用电气美国美国1
67、259.11259.1中国粮油食品进出口中国粮油食品进出口130.35130.351010丰田丰田日本日本1208.11208.1中国建设银行中国建设银行129.68129.68中国企业中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强资产规模比较强资产规模比较( (亿美元亿美元) )中国中国500500强强 世界世界500500强强中国中国/ /世界世界（% %）500500家合计家合计31439.231439.2486645.0486645.06.4696.469500500强最大资产规模强最大资产规模5240524011416.6711416.6745.945.9500500强最
68、小资产规模强最小资产规模0.280.2810.210.22.742.74平均规模平均规模62.8762.8797329.097329.06.466.4620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强十个行业首位企业资产规模比较强十个行业首位企业资产规模比较 ( (亿美元亿美元) )世界企业世界企业500500强强中国企业中国企业500500强强中国中国/ /世界世界（% %）行业行业公司公司国家国家资产资产企业名称企业名称资产资产零售零售沃尔玛沃尔玛美国美国833.7833.7华联集团华联集团6.566.560.790.79汽车汽车通用汽车通用汽车美国美
69、国3239.693239.69中国一汽集团中国一汽集团66.0466.042.042.04石油化工石油化工埃克森美孚埃克森美孚美国美国1431.71431.7中国石油化工中国石油化工667.88667.8847.3547.35电子电器电子电器西门子西门子德国德国820.7820.7中国普天信息产业中国普天信息产业46.4946.495.675.67电信电信日本电报电话日本电报电话日本日本1575.51575.5中国移动通信中国移动通信395.46395.4625.125.1贸易贸易三菱商事三菱商事日本日本614.55614.55中国化工进出口中国化工进出口45.9945.997.487.48银
70、行银行花旗花旗美国美国10514.510514.5中国工商银行中国工商银行5240.35240.349.8449.84食品食品雀巢雀巢瑞士瑞士564.87564.87宜宾五粮液集团宜宾五粮液集团15.7015.702.782.78电力电力美国电力美国电力美国美国472.8472.8国家电力公司国家电力公司1626.01626.0343.9343.9钢铁钢铁蒂森克虏伯蒂森克虏伯德国德国315.54315.54宝钢集团宝钢集团196.35196.3562.2362.232. 2. 劳动生产率差距明显劳动生产率差距明显20022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业50050
71、0强人均营业收入比较强人均营业收入比较( (万人民币万人民币) )世界企业世界企业500500强强中国企业中国企业500500强强中国中国/ /世界世界(%)(%)500500强人均营业收入强人均营业收入242.6242.631.4131.4112.9512.95500500强人均利润强人均利润5.35.31.571.5729.6229.62500500强人均资产强人均资产8426.888426.88133.91133.911.581.5820022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强十个行业首位企业强十个行业首位企业 人均营业收入与人均利润比较人均营业
72、收入与人均利润比较 ( (万美元万美元) )行业行业世界企业世界企业500500强强中国企业中国企业500500强强人均营人均营业收入业收入中国中国/ /世世界界(%)(%)人均利人均利润中国润中国/ /世界世界(%)(%)公司公司人均营人均营业收入业收入人均人均利润利润公司公司人均营人均营业收入业收入人均人均利润利润零售零售沃尔玛沃尔玛15.8915.890.480.48华联集团华联集团13.6313.630.130.1385.7685.7627.3627.36汽车汽车通用汽车通用汽车48.5648.560.160.16中国一汽集团中国一汽集团5.595.590.270.2711.5211.
