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1、业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XXXX交通规划设计院调研管理与项目建议书交通规划设计院调研管理与项目建议书业务和系统一体化，推动中小企业持续成长 本报告基于本报告基于XXXX市交通规划设计研究院有限公司（以下称市交通规划设计研究院有限公司（以下称XXXX院）长远发展的原则，对院）长远发展的原则，对XXXX院院历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。历史、现在及未来进行理性思考，始终保持客观中立立场，不涉及任何个人因素。 本报告是清华项目组在本报告是清华项目组在2 2天调研的基础上，通过对天调研的基础上，通过对XXXX院内部访谈和现有内部资料的查阅而院内部
2、访谈和现有内部资料的查阅而提出的。这是清华项目组对提出的。这是清华项目组对XXXX院战略与组织方面问题的初步分析。院战略与组织方面问题的初步分析。 1 1、是、是2 2天访谈、调研的一个小结；天访谈、调研的一个小结； 2 2、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节；、是总体分析，初步判断，而不是拘泥于所有细节； 3 3、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。、在文字表达上可能有所过分，未必完全恰当。 本报告旨在分析本报告旨在分析XXXX市在管理方面的问题，在调研中，我们发现市在管理方面的问题，在调研中，我们发现XXXX市院具有许多成功的经市院具有许多成功的经验和优势，本着优势看足，问题讲
3、透的原则，在本报告中着重汇报的是现实问题和我们的解验和优势，本着优势看足，问题讲透的原则，在本报告中着重汇报的是现实问题和我们的解决思路。决思路。特别声明特别声明业务和系统一体化，推动中小企业持续成长 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XXXX交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和交设院多年艰苦创业，经过两次跨越式发展，已经成为一个初具规模和一定影响力的中型交通工程咨询公司。一定影响力的中型交通工程咨询
4、公司。发展趋势发展趋势 02 02年快速发展期年快速发展期20102010年系统发展期年系统发展期0404年跨越发展期年跨越发展期8686年缓慢发展期年缓慢发展期第一次跨越第二次跨越第三次跨越？机关管理体制被动接受任务实现业务领域跨越进入市政设计领域领导班子勇于开拓专业领域跨入勘测、监理、景观、交通工程企业改制，释放组织活力区域市场逐步饱和改制激励效应下降战略创新与组织创新是第三次跨越的关键？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XXXX交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增交设院抓住宏观经济发展和相关产业超常规发展的机遇，业务量快速增长，但是面对持续发展、集团化运营、
5、多元化投资挑战，整体实力和综合长，但是面对持续发展、集团化运营、多元化投资挑战，整体实力和综合的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展的核心竞争力方面的不足制约企业的下一步发展20072007年年20082008年年20092009年年战略管理战略管理着手研究公司长期发展规划，编制长期发展战略规划各子公司制定三年发展计划实施办法综合发展综合发展资金运作收益不低于40万成立工程咨询公司；景观设计分院；南京上海办事处整合，推展分公司。兼并和拓展1-2家公司；完成山水名苑项目；完成太湖新城土地开发项目；资质管理资质管理市政乙级资质；甲级公路监理资质园林、市政、建筑工程、造价、水运乙级资质园林甲级资
6、质、工程勘察甲级资质等人力资源人力资源注册师考试通过不少于8人；核心员工流动率不超过5%形成“结构合理，专业配套、总量控制”的人才队伍人力资源战略规划；品牌建设品牌建设客户满意度80%以上进行企业形象包装、广告宣传，进行品牌规划，完成企业更名文化建设文化建设全员企业文化培训不少于2次；文体活动每季不少于1次；提炼核心价值观；创建和谐企业，推进职业化进程；员工满意率80%以上制定企业文化建设计划；改版交设信息核心能力与资源考核指标执完成力度较弱核心能力与资源考核指标执完成力度较弱【访谈信息访谈信息】信息一信息一：“公司发展太快，管理成为瓶颈，人力资源、财务管理、经营管理有些不到位。工作效率不高，
7、存在人浮于事现象。”信息二信息二：“品牌对于我们非常重要，中标大项目需要有影响力的大品牌。我们目前还是区域性的小品牌，品牌影响力较小。”信息三信息三：“我们的市场开拓能力不足，不是没有市场，而是我们没有抓住，我对中西部未来20-30年工程市场抱有乐观态度。”信息四信息四：“我们受益于区域市场保护，得益于本地化人脉关系。在一个上海市政院参与的本地招投标项目中，我们感觉非常被动，他们来自国际化大都市，拥有新理念、新技术、新案例的优势。”信息五信息五：“我们的团队大多数都是专业技术人员出身，管理意识和管理能力不足。”业务和系统一体化，推动中小企业持续成长回顾近期的企业发展历程，近两年回顾近期的企业发
8、展历程，近两年XXXX院在整体战略上的实施不尽如人意，与院在整体战略上的实施不尽如人意，与企业家的追求有一定的差距企业家的追求有一定的差距XX交设院总体战略目标交设院总体战略目标l目标1、XX交通工程建设市场保持平稳态势，逐渐饱和，限于市场的区域化，XX院难以保持持续的快速增长；l目标2、拓宽城市轨道、智能交通、水运、建筑市场领域进展缓慢，缺乏有效手段；区域外市场拓展效果不明显，建立关系周期较长，挑战较大；l目标3、兼并与管理异地同业企业复杂程度较高，资本运作停留在口号上，相关研究与具体运作力度不大，新利润增长点比较模糊；l目标4、专业化经营需要的核心竞争力不突出，多元化投资效果不明显，缺乏专
9、业化人才，基本没有建树；l目标5、到2010年，产值和利润双翻番目标基本可以实现；l目标6、XX交设院品牌定位与品牌形象比较模糊，在全国范围内品牌影响力较小，竞争优势地位不突出。战略目标完成情况审视战略目标完成情况审视l目标1、以交通和市政设计为业务核心，以XX为区域核心，保持主营业务的持续增长；l目标2、积极拓宽业务领域和市场区域；l目标3、并伺机开展资本运作，寻求新的利润增长点；l目标4、形成专业化经营与多元化投资相结合的发展特色；l目标5、到2010年，争取实现产值和利润双翻番；l目标6、成为在全国有一定影响力的综合性工程咨询公司。业务和系统一体化，推动中小企业持续成长面对未来可能的行业
10、周期性发展趋势，面对未来可能的行业周期性发展趋势，XXXX交设院现有业务结构单一、主交设院现有业务结构单一、主营业务的发展瓶颈制约企业未来发展营业务的发展瓶颈制约企业未来发展愿景使命价值观质量方针致力于工程咨询致力于工程咨询产业的蓬勃发展产业的蓬勃发展努力使公司发展成为全国一流的工程咨询企业开创事业，关注客户服务社会，共同发展科技创新，质量第一诚实守信，服务至上核心业务的瓶颈制约核心业务的瓶颈制约XX院的未来发展院的未来发展l核心主营业务过去赖以生存和发展的本地市场逐渐饱和；l工程咨询行业受经济投资周期影响较大，业务发展稳定性弱；l欠缺向外部区域扩张成熟的可复制的业务发展模式，核心主营业务的发
11、展面临增长乏力的威胁；l集团化发展过程中，工程设计以外新兴业务市场规模不足；l多元化投资效果不明显，未形成一套与主业互相支撑的业务模式；业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从集团化发展的角度，从集团化发展的角度，XXXX院需要跳出现有核心业务与资源约束以及单一产品院需要跳出现有核心业务与资源约束以及单一产品运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更运营的观念，站在投资者的角度上通过更高效的资源配置效率来谋求企业更大的价值创造和事业平台大的价值创造和事业平台 理论理论背景背景l美国20年代各行业呈现“小、散、乱、弱”，缺乏起码的规模经济，厂商林立、恶性竞争，市场秩序混乱
12、，摩根等企业通过一系列产业整合行动，美国钢铁、美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石油等一大批美国现代大工业迅速崛起。中国中国现状现状l当前阶段的中国产业状况处在一个“类摩根时代”，呼唤“中国的摩根”；而当此时代，一个真正志存高远的中国企业家，他的首选战略应该是产业整合战略，其次才是产品创新和运营改良的问题。策略策略参考参考l研判一个公司的战略前途，不能就公司论公司，而首先要去检视公司所在的产业结构和商业模式；在结构失效的产业中，产业内厂商的战略选择，较明智的可能只有两种：一种是致力于结构改良的产业整合战略；另外一种则是退出战略。运营效率运营效率：公司治理组织管控流程再造绩效考核薪酬激
