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1、大企业集团管理模式2019年年5月月30日日今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题什么是企业集团？企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
2、我国我国企业企业集团集团的特的特点点具有多层次的组织结构具有多层次的组织结构 核心层即集团公司核心层即集团公司( (母公司母公司) )，是实力，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资司组成，包括全资 或控股公司，或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的
3、关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。的补充力量。以资本联结纽带为主以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体一种经济联合体或企业群体 企业
4、集团作为一个整体，包括核心企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司构成集团公司( (母公司母公司) )多个法人企业的联合多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企法人
5、经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体切民事责任和义务的法人实体集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；整体利益最大化；可持续发展；可持续发展；群体优势（群体优势（1 11 12 2）；）；规模经济效益；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化核心目标：整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化企业现代化管理的要求集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统
6、一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 集团公司管理模式的主要内容集团管理模式选择集团管理模式选择集团总部定位、集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要
7、功能设置集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司集团公司管理模式管理模式主要内容主要内容今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指挥和无人即避免多都指挥和无人负责现象负责现象在保证公司任务完成的
8、在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率理效率 高高公司每一管理层次、部公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力门、岗位的责任、权力和激励都要对应和激励都要对应兼顾专业管理效率和集兼顾专业管理效率和集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性以公司战略取向决定组以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战而组织的设计应保证战略的有效实施略的有效实施管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围保证监督机构起到应有保证监督机构起到应有的作用的作用组织设计应高保证公
9、司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应执行和监督分设原则执行和监督分设原则客户导向原则客户导向原则灵活性原则灵活性原则专业分工和协作原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理明确原则管理明确原则精于高效原则精于高效原则权责利对等原则权责利对等原则以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务
10、指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一
11、产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/ /销售销售网络网络/ /技术技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间
12、的权力关系有着不同的划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权权限限纬纬度度财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策
13、权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化品牌、文化管理权管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理项项目目管管理理销销售售财财务务人人力力资资源源市市场场下属公司总经理下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控
14、制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划项项目目策策划划战战略略研发研发市场市场综合综合财务财务人事人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段核心
15、功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长母子公司关系母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理经营目标经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业
16、，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长司经营行为的统一，公司整体协调成长操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分通过通过“资产经营责任书资产经营责任书”下达经济效益指标下达经济效益指标对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围入对经营者的
17、考核范围投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权制度优化权对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归对控股子公司的
18、营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: :总部负责行业市场研究，进行投资决策总部负责行业市场研究，进行投资决策操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化
19、、品牌文化管理等方面的权限划分总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责激励由总部相关部门负责子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室考核重心将
20、下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权统一管理品牌形象统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总
21、会计师、财务其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权内具有自主权每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司
22、的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门操作管理型管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司的经营活动得到母公司