73、52168.75168.75石油化工石油化工埃克森美孚埃克森美孚195.69195.69 15.6515.65中国石油化工中国石油化工4.434.430.220.222.262.261.411.41电子电器电子电器西门子西门子15.9815.980.380.38中国普天信息产业中国普天信息产业15.4115.410.630.6396.4496.44166.9166.9电信电信日本电报电话日本电报电话43.8643.86-3.05-3.05中国移动通信中国移动通信18.6718.676.426.4242.5842.58贸易贸易三菱商事三菱商事246.08246.081.121.12中国化工进出口
74、中国化工进出口210.8210.81.071.0785.6785.6795.7495.74银行银行花旗花旗41.841.85.275.27中国工商银行中国工商银行4.614.610.170.1711.0311.033.273.27食品食品雀巢雀巢21.8521.851.721.72宜宾五粮液集团宜宾五粮液集团7.237.231.531.5333.0733.0788.9588.95电力电力美国电力美国电力220.94220.943.53.5国家电力公司国家电力公司3.673.670.070.071.371.372.132.13钢铁钢铁蒂森克虏伯蒂森克虏伯17.4617.460.310.31宝钢集
75、团宝钢集团7.547.540.450.4542.5342.5364.2864.283. 3. 赢利能力差距极为显著赢利能力差距极为显著 20022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强赢利能力国际比较强赢利能力国际比较 ( (亿美元亿美元) )中国企业中国企业500500强强世界企业世界企业500500强强中国中国/ /世世界界500500家合计家合计369.56369.563060.923060.9212.0612.06500500强最大赢利强最大赢利企业企业6.406.40( (中国石油天然气集团中国石油天然气集团) )53.2053.20( (埃克森
76、美孚埃克森美孚) )41.7841.78平均规模平均规模0.73850.73856.126.1212.0612.0620022002年中国企业年中国企业500500强与世界企业强与世界企业500500强十个行业强十个行业 首位企业利润比较首位企业利润比较 ( (亿美元亿美元) )行业行业中国中国/ /世界世界(%)(%)公司公司利润利润公司公司 利润利润零售零售沃尔玛沃尔玛66.7166.71华联集团华联集团0.2240.2240.340.34汽车汽车通用汽车通用汽车6.016.01中国一汽集团中国一汽集团3.013.0150.1650.16石油化工石油化工埃克森美孚埃克森美孚153.2153
77、.2中国石油化工中国石油化工20.63620.63613.4713.47电子电器电子电器西门子西门子18.56618.566中国普天信息产业中国普天信息产业3.193.1917.217.2电信电信日本电报电话日本电报电话-64.95-64.95中国移动通信中国移动通信55.9155.91-贸易贸易三菱商事三菱商事4.8174.817中国化工进出口中国化工进出口0.8220.82217.0617.06银行银行花旗花旗141.26141.26中国工商银行中国工商银行7.3987.3985.245.24食品食品雀巢雀巢39.5939.59宜宾五粮液集团宜宾五粮液集团2.0942.0945.295.2
78、9电力电力美国电力美国电力9.7089.708国家电力公司国家电力公司98.1498.14101.09101.09钢铁钢铁蒂森克虏伯蒂森克虏伯5.9135.913宝钢集团宝钢集团5.1245.12486.6686.664.4.创新能力差距极为悬殊创新能力差距极为悬殊发达国家研发经费占销售收入的比例在发达国家研发经费占销售收入的比例在5%10%5%10%，许多世界，许多世界500500强企业都超过强企业都超过10%10%，国际企业普遍认，国际企业普遍认为研发费用占销售收入为研发费用占销售收入5%5%以上，企业才有竞争力，以上，企业才有竞争力，占占2%2%仅够维持，不足仅够维持，不足1%1%的企业
79、难以生存。的企业难以生存。(1)(1)纺纺织织业业：20002000年年欧欧洲洲化化纤纤业业用用于于研研发发的的费费用用为为3.13.1亿亿欧欧元元，其其中中用用于于特特殊殊高高技技术术纤纤维维的的开开发发费费用用超超过过销销售售额额5%5%，杜杜邦邦公公司司19991999年年研研发发费费用用占占销销售售额额6%6%。我我国国大大型型纺纺织织服服装装企企业业研研发发费费用用占占销销售售额额比比例例为为0.27(1998)0.27(1998)，1.01(1999)1.01(1999)，0.38(2000)0.38(2000)。(2) 医医药药业业：20002000年年中中国国制制药药1212强
80、强企企业业研研发发费费用用之之和和不不到到1 1亿亿美美元元，葛葛兰兰素素公公司司19951995年年研研发发费费用用18.9418.94亿亿美美元元，20002000年年中中国国制制药药1212强强企企业业研研发发费费用用占占销销售售额额比比例例1.44%1.44%，19951995年年世世界界1010大大制制药药企企业业都都在在12%12%以上。以上。(3) 汽汽车车制制造造业业：世世界界500500强强的的汽汽车车企企业业研研发发费费用用平平均均占占销销售售额额的的5%5%以以上上，零零部部件件企企业业开开发发费费用用占占销销售售额额6%8%6%8%。我我国国汽汽车车企企业业的的最最高高