13、励企业文化结构效率：结构效率：产业结构业务结构企业体制商业模式资源配置结构效率优先论：结构效率优先论：当企业的基础体制、商业模式和资源配置结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。在既在既定结构下增长无望的时候，致力定结构下增长无望的时候，致力于结构改良的努力，或许是柳暗于结构改良的努力，或许是柳暗花明又一村的出路。花明又一村的出路。结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。结构效率理论精髓：企业战略考量顺序，结构效率优先，运营效率其次。业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从更深层次分析从更深层次分析XXXX院的问题，院的问题，XXXX院在
14、面临企业多元化发展和集团化发展的同院在面临企业多元化发展和集团化发展的同时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此时，正处于从机会导向向战略导向发展模式转型的关键阶段，由此XXXX院需要以院需要以战略创新和组织创新来推动企业的未来发展战略创新和组织创新来推动企业的未来发展纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：机会导向企业发展阶段、战略导向发展阶段、资本运作导向发展阶段、品牌文化导向发展阶段，“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。XXXX交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是交设院如何跨越自身成长阶段，向更高阶段蜕变，是XXX
15、X交设院当前发展的重要挑战！交设院当前发展的重要挑战！发展发展层次层次发展发展特点特点卖产品、卖服务；原始积累；开源节流 。在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效。创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和技术等）在同等情况下能卖个好价钱。创造企业整体附加值。第一阶段第二阶段资本运作导向发展资本运作导向发展战略导向发展战略导向发展机会导向发展机会导向发展第三阶段第四阶段品牌文化导向发展品牌文化导向发展XX交设院业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在新的发展阶段下，在新的发展阶段下，XXXX交设院
16、要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所交设院要实现第三次跨越，对企业在经营管理的所有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持有环节和方面都提出了全新的、更高的要求，其核心在于逐渐打造企业可持续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长续发展的组织能力，而非追求单一的业务增长战略导向发展模式战略导向发展模式机会导向发展模式机会导向发展模式战略战略核心核心决策体制决策体制领导风格领导风格管理模式管理模式组织结构组织结构责权体系责权体系企业文化企业文化领导领导 员工员工更注重企业的短期收益更多的依靠个人经验决策较为集权，更多的关注事，专制型人治快速发展，较多存在因人设岗现象，不稳
17、定 无或者不清晰带兵打仗，将才职业化程度低领导者工作以企业可持续发展为重心依靠集体科学决策，出现专业参谋部门更为关注团队成员，民主型建章立制，法制总部与子公司定位清晰，职责分工清晰 责权利对等，清晰明确的价值观体系，统一的做事标准运筹帷幄，帅才人员的专业化、高素质，职业化程度高业务和系统一体化，推动中小企业持续成长企业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续企业发展模式的转变，必然要求企业家从资本价值创造角度、企业可持续发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革发展角度来审视企业的发展，推动组织的战略升级与组织变革战略创新：从资本价值最大化角度考量战略战略创新：
18、从资本价值最大化角度考量战略组织创新：生产关系推动生产力发展组织创新：生产关系推动生产力发展图示图示说明说明l建立起集团可持续发展、集团整体价值最大化理念；l从集团化角度出发，建立与强化集团总部功能；l适应专业化发展、多元化投资发展，合理定位各子公司功能，发挥业务间系统效应；l建立起集团化管控模式，规范化管理业务系统。l跳出现有平台与业务的约束，从更高、更远角度思考企业战略；l站在投资者等角度思考资本价值最大化；l从充分发挥企业资源与能力角度出发考虑战略发展；l从企业家抱负角度出发考虑战略问题。资本价值创造客户员工股东社会集团化运营集团总部子公司子公司业务和系统一体化，推动中小企业持续成长面对
19、未来发展的威胁与瓶颈，我们认为面对未来发展的威胁与瓶颈，我们认为XXXX交设院必须在近期着重解决如下关键问交设院必须在近期着重解决如下关键问题：题：突破企业发展瓶颈，实现第三次跨越，XX交设院需要深入思考如何战略创新与组织变革：战略创新战略创新组织变革组织变革XX交交设设院院发发展展瓶瓶颈颈机会导向型发展战略导向型发展松散型组织集团化组织战略战略问题问题l未来的发展定位？l如何在行业内构建基于价值创造的先进商业模式形成独特的竞争优势，快速驱动企业发展？l未来适应可持续发展的核心资源和能力？l各业务如何进行战略实施？组织组织变革变革l针对跨区域、多元化、多产权的商业形势，如何建立有效的集团管控模
20、式？l总部与各子公司责权体系如何规划？l如何实现集团总部对于经营管理的过程化控制和精细化管理l集团业务管理体系如何规划？运作体系？业务控制线、财务控制线、人力控制线如何打造？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从从XXXX院未来的可持续发展出发，院未来的可持续发展出发，XXXX院应该着力突破以下制约发展的管理院应该着力突破以下制约发展的管理瓶颈问题瓶颈问题战略创新战略与运营两张皮在多元化发
21、展和集团化发展的背景下，战略层级低于企业发展的需求，导致资源和管理重心下移，战略结构影响到企业价值的放大主营业务面临发展瓶颈，发展方向 、增长路径以及核心竞争优势不明如何从过去聚焦于业务本身放大 到对企业的使命、业务结构进行重新设计与提升，在行业内构建独特的竞争优势？欠缺战略的管理、评估调整机制，相应组织中的管理部门、管理功能、专业人员缺失，战略执行力不足问题问题表现战略组织无法承载战略管控体系有待建立 由于组织能力的不足，多元化战略基本没有建树直线式的组织架构“头轻脚重”，欠缺专业分工与职能参谋部门，专业人员严重不足，战略的管理功能欠缺对分子机构管理功能不足，“放羊式”的粗放化管理导致组织效
22、率不高，对于未来的多元化发展和集团化发展存在失控的风险组织与管控业务和系统一体化，推动中小企业持续成长依托现有依托现有XXXX院，专业化经营和多元化投资相结合的战略思路没有有效的实施，院，专业化经营和多元化投资相结合的战略思路没有有效的实施，对战略思考的层级有待提升对战略思考的层级有待提升多元化和集团化发展需要投资思维，跳出现有XX院的物理架构，提升和重塑战略业务和系统一体化，推动中小企业持续成长主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题主营业务面临如何突破增长的瓶颈难题本地难以扩大规模，外地难以扩张？下一个业务增长点在哪？如何保证XX院主营业务的可持续增长？针对集团化和多元化发展，针对各个业务板块，
23、需要内部构建怎样的核心资源与能力保障战略的顺利实施？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建但是跳出主营业务的局限，从主营业务增长路径向上分析，需要重新构建XXXX院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者院的行业结构及资源配置结构，建立基于价值创造的商业模式来扩展投资者的事业空间的事业空间3724561步入新的竞争领域行业结构的改进新的地域新的销售渠道新的产品及服务 新顾客针对现有顾客的现有产品工程咨询如何突破业务边界和地域限制，寻找到新的业务增长点？如何分析与判断行业的发展趋势，深入 分析主营业务的业务形
24、态及产业结构中的地位，寻找到价值链中可供发展的更大空间？跳出现有业务边界的局限，以投资收益的视角来扩展投资者的事业空间业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从现有使命来看，从现有使命来看，XXXX院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与院有待进一步透析行业的本质，进一步厘清企业家的胸襟与抱负，向内深入抱负，向内深入 向外延展企业创造价值的边界向外延展企业创造价值的边界 致力于工程咨询产致力于工程咨询产业的蓬勃发展业的蓬勃发展使命：使命：以工程咨询为战略定位企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。交规院使命限定太窄，缺乏对事业的更深层次的社会价值的
