持续改进资料培训领导与

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1、持续改进资料培训持续改进资料培训-领导与管理领导与管理主要内容n n领导概论n n激励n n沟通领导概论n n领导的内涵n n领导者的类型n n领导方式及其理论一、领导的内涵n n领导与管理领导与管理 领导与管理的区别领导与管理的区别n n共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响他人的共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。层级的岗位设置的结果。n n区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力区别：从本质上说，管

2、理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。长权以及模范作用的基础上。 领导者与管理者领导者与管理者 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制

3、度权管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。力的人。n n领导的作用：指挥、协调、激励领导的作用：指挥、协调、激励n n领导者与追随者领导者与追随者二、领导者的类型n n权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力权力n n管理制度权力集中与分散相对立的领导者管理制度权力集中与分散相对立的领导者 集权式领导者：交易成本、有效性、长期集权式领导者：交易成本、有效性、长期 民主式领导者：决策速度与效率、知识民主式领导者：决策速度与效率、知识n n维持与创新相对立的领导者维持与创新相对立的领导者 维持型领导者：事务型领导者（维持

4、型领导者：事务型领导者（transactional leader)transactional leader) 创新型领导者创新型领导者n n魅力型领导者：远景、价值观、信任、激励；预测魅力型领导者：远景、价值观、信任、激励；预测n n变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，教导，比尔变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，教导，比尔. . 盖茨盖茨n n战略型领导者：战略思维、内外部资源、有形无形资产；授权，战略型领导者：战略思维、内外部资源、有形无形资产；授权，坦荡、鼓舞人心却是务实的决策，面对面沟通；坦荡、鼓舞人心却是务实的决策，面对面沟通；CEOCEO三、 领导方式及其理论n n领导方式

5、的基本类型：专权型、民主型、放任型领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型n n领导方式行为论领导方式行为论 密执安大学的研究密执安大学的研究n nR.R.李克特（李克特（Rensis LikertRensis Likert）及其同事（及其同事（19471947）n n绩效与满意水平，领导方式类型：工作（生产）导向、员工绩效与满意水平，领导方式类型：工作（生产）导向、员工导向导向 俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究n n弗莱西曼（弗莱西曼（E. A. FleishmanE. A. Fleishman）和他的同事（时期同上）和他的同事（时期同上）n n联合收割机公司一家卡车厂十种领导方式

6、：关怀维度联合收割机公司一家卡车厂十种领导方式：关怀维度( ( consideration)consideration)和定规维度（和定规维度（initiation of structureinitiation of structure） 管理方格论管理方格论n n领导方式情景论领导方式情景论 菲德勒权变理论：菲德勒权变理论：s = f ( L, F,E )s = f ( L, F,E ) 路径目标理论路径目标理论 领导生命周期理论领导生命周期理论1, 91, 99, 99, 95, 55, 51, 11, 19, 19, 1关 心 生 产1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5

7、 6 7 8 9 关 心 人图11-1 管理者方格1, 9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9, 9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系5, 5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1, 1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9, 1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿工作人际关系人际关系工作领导高目标领导低目标环境较好环境较差

8、低LPC型领导高LPC型领导图11-2 领导目标与环境的关系表表11-1 11-1 菲德勒模型菲德勒模型人际关系系人际关系系好好好好好好好好差差差差差差差差工作结构工作结构简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂简单简单简单简单复杂复杂复杂复杂职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱I IIIIIIIIIIIIVIVV VVIVIVIIVIIVIIIVIII环境环境领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPCLPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPCLPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPC好中等差

9、根据1200个团体的抽样调查得出的结论路径路径目标理论目标理论n n罗伯特罗伯特. . 豪斯（豪斯（Robert HouseRobert House），），一种权变理论一种权变理论n n有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。n n四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型n n两类情景边变量：环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）两类情景边变量：环

10、境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）n n一些假设范例：一些假设范例：n n相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。大时，指导型领导产生更高的满意度。n n当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。n n组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支

11、持型行为，降低指导型行为。为，降低指导型行为。n n内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。n n当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达到高绩效的预期。到高绩效的预期。低任务高关系低关系低任务高任务高关系高任务低关系参与推销授权指导关系行为S3S2S1S4任务行为高低高成熟中低高不成熟M4M3M2M1下属的成熟度(工作、心理)图11-3 领导方式生命周期理论美国管理学者保罗.赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯.布兰查德（Kenneth Blanchard）复习题复习