81、开开发发费费用用比例不到比例不到2%2%，平均仅为，平均仅为1%1%。(4)(4)电电子子行行业业：发发达达国国家家电电子子企企业业研研发发费费用用占占销销售售收收入入比比重重平平均均3%3%以以上上，IBM公公司司19971997年年研研发发费费用用48.6848.68亿亿美美元元，占占销销售售收收入入6.2%6.2%，惠惠普普公公司司为为7.2%7.2%，摩摩托托罗罗拉拉公公司司为为9.2%9.2%，英英特特尔尔公公司司为为9.4%9.4%，微微软软公公司司为为16.9%16.9%，德德州州仪仪器器公公司司为为15.8%15.8%。中中国国20022002年电子百强企业研发费用占销售额年电
82、子百强企业研发费用占销售额3.8%3.8%。(5) 发明专利相差悬殊发明专利相差悬殊国家知识产权局国家知识产权局20012001年年报：年年报：中国企业与外国企业发明专利比较中国企业与外国企业发明专利比较19971997年年20002000年年1997-20001997-2000合计合计比例比例国内向国外申请国内向国外申请( (件件) )2992991027102719491949国外国外/ /国国内内46.546.5倍倍国外来华申请国外来华申请( (件件) )209532095326401264019068690686专有权使用费和特许费专有权使用费和特许费（出口，收入）（亿美元）（出口，收
83、入）（亿美元）0.550.550.80.82.732.73支出支出/ /收收入入11.1211.12倍倍专有权使用费和特许费专有权使用费和特许费( (进口，支出进口，支出)( )(亿美元亿美元) )5.435.4312.8112.8130.3630.36( (一一) )公司愿景的确定原则公司愿景的确定原则1.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位基于未来的客户需求、目标市场、市场地位2.有一定时间跨度有一定时间跨度3.不具有一般性和普遍性不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素公司愿景的要素界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对
84、象是谁？采取什么样的方式？采取什么样的方式？确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和吸引力吸引力一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激励的手段；创造自豪感；简洁励的手段；创造自豪感；简洁七、建立公司愿景七、建立公司愿景( (二二) )公司愿景的作用公司愿景的作用1.明确企业的发展方向和业务领域。明确企业的发展方向和业务领域。2.协调企业内外
85、部矛盾的依据。协调企业内外部矛盾的依据。3.帮助建立客户导向思想。帮助建立客户导向思想。4.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。务结构有一个清晰的认识。5.降低公司管理部门制定决策时的风险。降低公司管理部门制定决策时的风险。6.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战略愿景做出自己的贡献。略愿景做出自己的贡献。7.低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门标体系，制定与
86、公司发展方向和战略协同一致的部门和职能战略。和职能战略。( (三三) )案例：案例：XXXX公司的愿景陈述公司的愿景陈述 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展
87、的基本要求，作为纺织品服装的供应商和客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。持整体组织结构的优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。企业员工
88、是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。( (一一) )将战略目标转化为行动目标将战略目标转化为行动目标1.对目标体系的要求：对目标体系的要求：是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是将公司的战略愿景和前进方向转化为具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。是管理者的承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。2.目标体系的类型：财务目标、战略目标。目标体系的类型：财务目标、战略目标。3.建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能建立一个更强大的长期竞争地位，相对改善短期的盈利能力，能够更长期地为股东带来利益。够更长期地为股东带来利益。
89、4.目标体系的要求：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限目标体系的要求：挑战性、可度量性、系统性、合理性、时间限度。度。5.目标体系的建立应该是自上而下进行的。目标体系的建立应该是自上而下进行的。首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。标与公司的目标建立直接联系。八、建立战略目标体系八、建立战略目标体系收入增长或收益增长收入增长或收益增长提高股东红利提高股东红利扩大利润率扩大利润率提高既有投资资本