25、理解。工程咨询虽然业务范围很宽，但不是我们的终极价值追求。在制定战略定位前，必须先确定企业的使命，企业使命就像北极星一样，永远指引我们的方向。终极的价值创造终极的价值创造到底是什么？到底是什么？我们追求事业的本质价值是什么？对社会的终极贡献是什么？工程设计的终极价值什么？我们是否根据时代发展，创造出更新的对交通事业发展有利的业务？我们是否可以进入工程运营管理领域？我们是否可以通过其他手段和运营模式实现我们的的使命？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式对企业使命的不同的认识，造就了不同企业的企业特质和发展模式企业家群体抱负核心竞争力环境
26、假设社会及其结构、市场、客户和技术长期发展趋势，什么机会是我们的利润来源。 公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。 企业家群体认为什么事业是有意义的，是我们的崇高的追求。使命提炼我们的事业是什么？我们的事业是什么？ 谁是我们的顾客？ 他们在哪里？ 客户认知价值是什么？ 我们的事业将是什么？我们的事业将是什么？ 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望 环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目标造成了不容忽视的冲击？ 我们的事业应该是什么？我们的事业应该是什么？ 哪些机会我们可以去开创? 需要有计划的放弃一些事业 XX院应在深刻理解行业本质和发
27、展趋势的基础上，重新审视自身使命，追寻几百人共同的社会价值取向，提炼出能够超越利润之上的使命追求。例如：柯达的使命是“留住精彩一刻！”当感光胶卷不能满足这一使命的时候，柯达毅然转型，开创新的数码时代，仍然践行着自己的使命。业务和系统一体化，推动中小企业持续成长由于使命的定位不足，由于使命的定位不足，XXXX交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没交设院战略没有形成战略设计与战略管理的闭环系统，没有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略管理方面，缺乏战略组织、管理控制和有形成基于使命的长远战略定位，尤其是战略管理方面，缺乏战略组织、管理控制和企业文化的支撑企业文化的支撑业绩组织结构管理
28、控制企业文化人力资源管理执行机制战略战略管理管理客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位定位战略战略公司公司价值价值商业模商业模式式管理模管理模式式定位：定位：全体员工凝聚在一起的事业追求和价值是什么？基于使命的业务边界是什么？业务系统如何组成？业务之间有机联系和商业模式如何？不同商业模式的现金流结构如何？支撑战略定位提升与转型，需要强化的资源和能力是什么？战略管理：战略管理：支撑战略的管控模式如何？集团与子公司的责权利如何划分？战略落地的组织结构如何搭建？人力资源与企业文化如何支撑战略发展？业务系统如何管理，形成模式化管理？业务和系统一体化，推动中小企业持续成长定位商业模式
29、执行体系管理模式战略评估与调整对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将企业的愿景通过业务结构、关键资源与能力、盈利模式等等构建企业的竞争优势将企业的战略规划化为具体的长短期战略目标、财务目标体系，战略地图、三年期的行动指南、年度经营计划、绩效管理体系等通过组织、管控体系、预算、政策、职责、绩效考核、管理流程、激励制度等实施和达成战略目标实时对战略实施进行监控与评估，依据企业内外环境的变化进行调整通常对于规模化企业而言，其战略需要有一整套体系来保障其从方案制定到实施及调整的闭环式运行XX院的战略发展方向基本明确，高管团队有共识，但执行不坚定，在访谈中可看出大家对于未来发展的理解并不一致，
30、工作的协同作用无从发挥，直接影响组织效率和运营效率战略规划需要形成一整套可供企业上下可依此操作的战略举措、实施方案和行战略规划需要形成一整套可供企业上下可依此操作的战略举措、实施方案和行动计划动计划, ,特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等特别是相应的战略工作的组织保障、制度和流程等业务和系统一体化，推动中小企业持续成长清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为清华研究院认为一个企业的组织结构合理不合理，关键在于其是否能够为战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率战略实施提供保障及提升企业的组织效率和运营效率从调研的情况来看，组织的不足已经影响到从调研的情况
31、来看，组织的不足已经影响到XXXX院战略的实施，单一依靠院战略的实施，单一依靠XXXX院现院现有平台无法有效利用企业资源配置结构来提升投资效益与运营效率有平台无法有效利用企业资源配置结构来提升投资效益与运营效率业务和系统一体化，推动中小企业持续成长现有组织结构现有组织结构“头轻脚重头轻脚重”，在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部在企业整体经营管理上，重要的参谋职能部门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地门和专业人员欠缺直接影响到战略的实施与落地XX院运行过程中，实际上呈现直线式的管理方式，缺少支撑战略决策和战略实施的战略管理、投资管理、经营管理等专业部门与专业人员直线式的管理方式对管理者
32、的要求非常高，并且需要管理者投入大量的精力和时间而且其缺陷在于各机构间横向联系缺乏，只注重上情下达，下情上达容易忽视对于分子机构的管理，同样在总部层面管理的职能部门不足，对子公司的管理基本呈现放羊式的粗放管理状态纵纵向向的的管管控控横向的协调横向的协调业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从未来的发展趋势来看，从未来的发展趋势来看，XXXX院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做适院的组织体制需要随企业规模及业务的发展而做适当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为方当调整，而组织结构调整的背后需要企业各个层级在管理思想、观念、行为方式、管理模式上的转变式、管理模式上
33、的转变总部总部业务业务直接管理总部总部间接管理业务经营管理层业务经营管理层组织体系转变组织体系转变单体式管理方式单体式管理方式单体式管理方式单体式管理方式集团式管理方式集团式管理方式集团式管理方式集团式管理方式业务业务集权合理授权总部直接管理业务总部高度集权行政指令式的管理方式依据战略划分针对各个业务单元的管控模式，清晰界定集团总部的定位与功能集团总部根据确定的管控模式，采取适宜的组织结构设置职能部门，来实现纵向的控制与横向的协调，实施企业整体战略以战略为导向的管理方式业务和系统一体化，推动中小企业持续成长总结：总结：XXXX院需要以系统思考的观点来重新衡量组织的定位与价值院需要以系统思考的观
34、点来重新衡量组织的定位与价值战略导向的发展模式战略导向的发展模式机机会会导导向向的的发发展展模模式式战略转型战略转型组织变革组织变革稳健经营，自稳健经营，自我滚动发展我滚动发展业务扩张：业务扩张：业务结构业务结构行业结构行业结构区域扩张区域扩张投资回报投资回报导向导向从单个业务的业务发展战略从单个业务的业务发展战略集团的整体发展战略集团的整体发展战略业务和系统一体化，推动中小企业持续成长并从永续经营的角度出发，逐步打造企业的核心能力与资源并从永续经营的角度出发，逐步打造企业的核心能力与资源能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、投资、风险管理资产运用效率技术专利品牌政府关
35、系互补关系研发、设计生产制造销售与服务业务和系统一体化，推动中小企业持续成长 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长业绩组织结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略战略管理管理客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位定位战略战略公司公司价值价值商业模式商业模式管理模式管理模式解决问题的基本思路解决问题的基本思路: :以战略为龙头，商业模式与组织管控为主线，夯实企以战略为龙头，商业模式与组织管控为主线，夯实企业
36、未来高速成长的管理能力与管理平台业未来高速成长的管理能力与管理平台 业务和系统一体化，推动中小企业持续成长首先从五个方面来构建首先从五个方面来构建XXXX院的商业模式院的商业模式资源能力线模式构建线 模式评估线BCA资源能力分析资源能力规划资源能力匹配环境分析定位模式业务模式赢利模式战略规划与执行模式特征线构建方法线1、行业2、客户3、产品4、特征1、市场容量2、高成长性3、金融手段1、轻资产运作2、扩张3、不过度依赖关键资源4、利益相关方双赢1、多点赢利2、自由现金流结构3、企业价值DE行业周期分析竞争力识别内外分析矩阵大战略矩阵业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从企业的本源出发，深层次