12、题复习题复习题1.1.什么是管理方格理论？将其领导观与密执安和俄亥俄研究小组什么是管理方格理论？将其领导观与密执安和俄亥俄研究小组的领导观进行对比。的领导观进行对比。2.2.“ “高高高高” ”型是最有效的领导风格吗？请解释。型是最有效的领导风格吗？请解释。3.3.对比路径目标理论与管理方格理论。对比路径目标理论与管理方格理论。4.4.讨论题讨论题讨论题讨论题5.5.本门课的老师采用何种领导风格？是否有效？如果并不有效，本门课的老师采用何种领导风格？是否有效？如果并不有效，你认为什么样的风格更为有效？你认为什么样的风格更为有效？6.6.在所有的行为理论中，你认为存在那些相似之处？在所有的行为理

13、论中，你认为存在那些相似之处？7.7.你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力？讨论这一问题。效力？讨论这一问题。8.8.如果让在大街上的普通人解释为什么一个人会成为领导，他们如果让在大街上的普通人解释为什么一个人会成为领导，他们倾向于描述这个人有能力、坚韧持久、自信、能够激发共识、倾向于描述这个人有能力、坚韧持久、自信、能够激发共识、对未来的目标倾注热情，以及支持下属。你是否能将这些描述对未来的目标倾注热情，以及支持下属。你是否能将这些描述与本章的领导概念协调起来？与本章的领导概念协调起来？案例应用案例应用涅狄格互助保险

14、公司的苏. 雷诺兹n n苏苏. .雷诺兹今年雷诺兹今年2222岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里，岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里，暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保险单更换部做主管。险单更换部做主管。n n涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅苏所在的总部就有涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅苏所在的总部就有50005000多名员多名员工，公司自上而下都对所有员工十分信任。工，公司自上而下都对所有员工十分信任。n n苏将直接负责苏将直接负责2525名职员。其工作不需什么培训

15、，而且高度程序化，但要名职员。其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要有高度责任感，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保有高度责任感，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费与标准表格中的任何变化；如果某份保单因无更换通知的答复而将险费与标准表格中的任何变化；如果某份保单因无更换通知的答复而将被取消，还需通知销售部。被取消，还需通知销售部。n n苏工作的群体成员全部为女性，年龄苏工作的群体成员全部为女性，年龄19-6219-62，平均为，平均为2525岁。大部分是高岁。大部分是高中学历，无工作经验，薪水为每月中学历，无工作经验，薪水为每月1420-20701420-20

16、70美元。苏将接替梅贝尔美元。苏将接替梅贝尔. .芬彻的职位，梅贝尔为该公司工作了芬彻的职位，梅贝尔为该公司工作了3737年，在该部做了年，在该部做了1717年主管，现在年主管，现在退休。苏曾在其群体中工作过几周，熟悉其风格，并认为除丽莲退休。苏曾在其群体中工作过几周，熟悉其风格，并认为除丽莲. .兰兹以兰兹以外，其他人都不会有什么问题。丽莲今年外，其他人都不会有什么问题。丽莲今年5050多岁，在保单更换部工作了多岁，在保单更换部工作了1010多年，在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的多年，在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。支持，将会十

17、分困难。n n苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名有效的领导者应具备什么样的素质。有效的领导者应具备什么样的素质。问题问题1.1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果群体满意度不是以群体生产率定义成功，影响因素群体满意度不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同？是否依然还相同？2.2.你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说描述一个你认为最有效的风格。如果不

18、可以，请说明原因。明原因。3.3.为了帮助苏赢得或控制丽莲为了帮助苏赢得或控制丽莲. .兰兹，你有何建议？兰兹，你有何建议？第十二章 激励 老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。 约翰.阿士克沃特 对干得好的最好报酬是干完它。 罗里夫.沃尔杜.爱默生主要内容n n激励的原理n n激励的内容理论n n激励的过程理论n n激励的强化理论n n激励的一般形式和实物一、激励的原理n n激励的概念与对象激励的概念与对象 激励（激励（motivation motivation ）的概念）的概念n n动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努动机：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种

19、努力力 又能满足个体的某些需要。又能满足个体的某些需要。n n三要素：努力、组织目标和需要三要素：努力、组织目标和需要n n激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。为的活动或过程。 激励的对象激励的对象n n激励与行为激励与行为 激励激励- -行为行为- -结果；增加休息日；激励力结果；增加休息日；激励力=某一行动的效某一行动的效价价 期望值期望值n n激励产生的内因与外因激励产生的内因与外因n n需要的管理学意义需要的管理学意义n nX X理论和理论和Y Y理论理论 美国心理学家道格拉斯美国心理学家道格拉