90、的回报率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值获得有吸引力的经济附加价值（EVA）良好的证券和信用评价良好的证券和信用评价提高现金流提高现金流股票价格上升股票价格上升获得有吸引力和持久的市场附加获得有吸引力和持久的市场附加值值提高公司收入的多元化程度提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益在经济萧条期间稳定公司的收益提高公司的市场份额提高公司的市场份额拥有更快的新产品研发速度拥有更快的新产品研发速度公司产品的质量比竞争对手高公司产品的质量比竞争对手高和关键的竞争对手相比，公司的总成本和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低更低产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引产品线比竞争
91、对手的更宽或者更有吸引力力在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象象卓越的顾客服务卓越的顾客服务地理覆盖面比竞争对手更广地理覆盖面比竞争对手更广被公众认为是技术和产品革新方面的领被公众认为是技术和产品革新方面的领导者导者顾客满意度水平比竞争对手高顾客满意度水平比竞争对手高财财 务务 目目 标标( (举例举例) )战战略略 目目 标标( (举例举例)( (二二) )案案例：到例：到20062006年，年，公司将成为一家以公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络
92、管理等关键环节形成优势的、产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达业务规模达2020亿人民币的贸工技一体化企业集团。亿人民币的贸工技一体化企业集团。A产品B产品外贸D产品C产品其他B产品外贸D产品内贸其他业务新兴业务A产品总计总计 6 亿人民币亿人民币总计总计 20 亿人民币亿人民币到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2001年销售结构年销售结构2006年目标销售结构年目标销售结构2001-2006 销售成长销售成长 (亿元亿元)B B产品作为战略业务，到产品作为战略业务，到20062006年年应该达到应该达到5555的比例，总体销的
93、比例，总体销售收入达到售收入达到2020亿元人民币。亿元人民币。由于由于A A产品业务在国际上竞争力产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为相对较弱，成长性较低，作为主要业务，主要业务，5 5年后规模略有增长年后规模略有增长达到达到4 4亿元，但比重降低到亿元，但比重降低到20%20%。其他产品业务比重降到其他产品业务比重降到1515，业务规模达到业务规模达到3 3亿元人民币，以亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，新兴业务作为未来产业支柱，业务比重业务比重5 5年后应达年后应达10%10%，即，即2 2
94、亿亿元业务规模。元业务规模。目标制定依据目标制定依据( (二二) )案例案例: : 未来未来5 5年的业务成长将主要来源于年的业务成长将主要来源于B B产品内、外贸业务（发展型目标）产品内、外贸业务（发展型目标）B产品外贸产品外贸A产品产品6亿元亿元20亿元亿元20012006新兴业务新兴业务其他业务其他业务B产品内贸产品内贸B产品外贸产品外贸A产品产品其他其他2.6(43%)2.6(43%)1.6(27%)1.6(27%)1.8(30%)1.8(30%)4(20%)4(20%)3(15%)3(15%)3(15%)3(15%)2(10%)2(10%)27%27%pa8(40%)8(40%)(
95、(一一) )长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战长期保持领先对任何一个企业都是一种挑战100100494931312020普遍的生存之道普遍的生存之道富有创造性富有创造性愿意进行改革愿意进行改革能因地制宜能因地制宜, ,调调 整业务组合整业务组合19121912年年100100强强被收购、破被收购、破产或被收归产或被收归国有国有仍生存下仍生存下去但不再去但不再是前是前100100强强19951995年仍年仍是前是前100100强强的企业的企业100100家最大跨国公司多年来的业绩变化家最大跨国公司多年来的业绩变化(1912(1912年年19951995年年) )九、如何保持企业持续增长九、如
96、何保持企业持续增长( (二二) )一个好的发展战略应当有一条连续不断更新企业业务一个好的发展战略应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题主要业务主要业务战略业务战略业务新兴业务新兴业务利润利润时间时间拓展并确保拓展并确保核心业务的核心业务的运作运作发展新兴业务发展新兴业务创造有生命力的创造有生命力的未来业务的机会未来业务的机会( (三三) )战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展战略制定必须考虑到企业未来新兴业务的发展1.主要业务和战略业务的利润空间会随着竞争的加剧逐主要业务和战略业务的利润空间会随着竞争的加剧逐渐减小
97、。渐减小。2.企业发展需要培育。未来具有较强竞争力的新兴业务。企业发展需要培育。未来具有较强竞争力的新兴业务。3.新兴业务的选择需要考虑。新兴业务的选择需要考虑。进入行业的盈利水平进入行业的盈利水平竞争强度竞争强度进入行业的风险进入行业的风险与原来业务的关联性与原来业务的关联性是否有助于整体资源的综合利用是否有助于整体资源的综合利用能否带动企业整体的价值提升能否带动企业整体的价值提升是否符合产业政策、技术发展趋势是否符合产业政策、技术发展趋势资本和其他资源的需求资本和其他资源的需求( (四四) )案例案例1 1：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）：可口可乐阿马蒂尔公司（市场扩张战略）规模规模