37、思考从企业的本源出发，深层次思考XXXX院的业务边界是什么？院的业务边界是什么？我们处于什么样的行业？如何锁定目标客户？我们向客户提供什么样的服务？4D1、企业销售的产品或服务2、按客户的需求定位3、企业所在的价值链环节4、关键资源能力3F1、彻底质疑现有服务2、不同的角度思考3、企业的资源能力业务和系统一体化，推动中小企业持续成长立足于各利益相关者的不同诉求，寻找立足于各利益相关者的不同诉求，寻找XXXX院的发展定位院的发展定位定位定位XX院的外部环境XX院的资源和能力相关利益者对XX院的期望和目标v外部环境的变化趋势v外部环境为XX院提供的机遇v外部环境对XX院提出的挑战vXX院现有的资源
38、vXX院现有资源的可持续性及利用度vXX院未来可以获得的资源v公司的能力评估v企业家的胸襟与抱负v股东对XX院的期望vXX院管理者和普通员工对集团的期望v客户的需求v产业链上下游各自的利益诉求v合作方的需求业务和系统一体化，推动中小企业持续成长分析分析XXXX院面临的主要机遇与挑战院面临的主要机遇与挑战XX院面临的主要院面临的主要机遇机遇城镇化进程 区域一体化新技术的发展和应用 智能交通与道路后管理交通行业的持续投资低碳经济的发展趋势国际化XX院面临的主要院面临的主要挑战挑战本地市场的饱和度行业周期的发展趋势技术水平与专业人才的不足资源获取难度提升同质化竞争 地区保护与政策壁垒限于本地的品牌影
39、响力业务和系统一体化，推动中小企业持续成长从定位出发，把战略的视野放宽至企业所有的利益相关者，全面思考如何从定位出发，把战略的视野放宽至企业所有的利益相关者，全面思考如何整合所有利益相关者的资源与能力整合所有利益相关者的资源与能力1、确定企业与不同利益相关者之间的关系；（包括市场关系、契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资、全资等）2、一个高效的业务模式需要根据企业的定位识别相关活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构；3、业务模式的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析；（四步分析法）业务和系统一体化，推动
40、中小企业持续成长经过市场调研、产业分析、不同利益者分析与中高层全方位的研讨确定发展定位（例：经过市场调研、产业分析、不同利益者分析与中高层全方位的研讨确定发展定位（例：工程咨询服务商？工程总承包商？工程资源整包商？）从而构建与各方利益相关者的交工程咨询服务商？工程总承包商？工程资源整包商？）从而构建与各方利益相关者的交易结构易结构工程工程设计设计项目项目管理管理项目项目监理监理勘察勘察工程咨询工程咨询工程咨询服务商工程咨询服务商工程工程设计设计勘察勘察项目项目监理监理项目管项目管理理工工程程施施工工工工程程咨咨询询工程总承包商工程总承包商工程工程设计设计勘察勘察项目项目监理监理项目项目管理管理
41、交通管交通管理软件理软件施工施工运营运营咨询咨询工程资源整包商工程资源整包商关键资源关键资源能力能力盈利模式盈利模式现金流现金流结构结构l工程咨询服务费用l多元投资收益l规模化效益l设计、施工综合盈利模式l多种资源整合盈利l运营管理维护收费l现金流较小l现金流波动较大l现金流较大l现金流波动较大l现金流较大l现金流比较平稳l咨询设计质量l工程技术水平l品牌形象、企业资质l品牌形象、企业资质l融资能力l工程管理能力l政府关系l企业整体管理水平、品牌l资源整合能力举例举例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长针对不同的业务单元（针对不同的业务单元（SBU),SBU),规划与培育不同的关键资源与能力
42、规划与培育不同的关键资源与能力目标产业成功所需核心能力目标产业成功所需核心能力经营能力经营能力 成本控制 研究开发 新品推广 信息处理 产品设计 风险控制独特资产独特资产 分销网络 既有顾客群 知识产权 品牌声誉 基础实施 人力资源实现增长的技能实现增长的技能 并购及并购后组合 融资能力 财务风险控制力特殊关系特殊关系 政府 上下游厂商 与其它产业的互补型战略联盟1234差差距距分分析析SBU1关键性能力关键性能力/资源资源相应能力相应能力/资源资源的评价的评价SBU2关键性能力关键性能力/资源资源相应能力相应能力/资源资源的评价的评价业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在定位与业务结构清晰
43、的前提下，分析在定位与业务结构清晰的前提下，分析XXXX院未来利润的主要构成院未来利润的主要构成 36取得相对廉价地块选择区域或城市生态旅游生态旅游城市运营城市运营商商地段增值（周边地段环境优化）地产增值（周边地产升值）房产开发（与景区环境相结合）项目运营(景区运营，地产租售，其他相关项目运营）获取利润建设环境（主题景区）运营环境（运作主题景区，打造区域品牌）增值区与当地政府区域开发和城市建设相结合或与当地政府、企业组成战略联盟举例举例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长商业模式全景图商业模式全景图业务和系统一体化，推动中小企业持续成长内部调研外部环境调研内部资源能力评价外部环境评价综合评价
44、战略选择战略制定愿景与使命确定调研目标（业务组合）目标调研与分析战略资源评价业务单元竞争力分析行业趋势分析产业生命周期分析行业结构分析战略选择原则与标准SWOT分析业务增长模式分析利益相关者影响因素分析业务定位战略协同业务发展目标系统调研分析阶段战略制定阶段行业对标分析调研结论主要工作内容主要工作内容在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于历史基于历史 的战略研究方法的战略研究方法业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具基于情景假设的战略研究方基于情景假设的战略研究方法法概
45、率分析与情景组合战略选择2 23 3影响因素选择因素分类优先因素分析未来状态组合归纳情景概率分析战略选择定性分析因素选择与分析1 1对于不确定前景业务类型的战略分析对于不确定前景业务类型的战略分析-SP （Scenario Planning）情景规划法情景规划法业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具竞争力识别模型竞争力识别模型竞争力是构成战略优势的基础。内部环境分析的目标之一，是进一步对企业的核心能力和竞争力是构成战略优势的基础。内部环境分析的目标之一，是进一步对企业的核心能力和竞争优势进行分析和判断，为战略的分析
46、与制定奠定基础竞争优势进行分析和判断，为战略的分析与制定奠定基础竞争力识别工具历史性对比通过对同行业中主要企业的资源和表现与企业历史状况进行对比同业标准对比以行业中其它主要企业为标杆，将对象企业的资源与能力进行对比最优标杆对比以行业中表现最优的企业为标杆，将对象企业的资源与能力进行对比必要资源唯一资源基本能力核心能力资源能力与行业中其它企业相似或较容易模仿的优于其它企业的或不容易被模仿的通过对比识别目标企业的竞争力业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具行业研究（行业研究（根据实际情根据实际情况确定行业研究况确定行业
47、研究的深度和广度）的深度和广度）案例案例清华研究院需要进行相关的外部调研，进行行业资料分析，据此归纳出对企业及所属业务单元发清华研究院需要进行相关的外部调研，进行行业资料分析，据此归纳出对企业及所属业务单元发展战略产生影响的外部行业影响因素，主要包括：外部行业发展趋势和规律、行业不同发展周期展战略产生影响的外部行业影响因素，主要包括：外部行业发展趋势和规律、行业不同发展周期的特征、行业结构特点等相关影响等因素的特征、行业结构特点等相关影响等因素产业关联产业布局产业结构产业政策产业发展产业组织外部环境分析的六个方面外部环境分析的六个方面业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在商业模式模块，我们将
48、用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具产业生命周期分析产业生命周期分析导入期成长期整合期成熟期衰退期市场增长率一般高达到顶点下降负增长细分市场数个数个到很多数个到很多数个到很多数个竞争对手很少很多减少趋势非常有限很少赢利状况负数很高很低两极分化很低战略目标刺激主要需求构筑市场份额构筑市场份额维持市场份额收取胜利果实产品策略注重提高质量持续提高质量淘汰部分产品注重特色维持不变产品生产策略窄宽取消不良业务维持原状减少生产市场价格策略高价进入/低价渗透降价为主降价为主维持/部分降价降价为主市场渠道策略广泛选择重点突破重点突破重点突破部分选择市场交流策略高高高从高到低减少业务发展策