23、的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益
24、，子公司的长期激励不足子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益益操作管理模式的采用需要大幅提升总部
25、该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进
26、行考核，但其下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制中控制大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 - -经营经营 - -生产运作生产运作 - -技术技术加强总部的行业内人才资源的开发力度加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系的管理、考核关系操作管理模式则要求总部设立具体的业务管操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理理部
27、门来对子公司的相关业务进行对口管理操作管理型管理模式的适用范围r母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；般适用于单一产业或企业在多元化的初期；r一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；销路比较好的单元先独立出去；r总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部；销售仍保留在集团公司内部；
28、r我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。行政行政人事人事财务财务市场市场经营经营部部研发研发工会工会组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理企企业业发发展展部部财财务务部部人人力力资资源源部部办办公公室室信信息息中中心心下属公司总经理下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 - -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行
29、战略引导 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控进行财务监控 - -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/ /税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权战略管理模式并
30、不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理战略管理型管理模式的特点管理手段管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司
31、的重大决策和经营活动被控制公司的重大决策和经营活动母子公司关系母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱经营目标经营目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应组合优化和协调发展，培育战略协同效应战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权
32、物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理管理母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权母公司对子公司战略规划具有审批权下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力母公司对参股计划母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权权对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影
33、响的高风险的决定母公司具有审批权公司具有审批权母公司参与重大项目的论证、审核母公司参与重大项目的论证、审核短期决策和一般投资项目在总部备案短期决策和一般投资项目在总部备案下属公司具有采购权下属公司具有采购权子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进行最终评价总部对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与
34、考核、财务预算、重大投通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理资及利润分配等重大经营事项的管理战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理权管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核
35、，但考核一般不到分公司公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/ /事业事业部的职能部门部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至营活动享有高度的自主权，该产
36、业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务总监的绩效考核由总部
37、和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立的经营制度的制定权力子公司拥有独立的经营制度的制定权力战略管理型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰母公司与子公司的资产关系
38、明晰 , ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，这种管理模式用于进
39、入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点缺点母公司配备人员较多，管理层次较多母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独
40、立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变子公司作为独立的业务单元和利润子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台总部将作为规划、监控与服务平台存在存在总部采用战略性指标对子公司的运总部采用战略性指标对子公司的运作结果进行考核，但考核只到子公作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级司总经理一级强化战略控制部门和财务部的建设，强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略战略控制部门具备战略规划和战略监控职能监控职能财
41、务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、生产、技术等相关该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能职能将弱化至宏观监控职能战略管理型管理模式的适用范围r母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；r企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关企业多元化发展到一定阶段
42、，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联交易；联交易；r日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团发展的中级阶段。业集团发展的中级阶段。组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理集团公司总经理投投资资管管理理部部财财务务部部人人力力资资源源法法律律、税税收收信信息息管管理理中中心心投资规划与监控部门投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下