20、斯. .麦格雷戈麦格雷戈( (Douglas McGregor)Douglas McGregor)二、激励的内容理论n n需要层次理论需要层次理论( (Hierarchy of Needs Theory)Hierarchy of Needs Theory) 美国社会心理学家亚伯拉罕美国社会心理学家亚伯拉罕. .马斯洛马斯洛( ( Abraham Maslow ) Abraham Maslow ) (1930s)(1930s)n n双因素理论双因素理论（“ “保健保健- -激励理论（激励理论（Motivation-Hygiene Motivation-Hygiene TheoryTheory）”

21、)”) 美国社会心理学家弗雷德里克美国社会心理学家弗雷德里克. .赫兹伯格赫兹伯格( (Friderick Friderick Herzberg) (1950s)Herzberg) (1950s)n n后天需要论后天需要论( (Acquired Needs Theory)Acquired Needs Theory) 美国管理学家大卫美国管理学家大卫. .麦克兰（麦克兰（David McClellandDavid McClelland） 三种需要：成就的需要三种需要：成就的需要企业家、依附的需要整合者（品牌企业家、依附的需要整合者（品牌管理人员和项目管理人员）、权力的需要管理人员和项目管理人员）

22、、权力的需要 AT&TAT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈的十六年跟踪研究：权力需求强烈逐步晋升，高成就逐步晋升，高成就需求需求+弱权力需求弱权力需求职业生涯的顶峰（较低的组织层次）职业生涯的顶峰（较低的组织层次）生理的需要安全的需要社交或情感的需要尊重的需要自我实现的需要图12-1 马斯洛的需要层次理论（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高（2）个人的需要分五层简单明了、易于理解、具有内在逻辑性 人类需求具有多样性、层次性、潜在性和可变性成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系保健因素激励因素极不满意极满意图12-2

23、赫兹伯格双因素激励理论三、激励的过程理论n n公平理论公平理论 美国心理学家亚当斯（美国心理学家亚当斯（J. S. AdamsJ. S. Adams）（）（19651965） 参照类型：其他人、制度、自我参照类型：其他人、制度、自我 对某项工作的付出（对某项工作的付出（inputinput）：）：教育、经验、努力水平和能力教育、经验、努力水平和能力 通过某项工作获得的所得或报酬（通过某项工作获得的所得或报酬（outcomesoutcomes）：）：工资、表彰、信念工资、表彰、信念和升职等和升职等 贡献率公式：贡献率公式：OOp p/I/Ip p=O=Ox x/I/Ix x , , OOpppp

24、/I/Ipppp=O=Oplpl/I/Iplpln n 期望理论期望理论 美国心理学家美国心理学家V.V.弗鲁姆（弗鲁姆（Victor VroomVictor Vroom）(1960s)(1960s) 有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望 三种联系的判断：努力三种联系的判断：努力绩效、绩效绩效、绩效奖赏、奖赏奖赏、奖赏个人目标个人目标 M=VM=VE E，MM表示激励力，表示激励力，V V表示效价，表示效价，E E表示期望值表示期望值 E E高高 V V高高=MM高，高，E E中中 V V中中=MM中，中，E

25、E低低 V V低低=MM低，低， E E高高 V V低低=MM低，低，E E低低 V V高高=MM低低四、激励的强化理论美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）n n正强化正强化 概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。实现。既包括物质的，也包括精神的。 方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化都不固定的正强化n n负强化负强化 概念：所谓负强

26、化，就是惩罚那些不符合组织目标的概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级批评、降级 方式：应以连续负强化为主方式：应以连续负强化为主五、激励的一般形式和实务n n激励的一般形式激励的一般形式 工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励n n当代若干激励实务当代若干激励实务 绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，绩效工资：通用汽车，取消年度补贴

27、，改为绩效工资，员工人数的员工人数的10%10%、25%25%、55%55%、10%10%强化工资差别强化工资差别 分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团分红：单位绩效打破预设目标时进行，鼓励协作和团队工作队工作 员工持股计划：员工持股计划：P&GP&G 总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效总奖金：需真正反映公司繁荣时才有效 知识工资知识工资 灵活的工作日程灵活的工作日程复习题复习题复习题复习题1. 1. 金钱在以下理论中分别起什么作用？金钱在以下理论中分别起什么作用？ A A 需要层次理论；需要层次理论；B B 激励激励保健理论；保健理论；C C 公平理论；公平理论；D D 期望理期望