49、略行业/产品生命周期q业务单元主要产业/产品在不同阶段，关注不同的重点q在市场导入期的业务发展策略，如R&D策略q在成长期，对市场份额、价格、质量、促销的控制策略q在整合期，市场优化整合趋势中，保持竞争力的策略q在成熟期，价格竞争下如何保持市场份额的策略q在衰退期，战略转移导致竞争者数量减少，成本控制策略产业产业/ /产品生命周期与营销组合产品生命周期与营销组合的对应关系的对应关系根据对产业根据对产业/ /产品所处的不同发展阶段，对战略匹配程度进行分析产品所处的不同发展阶段，对战略匹配程度进行分析业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们
50、将用到这些方法和工具母公司的战略协同母公司的战略协同直接控制协同管理职能管理与服务业务开发是否匹配？是否匹配？变革前母公司创变革前母公司创造价值方式造价值方式123业务单元业务单元3个特征个特征1 业务定位2 成功关键因素3 母公司的价值贡献12345123加强和发展母公司特征加强和发展母公司特征修正资源组合修正资源组合直接控制协同管理职能管理与服务业务开发实现匹配实现匹配变革后母公司创变革后母公司创造价值方式造价值方式12345母公司母公司5个特征个特征1 公司理念2 组织、系统和流程3 职能、资源和服务4 人员和技能5 分权关系是否创造价值？是否创造价值？要考虑总公司的战略协同，透视母公司
51、对战略业务单元的价值贡献要考虑总公司的战略协同，透视母公司对战略业务单元的价值贡献业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具母公司的战略协同（续母公司的战略协同（续）通过管理业务单元之间的联系创造价值增加价值的规则增加价值的规则增加价值的规则增加价值的规则核心业务准则核心业务准则核心业务准则核心业务准则业务单元成熟的行业，采用严格预算管理，控制不适当的投资成熟的业务满足时许的基本需求缺乏技术变革 具有共同服务对象或同一市场分布的业务，或具有共同的资质要求的业务，采用集中技术、成本控制或共享服务位业务单元提供利益集中性生
52、产可选择的技术较少的大型客户通过改善管理，协调业务单元的关系创造价值通过扩张和整合创造价值区域扩张成功地集中采购市场SBUSBUSBU$SBU valuePortfolio value中心能力中心能力中心能力中心能力收购兼并的影响力分散的结构形式有吸引力的绩效考核与激励机制财务控制生产和技术方面较强的专业队伍具有生产和销售整合的优势 强迫接受来自母公司的政策发展和建立共享服务品牌/生产线后台办公支持客户服务的评价分权管理分权国际采购单元 资本分配的技能国际税务和财务的技能运输价值链管理理念Hanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major S
53、hipping Company (RSA)通过直接对业务单元影响创造价值通过集中/共享服务和职能创造价值通过集团整体战略创造价值具有强成长性的业务好的经理在总公司角度，母公司创造价值的三种方式在总公司角度，母公司创造价值的三种方式业务和系统一体化，推动中小企业持续成长关键流程战略目标核心竞争因素战略蓝图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化和管理定位、组织再造、人员保证去推动战略的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的
54、愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制定主要绩效指标战略规划战略实施战略规划的实施，是通过一系列的因素分解来实现的战略规划的实施，是通过一系列的因素分解来实现的在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具在商业模式模块，我们将用到这些方法和工具战略到战略实施的因素分战略到战略实施的因素分解解业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在构建完成在构建完成 XXXX院基于战略升级后的企业定位及商业模式之后，为实现战院基于战略升级后的企业定位及商业模式之后，为实现战略落地，我们还将帮助略落地，我们还将帮助XXXX院通过以下战略分解动作实现
55、战略落地院通过以下战略分解动作实现战略落地客户价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构运行机制定位定位商业模式商业模式通过鱼骨图，分析判断为达成战略所需要构建的关键成功因素将战略与关键成功因素通过战略地图的分解，得出公司级战略实施的KPI指标结合XX院的实际运营，与XX院共同撰写战略实施三年行动指南与XX院共同撰写2010年年度经营计划根据以上，对XX院的高管绩效指标进行修正与调整，将战略目标分解至每位高管战略落地战略落地业务和系统一体化，推动中小企业持续成长用鱼骨图分解战略实施所需的关键成功因素用鱼骨图分解战略实施所需的关键成功因素业务和系统一体化，推动中小企业持续成长层层面面目标目标指标
56、指标财务盈利能力收入增长能力成本控制能力发展能力净利润增长率销售收入增长率、新产品销售增长率、新产品销售比重采购成本降低率、生产成本费用降低率、经营管理成本降低率、应收账款及时回款率、存货周转率新产品销售收入增长率、新产品销售收入占比、分类产品销售比重客户客户管理准时交付率、无缺陷交付项目的百分比、客户流失数重点客户销售比重、客户满意度、质量问题投诉次数、交货期问题投诉数、售后服务问题投诉数内部流程技术研发创新市场营销采购管理生产管理成功研发项目数量、新产品销售额、新材料、新技术应用数量增加国外分公司数量、增加国内门市数量、市场占有率、新客户开发数、老客户销售额增加率、采购预算控制率、大额采购
57、招标率、采购质量合格率、采购供应及时率、原材料库存周转率、在制品周转率、成品库存周转率、平均交货周期、交货不及时率、订单交货达成率内部质量损失率、质量事故次数、重大安全生产事故、生产中设备事故次数、设备时间利用率、RP系统出现故障次数学习与成长企业文化人才队伍培养信息化建设关键员工流失数员工学历提升、关键人才获得率员工满意度并将关键成功因素以战略地图的分解得出公司级的并将关键成功因素以战略地图的分解得出公司级的KPIKPI体系，并将其分解体系，并将其分解至每位高管，以确定责任人，推动战略实施至每位高管，以确定责任人，推动战略实施示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长最后要将战略目标层层
58、分解至不同层级的年度工作计划，并且通过相应的最后要将战略目标层层分解至不同层级的年度工作计划，并且通过相应的管理制度与流程形成战略管理体系管理制度与流程形成战略管理体系职责划分战略战略预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估执行委员会董事会战略与运营管理部财务中心总部其他职能部门子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和认可审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定计划/预算批准编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向董事会报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析制订相
59、应的财务实施计划 本部门预算编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断内容周期/特点 战略目标(经营
60、额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架) 对多种方案进行分 析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下
61、一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次示例示例战略实施计划战略实施计划三层级计划体系计划与预算实施进程业务和系统一体化，推动中小企业持续成长对于投资业务板块，更重要的是通过建立与主营业务脱离独立运作的流程、对于投资业务板块，更重要的是通过建立与主营业务脱离独立运作的流程、制度等来做实投资业务制度等来做实投资业务战略与结构战略与结构退出退出运作支持运作支持项目建立项目建立项目筛选项目筛选征集项目征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资项目流系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政
62、府关系，业务开发，招聘)整合单独上市出售风险投资管理办法风险投资管理办法业务和系统一体化，推动中小企业持续成长战略战略总部功能定位总部功能定位与管控模式与管控模式战略管控模式总部功能定位组织设计与优化权限定义权限划分 组织结构组织结构设计优化设计优化 责权体系责权体系管控闭环运作体系管控闭环运作体系现有流程梳理关键管理流程确认关键管理流程设计与优化流程体系流程体系设计设计对于组织变革，解决问题的基本思路是对于组织变革，解决问题的基本思路是以商业模式为龙头，集团管控为主以商业模式为龙头，集团管控为主线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台线，夯实企业未来高速成长的管理能力与管理平台 业绩组织