98、时间时间(1989-1990)(1989-1990)澳大利亚澳大利亚新西兰新西兰(1991-1997)(1991-1997)菲律宾、印尼菲律宾、印尼巴布亚新几内亚巴布亚新几内亚匈、捷、罗、乌克兰、匈、捷、罗、乌克兰、白俄罗斯等国白俄罗斯等国(1998(1998）朝鲜朝鲜中国中国印度印度可口可乐阿马蒂尔公司可口可乐阿马蒂尔公司( (CCA)三层面同时管理图三层面同时管理图该公司目前在亚太地区及欧洲拥有该公司目前在亚太地区及欧洲拥有5 5亿消费者亿消费者新兴业务新兴业务战略业务战略业务主要业务主要业务( (五五) )案例案例2 2：海尔集团（产品扩张战略）海尔集团（产品扩张战略）规模规模时间时间电
99、冰箱、强大品牌、电冰箱、强大品牌、市场占有率高、市场占有率高、利润良好，尽管近年利润良好，尽管近年利润率有所下滑利润率有所下滑家电多元化家电多元化空调、洗衣机、空调、洗衣机、信息家电信息家电（电视机、手机等）（电视机、手机等）生物制药技术生物制药技术成立数学科技发展成立数学科技发展公司公司与北京航空大学成与北京航空大学成立软件公司立软件公司投资投资90009000万购得万购得80%80%青岛第三制药厂的所青岛第三制药厂的所有权有权主要业务主要业务战略业务战略业务新兴业务新兴业务海尔集团三个层面同时管理图海尔集团三个层面同时管理图十、企业发展型战略选择十、企业发展型战略选择( (一一) ) 一般
100、竞争战略一般竞争战略1.1.成本领先战略。成本领先战略。案例：日本丰田汽车公司案例：日本丰田汽车公司2.2.产品差异化战略。产品差异化战略。案例：四川涪陵榨菜公司案例：四川涪陵榨菜公司3.3.重点集中战略。重点集中战略。案例：万向集团案例：万向集团4.4.企业竞争战略的选择：企业竞争战略的选择：高附加值低低价格高混合成本领先低价低值产品差异化集中差异化这些战略极有可能导致失败34567812( (二二) ) 企业多角化战略企业多角化战略1.1.什么是多角化战略？什么是多角化战略？是指一个企业同时在两个或更多个行业是指一个企业同时在两个或更多个行业从事经营活动，同时向不同的行业提供产品从事经营活
101、动，同时向不同的行业提供产品或服务。或服务。2.多角化战略的分类：多角化战略的分类：多角化战略相关多角化非相关多角化技术相关多角化生产相关多角化市场相关多角化纵向多角化集成型多角化3.3.多角化战略的优点：多角化战略的优点：(1)(1)分散了投资风险及职工就业风险。分散了投资风险及职工就业风险。(2)(2)有范围经济的效应。有范围经济的效应。范围经济是指利用同一资源使企业生产经范围经济是指利用同一资源使企业生产经营范围扩大而带来的经济性营范围扩大而带来的经济性, ,分为有形资源的分为有形资源的范围经济性及无形资源的范围经济性。范围经济性及无形资源的范围经济性。(3)(3)市场内部化效应。市场内
102、部化效应。4.4.多角化战略的缺点：多角化战略的缺点：(1)(1)管理跨度增大，管理效率降低。管理跨度增大，管理效率降低。(2)(2)企业进入新的产业，面临着新的风险。企业进入新的产业，面临着新的风险。(3)(3)对企业管理者素质要求高。对企业管理者素质要求高。美国通用电器公司美国通用电器公司( (GE)认为：多角化战略的认为：多角化战略的前提条件有三个前提条件有三个: :公司将要进入的行业公司将要进入的行业, ,其行业增长率要在其行业增长率要在30%30%以上。以上。 公司进入该行业后公司进入该行业后, ,其销售收入在行业中其销售收入在行业中要能够进入前两名。要能够进入前两名。公司有人才能够
103、领导在该行业内的经营。公司有人才能够领导在该行业内的经营。( (三三) ) 一体化战略一体化战略一体化是指：通过资产纽带或契约方式，一体化是指：通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同业务的企业联合，从而达到降低交或与相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用和其他成本、实现经济化的目的。易费用和其他成本、实现经济化的目的。1.1.一体化战略的类型：一体化战略的类型：(1)(1)纵向一体化战略纵向一体化战略案例：烟台张裕葡萄酒集团案例：烟台张裕葡萄酒集团(2)(2)横向横向( (水平水平) )一体化战略一体化战略案例：青岛啤
104、酒集团、燕京啤酒集团案例：青岛啤酒集团、燕京啤酒集团2.2.水平一体化战略的优缺点：水平一体化战略的优缺点：(1)(1)水平一体化战略的优点：水平一体化战略的优点： 实实现现了了规规模模经经济济，降降低低了了产产品品成成本本，巩巩固固了了市市场场地地位位，提提高高了了竞竞争争优优势势，减减少少了了竞竞争争对对手。手。(2)(2)水平一体化战略缺点：水平一体化战略缺点：企企业业文文化化不不同同使使管管理理成成本本增增加加，产产品品质质量量难难于保证，协调关系增加。于保证，协调关系增加。3.3.纵向一体化战略的优缺点：纵向一体化战略的优缺点：(1)(1)纵向一体化战略的优点：纵向一体化战略的优点：
105、节节约约了了交交易易费费用用，上上下下游游紧紧密密衔衔接接，降降低低了了成成本本，可可合合理理避避税税，从从而而达达到到转转移移利利润润的的目目的的。提高了行业进入壁垒。提高了行业进入壁垒。(2)(2)纵向一体化战略缺点：纵向一体化战略缺点：自自行行制制造造及及销销售售，其其效效率率低低于于专专业业制制造造，质质量量难难于于保保证证。上上下下游游协协调调困困难难，管管理理费费用用增增大大，提高了退出壁垒。提高了退出壁垒。( (四四) ) 企业集团战略企业集团战略1.1.企业集团的概念：企业集团的概念：企企业业集集团团是是以以一一个个实实力力雄雄厚厚的的大大型型企企业业为为核核心心，以以产产权权