43、属子公司进行财务监控告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力中心对其经营活动享有较高的权力子公司子公司财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排财务管理型管理模式的特点管理手段管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部
44、人员精简，主要是高级财务管理人的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让转让母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公
45、司价值最大化通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务管理型管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制
46、权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不干涉子公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求总部不对子公司品牌、文化做要求财务管理型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司之间的产权清晰，子公
47、司成为完全独立的经济实体母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子
48、公司内部容易产生事实上的内部人控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势财务管理型管理模式的适用范围r母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定；心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定；r一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业r日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展的高级
49、形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发展很多财务管理型的企业集团展很多财务管理型的企业集团发展阶段发展阶段针对不同分公司针对不同分公司 ( (行业行业/ /发展发展速度速度/ /成熟阶段成熟阶段) )建立相应的管建立相应的管理模式，并界定具体运作的职理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。能，以形成互动式的管理。企业发展为导向的母子公司互企业发展为导向的母子公司互动式管理动式管理行业特征行业特征金金融融高高科科技技对对外外贸贸易易服服务务业业房房地地产产创创业业期期成成长长期期成成熟熟期期更更生生期期衰衰减减期期
50、人人员员结结构构文文化化差差异异地地域域差差别别管管理理模模式式运运作作模模式式分公司分公司母公司母公司模式一模式一模式二模式二模式三模式三其他特点其他特点对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题管理模式管理模式需要的管理职能需要的管理职能财财 务务管管 理理战战 略略管管 理理 组合战略组合战略 / / 参股组合投资回报参股组合
51、投资回报 财务管理财务管理 / / 财务审计财务审计 参股管理参股管理 / /投资导向投资导向 / / 投资审查投资审查 集团战略规划集团战略规划 / / 控制控制 参股计划参股计划 / / 兼并收购项目兼并收购项目 协同效应管理协同效应管理 业务单元计划的协调业务单元计划的协调 人事基本问题人事基本问题 / / 管理能力的发展管理能力的发展操操 作作管管 理理 操作控制操作控制 / / 预算管理预算管理 中央管理功能中央管理功能 产品发展的协调产品发展的协调 经营的协调经营的协调 采购的协调采购的协调 信息的提供信息的提供集团总部职能集团总部职能监监 控控 发发 展展控控 制制 在不同的管理
52、模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的集团管理控制的手段官僚式控制官僚式控制市场式控制市场式控制团队式控制团队式控制u以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。制度。u任何管理的基础任何管理的基础u各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。u以利润考核为基础，利润中心以利润考核为基础，利润中心u不希望通过上层的指示命令、也不是通过单
53、纯的利润指标来约不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。文化的力量来控制公司单元的行为。u无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上三项权利是公司法赋予股东的基本权利重大经营决策权重大经营决策权选择经营者权选择经营者权收益分配权收益分配权子子公公司司自自身身的的产产权权变
54、变动动：包包括括兼兼并并、分分立立、破破产产、歇业等歇业等投投资资行行为为：子子公公司司投投资资*万元以上的项目万元以上的项目融融资资决决策策：*万万元元以以上上的的担担保保；超超过过*万万元元的的对对外融资外融资全全资资子子公公司司行行使使人人事事任任免免权权控控股股子子公公司司按按法法定定程程序序决决定管理层定管理层参参股股公公司司按按照照合合同同委委派派高高级管理人员级管理人员管理层的考核与激励办法管理层的考核与激励办法法法定定程程序序：以以股股东东身身份份在在股股东东会会或或董董事事会会上上表表决决分配方案分配方案内内部部程程序序：控控股股子子公公司司直直接接参参与与制制定定利利润润分
55、分配配方方案案两项管理是集团顺利运营的基本保证战略管理战略管理预算管理预算管理战战略略研研究究：对对竞竞争争对对手手、自自己己、客客户户及及市市场场关关进进进进行行分分析析。阳阳光光投投资资公公司司重重点点制制定定中中长长期期的的总总体体发展战略；子公司研究专业领域发展战略；子公司研究专业领域制制定定规规划划：5 5年年战战略略规规划划；3 3年年滚滚动规划和年度计划。动规划和年度计划。集集团团公公司司的的分分级级预预算算：阳阳光光投投资资公公司司一一级级；控控股股或或全全资资子子公公司司为为二级预算二级预算二二级级预预算算的的编编制制要要求求：流流量量、损损益、权益益、权益企业运营监控能够动
56、态掌握子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量一、经济运行分析：投资分析，财务分析一、经济运行分析：投资分析，财务分析二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计组织机构、部门职责组织机构、部门职责组织设计的基本原则组织设计的基本原则关键环节一关键环节一管理模式的选择与相应管理模式的选择与相应的组织结构设计的组织结构设计关键环节二关键环节二集权
57、与分权的确定集权与分权的确定通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责战略研究中心战略研究中心控股企业控股企业投资中心投资中心决策中心决策中心信息中心信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能主要管理职能参股企业参股企业总部定位总部定位首要步骤是明确集团总部定位特征特征举例举例集权集权分权分权关系到公司长远发展的决
58、定关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为具有规模效应的行为需要统一标准化的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高将对公司整体造成重大影响的高风险的决定风险的决定品牌管理品牌管理战略规划战略规划营销与渠道发展基本策略营销与渠道发展基本策略新业务开发新业务开发战略与财务控制战略与财务控制网络升级网络升级短期决策短期决策具体的业务操作型决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定影响面小，且低风险的决定专家型决策专家型决策网