28、理论；论；E E 具有高成就需要的员工。具有高成就需要的员工。2. 2. 对比马斯洛需要层次理论中较低层需要与较高层需要的不同之处。对比马斯洛需要层次理论中较低层需要与较高层需要的不同之处。3. 3. 假如你赞同假如你赞同Y Y理论，你将如何去激励你的员工？理论，你将如何去激励你的员工？4. 4. 描述麦克兰需要理论中的三种需要。描述麦克兰需要理论中的三种需要。5. 5. 当员工感到自己的投入产出比与相关他人比较时不相等，可能会当员工感到自己的投入产出比与相关他人比较时不相等，可能会出现什么结果？出现什么结果？6. 6. 在管理实践中，解释期望理论中激励的含义。在管理实践中，解释期望理论中激励

29、的含义。 讨论题讨论题n n如果你要为公司开发一种奖金制度，你将要采用哪种理论的何种如果你要为公司开发一种奖金制度，你将要采用哪种理论的何种要素，为什么？要素，为什么？n n对于管理岗位，具有高成就需要的个人是一个好的候选人吗？试对于管理岗位，具有高成就需要的个人是一个好的候选人吗？试说明之。说明之。3. 3. 你认为员工队伍的多样化会给管理者应用公平理论造成什么困难你认为员工队伍的多样化会给管理者应用公平理论造成什么困难？案例应用案例应用 林肯电气公司n n林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为4444亿美元，有亿美元，有24002400名职名职工。

30、独特的激励员工的办法。公司工。独特的激励员工的办法。公司90%90%的销售额来自生产弧焊设备和的销售额来自生产弧焊设备和辅助材料。辅助材料。n n生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。生产工人按件计酬，没有最低小时工资，工作两年后可分享年终奖金。在过去的在过去的5656年里，平均奖金额是基本工资的年里，平均奖金额是基本工资的95.5%95.5%，相当一部分员工，相当一部分员工的年收入超过的年收入超过1010万美元。近几年，经济好时，员工年均收入万美元。近几年，经济好时，员工年均收入4400044000美美元左右，（制造业均值为元左右，（制造业均值为1700017000美

31、元，不景气的美元，不景气的19821982年为年为2700027000美元。美元。n n自自19581958年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济年开始职业保障政策，未辞退一人，但要求员工同意：在经济萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。萧条时减少工作时间、调换工作或做更低新酬的工作。n n极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格极具成本和生产率意识，产品不合格不计数（除非修复合格）。严格计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统计件工资制和高度竞争性的绩效评估系统压力、焦灼，但利于生压力、焦灼，但利于生产率的提高。有估计，生产率是对手的两倍。自产率的提

32、高。有估计，生产率是对手的两倍。自3030年代大萧条以来，年代大萧条以来，年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。年年获利颇丰，未缺过分红。美工业界工人流动率最低的公司之一。不久前，其两个分厂被杂志评为全美十佳管理企业。不久前，其两个分厂被杂志评为全美十佳管理企业。问题问题1. 1. 你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？积极性？2. 2. 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？3. 3. 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？

33、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？第十三章 沟通 电子工程师应该设计一个更好的办公室沟通系统而不是水冷机。 里奥.艾利斯主要内容n n沟通的原理n n管理组织沟通n n组织冲突与谈判一、沟通的原理n n沟通及其过程沟通及其过程 沟通及其重要性沟通及其重要性n n概念：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群概念：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。n n重要性：协调、激励、与环境相联系重要性：协调、激励、与环境相联系 沟通的过程沟通的过程 沟通的类别：沟通的类别：功能、方

34、法、组织系统、方向、反馈与否功能、方法、组织系统、方向、反馈与否n n组织中的沟通组织中的沟通 人际沟通：协调、人力资源论人际沟通：协调、人力资源论 团队沟通：团队沟通集权的程度和团队任务的性质团队沟通：团队沟通集权的程度和团队任务的性质n n组织间沟通组织间沟通 经营战略的产业组织论和企业资源基础论、核心竞争力论、当代经营战略的产业组织论和企业资源基础论、核心竞争力论、当代企业资源基础论企业资源基础论 无形资产或知识主导的企业扩张无形资产或知识主导的企业扩张 合作竞争战略合作竞争战略信息信息信息信息噪声噪声噪声噪声图13-1 沟通的过程表表13-1 13-1 各种沟通方式比较各种沟通方式比较