106、( (资资本本) )联联结结为为主主要要纽纽带带，把把多多个个企企业业、事事业业单单位位联联结结在在一一起起，具具有有多多层层次次结结构构的的、以以母母子公司为主体的多法人的经济联合体。子公司为主体的多法人的经济联合体。2.企业集团的特征：企业集团的特征：(1)具有产权具有产权(资本资本)联结性。联结性。(2)具有多层次性。具有多层次性。第一层：集团公司；第二层：控股层；第一层：集团公司；第二层：控股层；第三层：参股层；第三层：参股层；第四层：协作层。第四层：协作层。(3)非法人性。非法人性。(4)组织规模化。组织规模化。3.企业集团大多分布于以下领域企业集团大多分布于以下领域:(1)规模经济
107、效益显著的行业：如汽车、石规模经济效益显著的行业：如汽车、石油化工、钢铁业。油化工、钢铁业。(2)资金密集型的行业：如航空、远洋运输、资金密集型的行业：如航空、远洋运输、电力工业。电力工业。(3)技术密集型的行业：如电子、通信、飞技术密集型的行业：如电子、通信、飞机制造业。机制造业。(4)某些第三产业：如金融、旅游、房地产、某些第三产业：如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店。外贸、大型商业连锁店。4.4.企业集团公司的类型：企业集团公司的类型：纯粹型控股公司和混合型控股公司。纯粹型控股公司和混合型控股公司。5.5.企业集团的类型：企业集团的类型：(1)(1)垂直型：垂直型：母公司子公司孙
108、公司(2)(2)横向型：横向型：银行中心企业其他金融机构综合商社6.6.企业集团中母子公司的关系：企业集团中母子公司的关系：(1)(1)母公司的主要职能是：资本经营、多角母公司的主要职能是：资本经营、多角化经营、国际化经营和战略经营。化经营、国际化经营和战略经营。(2)(2)母公司应当成为战略决策中心、投资融母公司应当成为战略决策中心、投资融资中心、资本经营中心、科技开发中心、财资中心、资本经营中心、科技开发中心、财务决算中心和目标管理中心。务决算中心和目标管理中心。(3)(3)子公司对母公司有子公司对母公司有6 6项义务：项义务：必须定期向母公司呈报董事会的备忘录。必须定期向母公司呈报董事会
109、的备忘录。必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。必须定期向母公司提供财务报表及管理报告书。必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。必须定期向母公司提供有关投资贷款方面的计划。子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。子公司要增加投资时，必须得到母公司的批准。子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务子公司要统一将资金以存款形式存入集团的财务公司。公司。子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公子公司的税后利润按规定提取了法定公积金及公益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上益金之后，子公同内母公司法人股红利要全部上缴母公司，由母公司统一使用。缴母公司，由母公司统一使用。7.7.母子公
110、司关系要规范化母子公司关系要规范化: :(1)(1)母子公司在法律上是平等的，都是法人。母子公司在法律上是平等的，都是法人。(2)(2)母母子子公公司司不不是是行行政政的的上上下下级级关关系系，也也不不是是主主管管局局与与下下属属企企业业的的关关系系，而而是是股股东东与与企企业业的的关关系。系。(3)(3)母母公公司司对对子子公公司司不不能能进进行行直直接接指指挥挥，而而只只能进行间接控制。能进行间接控制。(4)(4)母子公司都是无上级有老板的企业。母子公司都是无上级有老板的企业。8.8.企业集团的战略企业集团的战略: :(1)(1)规模战略：规模战略：19991999年财富年财富500500
111、强第一名通用汽车公强第一名通用汽车公司销售收入司销售收入1813.151813.15亿美元，而中国亿美元，而中国19991999年年初上市公司全部销售收入初上市公司全部销售收入62166216亿人民币，合亿人民币，合740740亿美元，仅相当于通用汽车销售收入的亿美元，仅相当于通用汽车销售收入的40%40%。(2)(2)组织战略：组织战略：要要分分清清投投资资中中心心、利利润润中中心心、成成本本中中心心的的职职能能，母母公公司司与与子子公公司司组组织织机机构构设设置置有有四四种种不不同同方案：方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公
112、司小子公司。小母公司大子公司，小母公司小子公司。(3)(3)多角化战略。多角化战略。(4)(4)资本经营战略。资本经营战略。(5)(5)国际化战略。国际化战略。( (五五) )企业购并与重组战略企业购并与重组战略2121世纪初是中国企业在全国范围内兼并、世纪初是中国企业在全国范围内兼并、收购、重组的高潮期。收购、重组的高潮期。案例：中国两大石油集团的组成案例：中国两大石油集团的组成( (六六) )企业国际化战略企业国际化战略案例：海尔集团案例：海尔集团( (七七) )企业战略联盟企业战略联盟案例：科龙和小天鹅的战略联盟案例：科龙和小天鹅的战略联盟十一、稳定型战略十一、稳定型战略（一）（一） 采