63、结构管理控制企业文化人力资源管理执行机制战略战略管理管理管理模式管理模式业务和系统一体化，推动中小企业持续成长综合根据综合根据XXXX院的战略及各业务板块的特点，探讨院的战略及各业务板块的特点，探讨XXXX院总部的管理职能与功院总部的管理职能与功能定位能定位资产收益权资产收益权重大决策权重大决策权人事任命权人事任命权战略管理战略管理预算管理预算管理运营监控管理运营监控管理产权事务管理产权事务管理强化强化三种三种能力能力打造打造四个四个平台平台强化强化战略与投资决策能力战略与投资决策能力强化集团管控能力强化集团管控能力强化集团专业化服务能力强化集团专业化服务能力人力资源平台人力资源平台资金平台资
64、金平台公共关系平台公共关系平台信息平台信息平台*集团总部管理职能集团总部管理职能产权变动决策管理产权交易管理信息管理物流协同市场研究与协同政府与公共关系管理品牌创造与分享企业文化管理财务管理绩效考核管理下属企业高管层管理外派董事、监事管理集团资金管理集团投资决策管理集团战略管理融资担保管理债权、股权、融资管理内部审计战略管理风险控制运营协调职能支持产业链协同示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行设计与选择状态、业务结构、
65、管理风格等五大要素来进行设计与选择在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度市场变化特征市场变化特征总部发展状态总部发展状态业务单元发展状态业务单元发展状态竞争激烈程度竞争激烈程度多种经营化程度多种经营化程度核心资源与能力核心资源与能力运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型财务控制型财务控制型控制类型控制类型影响因素影响因素业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团领导的管理要求集团领导的管理要求业务竞争区域业务竞争区域企业文化企业文化业务之间关业务之间关联度联度产业环境产业环境管理能力管理能力业务结构业务结构管理风格管理风格相同性高可预期平和强大，充分发展的弱的，发展中的低本地市场
66、低广泛征求意见,集体决策集权文化差异性低不确定性强激烈弱的，发展中的强的，充分发展的高全球市场高授权分权文化业务和系统一体化，推动中小企业持续成长然后基于然后基于XXXX院的战略及未来发展趋势分析判断，对院的战略及未来发展趋势分析判断，对XXXX院的组织结构进行院的组织结构进行调整与优化调整与优化组织优化组织优化组织结构优化组织职责优化岗位设计以职能为基础兼顾流程需要XX院公司总部组织结构优化公司总部组织结公司总部组织结构构总部关键管理流程总部关键管理流程以流程为基础效率优先下属分/子公司组织结构优化核心业务流核心业务流程程业务单位层组织结业务单位层组织结构构两种两种组织组织优化优化模式模式2
67、1业务和系统一体化，推动中小企业持续成长针对针对XXXX院的实际，院的实际，关键是根据关键是根据战略、复合型管控模式及战略、复合型管控模式及自身的发展状况来选择自身的发展状况来选择并设计并设计 合合适的组织结构适的组织结构管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率比较便于进行相关多元化或产业内扩张节约管理费用当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来高层管理人员负担较重缺乏灵活性，限制多元化适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业适合规模还不大的企业通过多方面的参与使决策更加完善避免了各业务单元利己主义的经营思想对冲突采取开放式管理结构更灵活减少
68、了职能型组织中经常出现的重复工作实施难度较高双重职权关系容易导致多头领导高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难需要一大批优秀的中层经理适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高速度和扩张不再是管理重点赋予每个业务单元较大的自主权，有利于提高积极性业务单元有自己的经营领域和特定市场，便于组织市场开拓，市场反应快业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施减轻高层领导人的负担各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加各事业部之间各自独立，协调比较困难事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益适合业务相关度非常低，业务间难以产生系统效应的多元化企业贴近市场，对全国不同的需求，
69、有较快的响应速度分销网络广且深，产品渗透能力强区域分公司有较大的自主权，决策过程快容易造成诸侯割据的失控情况较难保持全国统一的品牌和企业形象适合产品数量单一，但区域发展广泛的企业适合全国产品/服务高度差异化的企业职能型职能型事业部型事业部型矩阵型矩阵型区域型区域型优优点点缺缺点点评评价价业务复杂性、区域复杂性、现有组织特点业务复杂性、区域复杂性、现有组织特点选择选择组织模式组织模式四种组织结构模式的对比四种组织结构模式的对比业务和系统一体化，推动中小企业持续成长并按照战略管控、投资管控、职能支持、运营管控与保障体系等方面进行设计，在充分并按照战略管控、投资管控、职能支持、运营管控与保障体系等方
70、面进行设计，在充分沟通的基础上，最终选择最能支持沟通的基础上，最终选择最能支持XXXX院发展目标，又能适合目前发展状况和变革承受力院发展目标，又能适合目前发展状况和变革承受力的组织模式的组织模式总裁总裁常务副总裁常务副总裁财务中心执行委员会执行委员会监事会监事会股东大会股东大会股东大会股东大会董事会董事会集团办公室人力资源中心运营管理中心审计委员会审计委员会史伟高公司多元公司*投资公司监理公司l监督公司的财务l监督高层管理者的行为l提议召开临时股东大会 l负责确定公司发展方向l主要负责公司对外事务l监管组织的绩效l由董事长担任，兼任执行委员会主席l就公司日常经营向总裁负责l主要负责集团的内部经
71、营管理l由核心业务总经理兼任董事会董事会总裁总裁常务副总裁常务副总裁执行委员会执行委员会l包括总裁、常务副总裁、财务总监和子公司领导l建议/制定公司经营目标和政策l管理公司经营绩效并解决出现的问题子公司领导子公司领导l负责本公司运营、管理、控制和经营绩效l就本公司的发展策略、资金分配和预算提出建议l采取行动提高绩效和解决问题监事会监事会l包括公司高层管理人员及外部独立董事l拥有对关键问题的最终决定权l确定对管理层的业绩要求l非常设机构，建议由独立董事担任主席l对集团及各子公司经营层进行年度绩效考核l对集团及各子公司进行年度财务审计审计委员会审计委员会集集团团总总部部各各子子公公司司执行决策战略
72、投资中心示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长人力资源中心的部门结构与职能人力资源中心的部门结构与职能使命使命l为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要l培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展l为尽快提高员工经营管理水平，人力资源中心应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和子公司中层以上管理层的人事工作l在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各子公司内部培训工作的开展设计思路设计思路人力资源中心人力资源中心人力资源规划
73、与政策培训l集团人力资源发展规划l集团总体人事管理政策l制定集团人才培训计划l培训机构调研l培训需求分析l集团总部及子公司中层以上干部的培训实施l指导和支持子公司基层员工的培训计划实施l职业发展规划和指导薪酬绩效l集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘l集团总部高层管理人员、子公司管理委员会成员、子公司高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力l辅助董事会招聘子公司高层领导l集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理l高级人才库的建立l人才市场薪酬水平跟踪调研l子公司职能人员的招聘支持及变更审核l人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及子公司中层及职能人员档案
74、及薪酬备案)l参与子公司薪酬体系的设计，并进行监督并根据总部各部门内的结构与职能分工，撰写部门职能说明书，指导并根据总部各部门内的结构与职能分工，撰写部门职能说明书，指导XXXX院撰写各岗位的院撰写各岗位的职位说明书职位说明书业务和系统一体化，推动中小企业持续成长然后根据集团管控的七大体系来进行各个权限的定义与划分，设计企业的然后根据集团管控的七大体系来进行各个权限的定义与划分，设计企业的责权体系责权体系管理体系管理体系经营计划经营计划管控体系管控体系战略与投战略与投资管控体资管控体系系财务管财务管控体系控体系审计管控审计管控体系体系人力资人力资源管控源管控体系体系营销管营销管控体系控体系12