35、沟通方式沟通方式举例举例优点优点缺点缺点口头口头 交谈、讲座、交谈、讲座、讨论会、电话讨论会、电话 快速传递、快速快速传递、快速反馈、信息量很大反馈、信息量很大 传递中经过层传递中经过层次愈多信息失真愈次愈多信息失真愈严重、核实越困难严重、核实越困难书面书面 报告、备忘录、报告、备忘录、信件、内部期刊、信件、内部期刊、布告布告 持久、有形、可持久、有形、可以核实以核实 效率低、缺乏效率低、缺乏反馈反馈 非语言非语言 声、光信号、声、光信号、体态、语调体态、语调 信息意义十分明信息意义十分明确，内涵丰富，含义确，内涵丰富，含义隐含灵活隐含灵活 传递距离有限，传递距离有限，界限模糊，只能意界限模糊

36、，只能意会不能言传会不能言传电子媒介电子媒介 传真、闭路电传真、闭路电视、计算机网络、视、计算机网络、电子邮件（电子邮件（e-e-MailMail） 快速传递、信息快速传递、信息容量大、一份信息可容量大、一份信息可同时传递给多人、廉同时传递给多人、廉价价 单向传递，电单向传递，电子邮件可以交流，子邮件可以交流，但看不见表情但看不见表情表表13-2 13-2 单向沟通和双向沟通的比较单向沟通和双向沟通的比较因因 素素结结 果果时间时间 双向沟通比单向沟通需要更多的时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息和理解的准确程度信息和理解的准确程度 在双向沟通中，接受者理解信息和发送在双向沟通中，接受者理

37、解信息和发送者意图的准确程度大大提高者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的置信程度接受者和发送者的置信程度 在双向沟通中，接受者和发送者都比较在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解相信自己对信息的理解满意满意 接受者比较满意双向沟通，发送者比较接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟通满意单向沟通噪音噪音 由于与问题无关的信息较易进入沟通渠由于与问题无关的信息较易进入沟通渠道，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多道，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多二、管理组织沟通n n有效沟通的障碍有效沟通的障碍 个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异个人因素：有选择地接受、沟通技巧的差异

38、人际因素：相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之人际因素：相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度间的相似度 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量n n有效沟通的实现有效沟通的实现 明了沟通的重要性、培养明了沟通的重要性、培养“ “听听” ”的艺术、创造一个相互信任、有的艺术、创造一个相互信任、有利于沟通的小环境、缩短信息传递链和拓宽沟通渠道、建立特别利于沟通的小环境、缩短信息传递链和拓宽沟通渠道、建立特别

39、委员会、非管理工作组、加强平行沟通委员会、非管理工作组、加强平行沟通表表13-3 “13-3 “听听” ”的艺术的艺术要：要： 不要：不要：表现出兴趣表现出兴趣 争辩争辩全神贯注全神贯注 打断打断该沉默时必须沉默该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动从事与谈话无关的活动选择安静的地方选择安静的地方 过快或提前做出判断过快或提前做出判断留适当的时间用于辩论留适当的时间用于辩论 草率地给出结论草率地给出结论注意非语言暗示注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你让别人的情绪直接影响你当你没有听清楚时，请以疑问的当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍方式重复一遍当你遗漏时，直截了当地问当你遗漏时，直截

40、了当地问三、组织冲突与谈判n n冲突的原因冲突的原因 沟通差异、结构差异、个体差异沟通差异、结构差异、个体差异n n冲突的管理冲突的管理 关于冲突的三种观点关于冲突的三种观点n n传统观点：传统观点：1919世纪末世纪末-1940-1940s s，避免冲突避免冲突n n人际关系观点：人际关系观点：19401940s-1970ss-1970s中期，必然性，接纳和合中期，必然性，接纳和合理化理化n n相互作用观点：冲突有利于组织的运作效率相互作用观点：冲突有利于组织的运作效率 管理冲突的方式管理冲突的方式n n谨慎地选择你想要管理的冲突、仔细研究冲突双方的代表谨慎地选择你想要管理的冲突、仔细研究冲