113、用稳定型战略的原因采用稳定型战略的原因1.1.企企业业实实力力较较差差，企企业业希希望望保保持持与与过过去去大大体体相相同同的业绩。的业绩。2.2.外部环境恶化外部环境恶化, ,企业一时找不到发展的机会。企业一时找不到发展的机会。3.3.新新上上任任的的经经理理，对对企企业业内内外外环环境境缺缺乏乏认认识识，希希望维持已有的格局。望维持已有的格局。( (二二) ) 战略类型战略类型不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。十二、紧缩战略十二、紧缩战略（一）采用紧缩型战略的原因（一）采用紧缩型战略的原因1.1.国际国内宏观经济环境衰退国际国内宏观经济环
114、境衰退, ,企业处境困难。企业处境困难。2.2.企业产品已处于衰退期企业产品已处于衰退期, ,市场需求下降，竞争市场需求下降，竞争激烈，企业亏损严重。激烈，企业亏损严重。3.3.企业决策出现重大失误企业决策出现重大失误, ,财务发生严重困难。财务发生严重困难。4.4.企业主动调整战略。企业主动调整战略。（二）战略类型（二）战略类型转变战略、撤退战略和清理战略。转变战略、撤退战略和清理战略。十三、危机管理十三、危机管理1.1.危机管理的概念：危机管理是以市场竞争危机管理的概念：危机管理是以市场竞争中危机可能出现为目标，分析危机产生的原因中危机可能出现为目标，分析危机产生的原因和过程研究应付危机的
115、规则、方法和企业反危和过程研究应付危机的规则、方法和企业反危机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策机行为的机制，探讨企业预防危机的手段和策略的一门学科。略的一门学科。2.2.危机发展的四个阶段：潜伏期、显现期、危机发展的四个阶段：潜伏期、显现期、崩溃期、灾难期。崩溃期、灾难期。3. 3. 企业危机的征兆：企业危机的征兆： (1) (1) 管理者行为的征兆管理者行为的征兆 (2) (2) 经营策略的征兆经营策略的征兆 (3) (3) 经营环境的征兆经营环境的征兆 (4) (4) 财务管理的征兆财务管理的征兆 (5) (5) 工作场所的征兆工作场所的征兆4. 4. 企业领导者难以识别危机征兆的原
116、因。企业领导者难以识别危机征兆的原因。5. 5. 危机预警的方法：危机预警的方法：(1) (1) 建立一个组织。建立一个组织。(2) (2) 经常研究竞争对手。经常研究竞争对手。(3) (3) 深入客户、深入基层。深入客户、深入基层。(4) (4) 听取咨询专家的意见。听取咨询专家的意见。( (一一) )企业战略实施的原则企业战略实施的原则适适度度合合理理性性原原则则、统统一一领领导导、统统一一指指挥挥原则、权变的原则。原则、权变的原则。( (二二) )企业战略实施的模式企业战略实施的模式指指挥挥型型、变变革革型型、合合作作型型、文文化化型型、增增长型。长型。十四、战略的实施与评价十四、战略的
117、实施与评价( (三三) )战略实施的八个管理任务战略实施的八个管理任务1.1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。2.2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。3.3.建立战略实施管理的程序和政策。建立战略实施管理的程序和政策。4.4.不断提高价值链各个环节的运作水准。不断提高价值链各个环节的运作水准。5.5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。的角色。6.6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励建立和战略目标及实施
118、策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。体系。7.7.创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。8.8.发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础：建立一个有竞争力的组织是战略实施的基础：(1)(1)战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化战略的变化往往要求企业的组织结构发生相应的变化组织结构是战略实施的组织保证。组织结构是战略实施的组织保证。(2)(2)地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一地区性的组织与产品性的组织的目标与政策描述是不一样的。样的。组织结构往往决定了资源的分
119、配。组织结构往往决定了资源的分配。(3)(3)不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战略目标决定不同的组织形式。不同的组织形式。消费品企业倾向于按照产品设置组织。消费品企业倾向于按照产品设置组织。小企业采取集中式的职能结构。小企业采取集中式的职能结构。中型企业采取分部结构。中型企业采取分部结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：战略的实施是将战略目标分解为年度经营计划：1.年度经营计划是战略目标的有效分解。年度经营计划是战略目标的有效分解。2.年度经营计
120、划要由目标的分解，还要有相应的策年度经营计划要由目标的分解，还要有相应的策略和资源分配计划。略和资源分配计划。3.新的战略可能会改变企业的关键业务领域。新的战略可能会改变企业的关键业务领域。4.年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现年度计划和预算方案必须要保证对战略目标实现的关键业务或环节的支持。的关键业务或环节的支持。平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的战略实施管平衡计分卡是一种在国外优秀企业广泛应用的战略实施管理工具：理工具：从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四个平衡的方面衡量一个组织的绩效。衡的方面衡量一个组织的绩效。把组织