75、3456信息管控7管控类别管控类别权限权限1战略与投资管控战略规划权投资决策权资产管理权物资采购权2经营计划管控经营计划和费用预算权业务控制权3财务管控财务控制权4审计管控审计管理权5人力资源管控人事管理权制度优化权6营销管控市场、广告、品牌、公关管理权7信息管控信息管理权业务和系统一体化，推动中小企业持续成长不同的管控模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业不同的管控模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链，集团与下属业务单元之间的权力关系有着不同的划分务单元之间的权力关系有着不同的划分管控类别管控类别权限权限内容内容1战略与投资管控战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策
76、权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围2经营计划管控经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发3财务管控财务控制权财务控制的权限、方式4审计管控审计管理权对业务和员工的监察审计的权限5人事管控人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展制度优化权方针政策与制度制定的权限范围6营销管控市场、广告、品牌、公关管理权在统筹市场与广告、统一品牌、统一公关等方面做出的要求7信息管控信息管理权对公司各类经营信息的管理权限业务和系统一体化，推动中小企业持
77、续成长对于对于XXXX院及其不同下属机构，进行关键权限的具体划分院及其不同下属机构，进行关键权限的具体划分权限权限集团总部集团总部分公司分公司新设控股业务公司新设控股业务公司存续全资业务公司存续全资业务公司战略规划权集团战略规划管理制度的制订和修订权对集团战略规划的制订权和修订权对所管理企业业务战略的质询权对集团战略和所管理企业业务战略的审批权对集团和所管理企业业务战略的过程监督和效果评估分公司战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定业务公司业务单元战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战
78、略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定有业务的业务公司可以制订自己的发展战略，由总部审批后实施无具体业务业务公司的由集团统一制订发展战略投资决策权除需国资委审批的投资项目外：集团投资制度的制订和修订集团自行投资项目的决策权对分公司和存续全资业务公司的投资决策权对新设控股业务公司重大投资项目的审批权和过程管理权对集团投资项目的过程管理权无自主投资决策和管理权集团可以授权非重大投资项目的决策权，但需报总部备案非重大投资项目的运作和管理权无自主投资决策和管理权集团可以授权资产管理权全面负责总部和所管理企业的资产保值、增值和资产处置权负责所辖范围内的资产
79、管理，确保资产保值增值负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值，权限范围内的资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值某集团总部与下属分子公司关键权限划分表某集团总部与下属分子公司关键权限划分表案例演示案例演示业务和系统一体化，推动中小企业持续成长XXXX院的集分权设计必须在确保总部三大权力的前提下进行，做到院的集分权设计必须在确保总部三大权力的前提下进行，做到“分而不分而不乱，管而不死乱，管而不死”重大决策权重大决策权合理监控权合理监控权高层人事权高层人事权管控模管控模式的设式的设计必须计必须确保总确保总部的三部的三大权力大权力确保总部对各业务、各确保总部对各业务、各分子机构的战略方
80、向、分子机构的战略方向、重大战略性项目等重大重大战略性项目等重大经营管理事件的决策权经营管理事件的决策权确保总部对各业务、各确保总部对各业务、各分子机构高层管理人员分子机构高层管理人员的人事任免权与奖惩激的人事任免权与奖惩激励权等励权等确保总部对各业务、各确保总部对各业务、各分子机构的合理监控权，分子机构的合理监控权，包括财务监控与业务监包括财务监控与业务监控控业务和系统一体化，推动中小企业持续成长各个层级之间的权力划分只是实施管控的基础，要实现领导层对企业的实时有各个层级之间的权力划分只是实施管控的基础，要实现领导层对企业的实时有效的掌握效的掌握 ，必须首先确保总部对于各个业务的日常管理与监
81、控高效运作，这是，必须首先确保总部对于各个业务的日常管理与监控高效运作，这是通过一个闭环式的业务管理系统来实现的通过一个闭环式的业务管理系统来实现的示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长并通过绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建有序的并通过绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系管控闭环运作体系示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长通过绩效管理系统，对企业的运行效率和经营结果进行控制，使得组织的日常通过绩效管理系统，对企业的运行效率和经营结果进行控制，使得组织的日常运作与战略目标紧密结合运作与战略目标紧密结合战略
82、规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点总重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度整个企业参与整个企业参与业务和系统一体化，推动中小企业持续成长而财务管控系统是组织有效监控企业运作和风险的重要工具而财务管控系统是组织有效监控企业运作和风险的重要工具年度预算季度预算月度滚动预算月度财务报表季度财务报表年度财务报表如实
83、，按照集团会计政策进行会计核算月度预算执行表季度预算执行表年度预算执行表财务预算执行对比分析月度财务分析报告季度财务分析报告年度财务分析报告各部门、分子机构财务部门应定期编制年、季、月财务会计报表，收集其他部门提供的分析资料，将各项分析指标进行对比，对其差异进行分析，找出原因，提出改进措施和加强管理的建议；按季形成书面财务分析报告，包括生产经营基本情况，各项指标完成情况及对财务状况、经营成果和现金流量有重大影响的其他事项。按照财务分析制度进行财务分析，并定期召开财务分析专题会形成财务分析报告业务和系统一体化，推动中小企业持续成长针对针对XXXX院的实际状况来设计一个体系化的管理报告系统院的实际
84、状况来设计一个体系化的管理报告系统, ,使在分权的同时能够保使在分权的同时能够保证领导层切实掌握企业的实际运营状况证领导层切实掌握企业的实际运营状况示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长而经营例会系统的实施，与业务管理系统协调一致，推动企业的日常运作而经营例会系统的实施，与业务管理系统协调一致，推动企业的日常运作示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长在集团管控模块中，将会结合在集团管控模块中，将会结合XXXX院的实际，设计大量的管理制度以建立以院的实际，设计大量的管理制度以建立以战略执行为核心的业务（含战略）、财务、人资、审计、经营等管控线战略执行为核心的业务（含战略）、财务、
85、人资、审计、经营等管控线战略规划管理制度、战略管控流程汇编对外投资管理办法 项目立项管理制度战略投资重大权责划分表会议决策制度业务监控重大权责划分表采购比价制度销售监控制度采购监控制度管控重大会议汇篇指导说明信息管控重大权责划分表信息简报管理制度企业文化管理办法品牌及重大事务管理办法核心人事任免制度外派人员管理办法子公司总经理工作细则指引高级管理人员任免制度外派董事管理制度薪酬绩效管理权限划分说明经营责任书管理制度、经营统计分析管理制度经营计划管理制度经营计划管理主要权限表子公司年度绩效管理办法子公司年度经营责任合同子公司年度经营责任绩效考核表财务审计母子公司重大权责划分表内部审计所需资料财务
86、人员管理制度财务会计报告管理制度预算管理制度财务分析管理制度经济效益审计管理办法、经营责任审计管理办法、内部控制审计管理办法内部审计管理制度子公司财务分析与分析报告提纲内部审计工作细则指引财务内控制度各部门、分子机构高管人员述职报告制度高管述职会（进程汇报会）管理办法、*述职标准模板会议管理办法、重大会议指导说明管理报表报告汇编.示例示例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长最后，最后，XXXX院管控模式的高效实施，也必须依托流程体系的运作来完成院管控模式的高效实施，也必须依托流程体系的运作来完成流程建设的导向目标流程驱动力和关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心