41、突双方的代表任务、深入了解冲突的根源、妥善选择处理办法任务、深入了解冲突的根源、妥善选择处理办法n n有效谈判的实现有效谈判的实现 零和谈判、双赢谈判零和谈判、双赢谈判 有效谈判的原则：理性分析谈判的事件、理解你的有效谈判的原则：理性分析谈判的事件、理解你的谈判对手、抱着诚意开始谈判、坚定与灵活相结合谈判对手、抱着诚意开始谈判、坚定与灵活相结合图13-2 冲突管理战略强制妥协迁就协作回避不合作 合作 合作程度谦虚武断武断程度复习题复习题复习题复习题1.1.在沟通过程中，那些地方容易出现信息失真？在沟通过程中，那些地方容易出现信息失真？2.2.在组织中，那些沟通方法是人们最常使用的？在组织中，那

42、些沟通方法是人们最常使用的？3.3.谈谈你对积极倾听的认识？谈谈你对积极倾听的认识？4.4.对比冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。对比冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点。5.5.五种主要的冲突解决技术是什么？五种主要的冲突解决技术是什么？6.6.如果管理者希望成为更有效的谈判者，应该如何做？如果管理者希望成为更有效的谈判者，应该如何做？7.7.讨论题讨论题讨论题讨论题8.8.“ “低效的沟通是由于发送者的错误导致的。低效的沟通是由于发送者的错误导致的。” ”你是否赞同这一观你是否赞同这一观点？谈谈你的看法。点？谈谈你的看法。9.9.为什么对管理者的成功来说，有效的人际关系技能

43、十分重要？为什么对管理者的成功来说，有效的人际关系技能十分重要？10.10.根据本章中的内容，谈谈你自己是否是一个好听众？根据本章中的内容，谈谈你自己是否是一个好听众？11.11.你认为大多数管理者对冲突的看法是什么样的，是属于传统观点、你认为大多数管理者对冲突的看法是什么样的，是属于传统观点、人际关系观点还是相互作用观点？他们的看法恰当吗？人际关系观点还是相互作用观点？他们的看法恰当吗？12.12.假设你想租住一处公寓，广告上写着假设你想租住一处公寓，广告上写着“ “每月每月450450元，价格可面议。元，价格可面议。” ”为了能谈到最低可能的价位，你将如何做？为了能谈到最低可能的价位，你将

44、如何做？案例应用案例应用 阿维安卡52航班n n19901990年年1 1月月2525日晚日晚7 7：4949，阿维安卡，阿维安卡5252航班飞行在南新泽西海岸航班飞行在南新泽西海岸上空上空3700037000英尺的高空。机上油量可以维持近两个小时的航程，在英尺的高空。机上油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间。晚正常情况下飞机降落在纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间。晚8 8：0000整机场交通管理员通知上空盘旋待命。整机场交通管理员通知上空盘旋待命。8 8：4545副驾驶报告副驾驶报告“ “燃料快用完了燃料快用完了” ”，但，但9 9：242

45、4之前，机场未批准降落。此前，机组人之前，机场未批准降落。此前，机组人员间互通险情，但未向机场报告。员间互通险情，但未向机场报告。n n9 9：2424航班第一次试降失败，由于高度低及能见度差无法保证安全航班第一次试降失败，由于高度低及能见度差无法保证安全着陆。机场指示二次降落时，机组人员提到燃料将要用尽，飞行员着陆。机场指示二次降落时，机组人员提到燃料将要用尽，飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道可行。却告诉管理员新分配的飞行跑道可行。9 9：3232，飞机的两个引擎失，飞机的两个引擎失灵，灵，1 1分钟后，另两个也停止了工作，分钟后，另两个也停止了工作，9 9：3434坠毁于长岛，机上坠毁于

46、长岛，机上7373人全部遇难。人全部遇难。n n原因：沟通障碍原因：沟通障碍n n“ “油料不足油料不足” ”而非而非“ “燃料危急燃料危急” ”n n其飞行员未显出任何语调变化其飞行员未显出任何语调变化n n飞行出现紧急情况后需大量的书面报告，若有油料计算失误，则吊飞行出现紧急情况后需大量的书面报告，若有油料计算失误，则吊销驾照。销驾照。问题问题1.1.使用本章所提供的模型分析使用本章所提供的模型分析5252航班与肯尼迪机场交通管航班与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。理员之间的沟通。2.2.具体陈述如何使用倾听技术以阻止这场空难。具体陈述如何使用倾听技术以阻止这场空难。3.3.目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际管理员所使用的母语通常不同，此时管理员行员与国际管理员所使用的母语通常不同，此时管理员如何能有效地工作？如何能有效地工作？