121、的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量度指标。标。重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指标。平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态。种量度之间的平衡状态。平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态。案例：案例：公司公司20022002年度经营策略与关键绩效指标年度经营
122、策略与关键绩效指标员工满意度员工流失率人均产出员工学习与组织成长供应商的规模与数量管理费用占总体收入的比例供应商数量与客户数量的比例每百万美金的平均市场费用新产品占到总体收入的比重质量事故的投诉率、交货时间、应收帐款比例内部管理维度相对市场份额客户流失率重点市场销售收入占总体收入的比重客户满意度新客户开发比例客户维度总体销售收入主要业务比重战略业务比重财务维度继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍积极进行上市的相关工作2002年经营策略
123、有效的激励体系是实施战略的重要工具：有效的激励体系是实施战略的重要工具：激励手段的多样性激励手段的多样性物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。物质激励：薪水、奖金、期权、保险等。精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的精神激励：公开表扬、更多的责任与权力、挑战性的目标、岗位升迁等。目标、岗位升迁等。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系的设立要围绕战略目标的实现。激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但倾向于以正面激励为主。于以正面激励为主。激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标完成激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标
124、完成相联系。相联系。提倡结果导向与市场导向。提倡结果导向与市场导向。有效薪酬系统的组成有效薪酬系统的组成薪酬区间薪酬区间等级架构等级架构岗位价值：岗位价值： 评估评估岗位分析：岗位描述岗位分析：岗位描述薪酬哲学：薪酬哲学： 报偿什么，为什么报偿，如何报偿报偿什么，为什么报偿，如何报偿薪酬发放系统薪酬发放系统- - 基本出发点基本出发点- - 中间件中间件- - 具体架构具体架构战略实施：文化和领导战略实施：文化和领导(1)公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境的体现。格和内部工作环境的体现。(2)公司的文化要
125、和战略愿景及战略相一致。公司的文化要和战略愿景及战略相一致。例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等为主体的文化都要和相应的战略相匹配。文化都要和相应的战略相匹配。(3)符合战略的文化。符合战略的文化。可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周围监督的压力。压力。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。也可以促使员工采取一种有效实施战略的方式开展工作。(4)结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。结果和绩效导向的文化会导致卓越的战略实施。(5)成功的战略实施和文化变革需要高
126、层领导者身体力行。成功的战略实施和文化变革需要高层领导者身体力行。企业战略执行者与企业战略类型的关系企业战略执行者与企业战略类型的关系企业竞争地位企业竞争地位行行业业引引力力各种管理类型人才的特点各种管理类型人才的特点续表续表适用于美国总统的六条规则：适用于美国总统的六条规则：(1)不要顽固坚持要做的事不要顽固坚持要做的事“环境的变化需要对战略的环境的变化需要对战略的重点及时调整重点及时调整”。(2)集中精力，不要分散集中精力，不要分散“资源的有限性要求要有突出资源的有限性要求要有突出的战略重点的战略重点”。(3)决不对一件肯定的事情过于自信决不对一件肯定的事情过于自信“经验是不能保证经验是不
127、能保证未来的成功的未来的成功的”。(4)一个卓有成效的总统不搞微观管理一个卓有成效的总统不搞微观管理“做自己应该做做自己应该做的事的事”。(5)总统在政府中没有朋友总统在政府中没有朋友“营造公正、公平的文化营造公正、公平的文化”。(6)一旦当选了，立即停止竞选那一套一旦当选了，立即停止竞选那一套“理性、务实的理性、务实的经营经营”。谢谢谢谢! !联系方式联系方式刘冀生教授刘冀生教授清华大学经济管理学院（清华大学经济管理学院（100084）电话：电话：01062784383传真：传真：01062784383手机：手机：13601145790电子邮件：电子邮件：成伟企业管理顾问有限公司成伟企业管理顾问有限公司（）北京电话：北京电话：0100106278438362784383深圳电话：深圳电话：0755075566189666618966