87、流程重心流程环境流程环境组织模式管控与权限体系区域运作模式项目式运作模式管控管控战略战略战略战略流程持续改进流程持续改进流程持续改进流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效流程绩效业务模式增长阶梯核心能力业务和系统一体化，推动中小企业持续成长通过一个系统的流程体系设计与实施，来保证通过一个系统的流程体系设计与实施，来保证XXXX院日常运营的高效率和高质院日常运营的高效率和高质量量业务流程业务流程支持流程支持流程管理流程管理流程年度财务指标年度采购目标业绩指标完成接口预算执行接口促销支持战略规划流程财务总体流程HR总体流程年度HR指标绩效执行流程预算管理流
88、程绩效管理流程营销总体流程总体流程客户服务流程采购整体流程信息支持流程技术支持流程定价管理流程年度业绩指标生产流程订单接口客户资料接口品牌管理流程定价策略客户指标完成接口采购服务接口部门内部接口部门内部接口辅助业务流程接口营销财务指标接口示例示例注：本次项目中我们将帮助注：本次项目中我们将帮助XX院设计撰写核心的管理流程，并通过知识的传递，使院设计撰写核心的管理流程，并通过知识的传递，使XX院掌握院掌握流程管理的方法和工具流程管理的方法和工具业务和系统一体化，推动中小企业持续成长清晰的流程帮助企业固化清晰的流程帮助企业固化“守法意识守法意识”，逐渐提高企业的管理水平逐渐提高企业的管理水平示例示
89、例业务和系统一体化，推动中小企业持续成长编制成关键流程手册，每个流程都包括流程图、使用规范，这样对于每编制成关键流程手册，每个流程都包括流程图、使用规范，这样对于每一项活动都有明确规范，通过规范，固化人的行为，从而提升组织效率一项活动都有明确规范，通过规范，固化人的行为，从而提升组织效率右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是：管理流程图控制目标涉及部门及岗位特定政策流程说明职责分工时间要求系统操作说明.单个流程的操作手册，以员工培训管理流程示例：案例演示案例演示业务和系统一体化，推动中小企业持续成长最终要提交以下最终要提交以下1515份份报告（拟定）报告（拟定
90、）1.XX院定位与商业模式规划方案（含发展定位、业务模式、盈利模式、关键资源与能力、现金流结构等）2.XX院主营业务发展规划3.对外投资管理办法4.XX院战略地图及平衡计分卡（公司级）)5.XX院战略实施三年行动指南（含 财务目标分解）6.XX院2010年年度经营计划(视情况）7.XX院集团管控体系方案（含管控模式、组织结构、权责划分、业务管理系统等）8.XX院总部部门职能说明书9. XX院流程培训 10.XX院关键管理流程手册11.XX院战略与业务管控制度汇编12. XX院人力资源管控制度汇编13.XX院财务管控制度汇编14.XX院计划管控制度汇编15.XX院信息与会议管控制度汇编业务和系统
91、一体化，推动中小企业持续成长 1. XX院核心需求剖析院核心需求剖析 3. 改进思路与工作成果改进思路与工作成果 2. XX院管理调研分析院管理调研分析 4. 项目工作计划与组织项目工作计划与组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长本着明确本着明确XX院现实状况结合内外部环境分析，清华研究院认为本次咨询院现实状况结合内外部环境分析，清华研究院认为本次咨询应分三个阶段，包含三部分内容：第一部分，调研与商业模式；第二部分应分三个阶段，包含三部分内容：第一部分，调研与商业模式；第二部分集团管控与组织架构；第三部分指导实施集团管控与组织架构；第三部分指导实施阶段时间项目阶段和内容第三阶段：指导实施指
92、导实施3个月3辅导经营分析会等辅导战略实施第一阶段：战略设计8周调研与商业模式1组织与项目准备深度访谈问卷调查内部能力与资源分析外部环境分析定位业务模式盈利模式 核心资源与能力现金流主营业务发展规划对外投资管理办法第二阶段：组织变革6周集团管控与组织架构2集团总部定位与管控模式组织结构部门职能与岗位权责体系（战略、经营、人资、财务）闭环式运作体系流程业务和系统一体化，推动中小企业持续成长预计项目时间计划预计项目时间计划 说明：以上工作部分有交叉，可以同时开展，在前8周时间完成战略报告初稿的制定工作，后6周集团管控与组织结构，总时间周期为14周 图中标识不表示项目进行中的培训频次，只表明培训将穿
93、插在项目中进行序序号号项目内容项目内容12345678910111213143个个月月1项目启动项目启动2调研与战略分调研与战略分析析3商业模式设计商业模式设计4主营业务发展主营业务发展规划规划5集团管控与组集团管控与组织结构织结构6权责体系权责体系7闭环式运作体闭环式运作体系与流程系与流程8培训培训项目作业完成后，将提供三个月的方案推动和辅导项目预计总时间：14周（暂定），当项目内容确定后，我们将出具详细的作业计划业务和系统一体化，推动中小企业持续成长77清华项目组将以公司资源为支持，参与该项目。建议清华项目组将以公司资源为支持，参与该项目。建议XXXX院组成相应院组成相应的任务小组配合工作
94、的任务小组配合工作项目董事项目董事1名项目经理项目经理1名（根据不同阶段配置）项目顾问项目顾问1-2名（根据不同阶段配置）行业数据行业数据支持分析人员支持分析人员2名清华研究院清华研究院XXXX院院待定待定待定待定项目总监项目总监1名待定清华项目组强调团队式咨询服务，会根据项目进展情况及时调动公司资源参与、支持本项目业务和系统一体化，推动中小企业持续成长78清华项目组人员的主要职责清华项目组人员的主要职责注：数据行业支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供外部数据收集和分析支持，工作地点在清华长三角。总体把握项目运作方向、保证达成项目目标参与高层交流清除项目进程中遇到的障碍重大决策具体制定
95、工作计划，保证项目按计划进行日常工作的协调内部沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件运作质量负责人，具体负责把控项目质量和运作进度参与高层访谈参与各阶段方案的整体思路及要点把握及时了解项目进程和项目运作情况，组织内部沟通提供行业咨询经验和数据支持数据收集和分析协助制定咨询方案行业数据行业数据分析支持人员分析支持人员项目顾问项目顾问项目董事项目董事/ /执行董事执行董事技术技术支持支持项目经理项目经理主要责任主要责任业务和系统一体化，推动中小企业持续成长79项目指导委员会（项目指导委员会（3 35 5人）人）XX院：指定高层人员 清华项目组： 项目董事项目小组（项目小
96、组（3 35 5人）人）清华项目组：项目经理、顾问XX院：项目成员项目指导委员会职责项目指导委员会职责 n 指导项目总体方向 n 协调项目资源 n 项目实施计划/方案的评审n 项目成果的评审n 项目人员资格评审n 项目进程监督n 项目技术和工具的评审n 实施效果评估项目小组职责项目小组职责 n 项目具体实施 n 诊断与调研 n 制定计划与方案 n 模块设计 n 提交成果报告n 培训与跟进 互动形式： 定期例会 计划/方案评审会 管理问题研讨会 个别沟通项目董事职责项目董事职责 n 对项目总体效果负责n 项目实施整体决策n 指导项目小组工作n 把握各模块设计思路n 与公司高层沟通项目经理职责项目
97、经理职责 n 负责项目小组的管理n 负责诊断和调研n 对项目进程负责n 制定计划/方案n 模块设计n 成果提交项目成员职责（清华长三项目成员职责（清华长三角）角）n 参与诊断和调研工作n 参与计划/方案制定n 参与各模块设计n 参与成果报告的撰写n 对项目经理负责项目成员职责（项目成员职责（XXXX院）院）n 参与诊断和调研工作n 参与计划/方案制定n 协助提供资源支持n 学习和掌握实施方法管理研究部管理研究部（技术支持）项目管理部项目管理部（综合管理）n 项目参与人员职责：项目参与人员职责：项目组织项目组织业务和系统一体化，推动中小企业持续成长80n 项目小组构成：项目小组构成：项目指导委员
98、会项目指导委员会项目小组项目小组支持员工支持员工清华项目组成员XX院成员项目组织项目组织项目经理项目经理业务和系统一体化，推动中小企业持续成长案例介绍案例介绍云南世博集团商业模式云南世博集团商业模式 社会价社会价值值经济价值经济价值世博园世博园会展业会展业出租车出租车园艺园艺花卉花卉旅旅游游生态生态房地产房地产业业务务发发展展方方向向核核 心心业务业务核核 心心 业业务务 旅游业方向上 缺 乏 核心 业 务 做支撑世博集团产业现状世博集团产业现状世博集团产业定位世博集团产业定位社会价值社会价值经济价值经济价值世博园世博园会展业会展业出租车出租车园艺园艺花卉花卉人人 工工 景景观观生态生态房地产房地产商业商业住宅住宅生活生活配套配套会展会展休闲休闲旅游城市旅游城市运营商运营商景观景观景点景点业务和系统一体化，推动中小企业持续成长案例介绍案例介绍新华锦集团第二个五年战略规划及集团管控新华锦集团第二个五年战略规划及集团管控集团战略定位：跨国运营集团战略定位：跨国运营+ +金融控股金融控股+ +综合商综合商社社核心业务：国际贸易服务平台核心业务：国际贸易服务平台 业务和系统一体化，推动中小企业持续成长谢谢 谢！谢！