59、络维护网络维护市场推广市场推广渠道发展渠道发展总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定决策中心决策中心组织结构组织结构岗位编制岗位编制职务说明书职务说明书决策模式决策模式部门职责部门职责流程优化流程优化控制点控制点控制方案控制方案控制文件系统控制文件系统人员配置人员配置协调授权协调授权控制授权控制授权决策决策/ /协调链协调链控制链控制链绩效考评绩效考评反馈机制反馈机制考评体系考评体系通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制建立基于董事会、公司核心管理层的协调机制建立基于董事会、公司核
60、心管理层的协调机制根据集团组织架构，通过对部门、岗位的设置和相关功能的优化，最终建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度规范健全的完善的集团组织管理体系案例一、一个国有控股的集团公司母子公司管理体系之一母公司对各类参控股公司的管理权限战略规划中心战略规划中心人力储备中心人力储备中心财务监管中心财务监管中心其发展战略与规其发展战略与规划必须服从集团划必须服从集团公司整体战略规公司整体战略规划要求划要求母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理母公司主要职能：搭建共享的资本运作及投资管理平台；关注重大决策管理和财务审计管理和财务审计管理全资子公司全资子公司控股子公司控股
61、子公司参股公司参股公司总经理由子公司董事会任免，副总经理由子公司董事会任免，副总经理、三总师、总经理助理由总经理、三总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事子公司总经理提名，子公司董事会批准，母公司人事部备案；高会批准，母公司人事部备案；高管的考核管的考核 通过董事会参与通过董事会参与该公司发展战略该公司发展战略规划的制定与修规划的制定与修改改通过董事会参与通过董事会参与公司战略规划制公司战略规划制定定总经理由子公司董事会聘任，母总经理由子公司董事会聘任，母公司人事部备案，副总经理、三公司人事部备案，副总经理、三总师、总经理助理由子公司总经总师、总经理助理由子公司总经理提名，子公司董事会
62、任命，母理提名，子公司董事会任命，母公司人事部备案；高管的考核公司人事部备案；高管的考核 分配：税后利润分配：税后利润全部上缴集团公全部上缴集团公司司监督、审计监督、审计由母公司提出利由母公司提出利润分配预案，子润分配预案，子公司董事会讨论公司董事会讨论通过通过 监督、审计监督、审计对派驻该公司的董事、监事和财对派驻该公司的董事、监事和财务总监的管理和考核务总监的管理和考核对股权收益及债对股权收益及债权收益的管理权收益的管理监督、审计监督、审计母子公司管理体系之二对参控股公司的战略规划管理集团公司成员企业集团公司成员企业董事会制定本公司董事会制定本公司发展战略与规划发展战略与规划成员企业董事会
63、成员企业董事会集团公司派驻成集团公司派驻成员企业的董事、员企业的董事、监事成员监事成员行使表决权行使表决权形成集团公形成集团公司决策意见司决策意见集团公司战略集团公司战略发展部发展部决策决策成员企业发展成员企业发展战略规划终稿战略规划终稿集团公司经集团公司经营管理部营管理部提交提交 1 1提交提交提交提交提交提交5 56 6 7 7 反馈反馈8 89 92 23 34 4其他部门参其他部门参与配合与配合母子公司管理体系之三重大决策管理公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组公司本部重大决策主要内容：公司以资金、资产或通过融资方式直接组织的投资决策及以对子公司举债的担保。织
64、的投资决策及以对子公司举债的担保。 子公司自身的产权变动子公司自身的产权变动子公司重大投资决策子公司重大投资决策子公司经营方式的变更子公司经营方式的变更对子公司的融资管理对子公司的融资管理集团公司董事会集团公司董事会投资管理部投资管理部经营管理部经营管理部全资子公司全资子公司参控股公司参控股公司派驻人员派驻人员战略发展部战略发展部落实落实行使表决权行使表决权配合配合提交可行报告提交可行报告决策结果决策结果反馈反馈提前汇报提前汇报内容内容分级授权：分级授权：500500万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会人员必须及时将信息反万元以上的投融资项目决策上报董事会，集团公司派驻董事会
65、人员必须及时将信息反馈到公司经营管理部；馈到公司经营管理部；备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案。备案制度：所有投融资项目均需报经营管理部备案。母子公司管理体系之四投资及投资收益分配管理集团公司董事会集团公司董事会投资投资审查审查监控监控年度投资计划年度投资计划经营管理部经营管理部集团公司派驻人员集团公司派驻人员财务审计部财务审计部投资管理部投资管理部其他相关部门其他相关部门配合配合配合配合配合配合落实落实行使表决权行使表决权控股公司董事会控股公司董事会参股公司董事会参股公司董事会提交可行方案提交可行方案投资收益分配方案投资收益分配方案决策结果决策结果调整调整母子公司管理体系之五企业经
66、营管理报审报告制度及管理报审报告制度及管理审计监督管理审计监督管理集团公司董事会集团公司董事会经营管理部经营管理部集团公司派驻人员集团公司派驻人员财务审计部财务审计部投资管理部投资管理部配合配合配合配合配合配合落实落实行使表决权行使表决权控股公司董事会控股公司董事会参股公司董事会参股公司董事会提交可行方案提交可行方案决策结果决策结果反馈反馈战略发展部战略发展部经济运营分析经济运营分析案例二：湖南华菱钢铁集团湖南华菱钢铁集团企业综述企业综述企业规模企业规模主营业务主营业务集团成立于集团成立于20192019年，是年，是 湖南省特大型国有独资企业，全湖南省特大型国有独资企业，全国百强企业之一，国百
67、强企业之一，20002000年资产总额、销售收入、实现利税年资产总额、销售收入、实现利税分别列人国百强企业第分别列人国百强企业第5959位、位、7676位、位、5454位，主要从事炼钢、位，主要从事炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务华菱集团原有职工华菱集团原有职工6 6万人，其中各类专业技术人员万人，其中各类专业技术人员1.21.2万人，万人，已形成已形成500500万吨钢和万吨钢和1.51.5万吨铜铝材年综合生产能力万吨铜铝材年综合生产能力, ,资产资产总额达总额达200200亿元，亿元，20192019年湖南华菱钢铁集团有限责任公司年湖南
68、华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入以营业收入11294681129468万元，在中国万元，在中国500500强企业中排名第强企业中排名第128128位位主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等用材、钢坯、铜盘管、铝管线等华菱集团下辖湘钢、衡钢、涟钢、长沙铜铝材有限公司等四家全资子公司，拥有湖南华菱管线股份有限公司、湖南远景信息股份有限公司等十余家直接或间接控股的子公司华菱钢铁集团总部组织结构图华菱集团实行以资产为纽带、分层经营的母子公司体制，母公司是资本运营中心，子公司是生产经营中心 集团公司总部主要负责整
69、个集团公司的发展战略规划、集团公司总部主要负责整个集团公司的发展战略规划、项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作项目投资、财务管理、法律事务等方面的工作集团公集团公司总部司总部 对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，对三大钢厂进行专业化分工，通过技术创新和升级，形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低形成核心竞争力，同时在内部市场交易的前提下，降低成本以提高外部市场竞争优势成本以提高外部市场竞争优势全资公司全资公司对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈对下游企业采取控股方式，提高产品附加值，增加盈利能力利能力对辅助生产型企业采取与主业完全剥离，让员工、外对辅助生产型企
70、业采取与主业完全剥离，让员工、外资以参股的方式进行自主经营、自负盈亏资以参股的方式进行自主经营、自负盈亏控股公司控股公司 在立足传统行业发展的基础上，对有发展前景、利润在立足传统行业发展的基础上，对有发展前景、利润收益率高的行业，积极采取参股式经营方式收益率高的行业，积极采取参股式经营方式参股公司参股公司在公司治理结构上，华菱在集团内部大胆摸索并成功实行了二元分层经营模式，以实现“集而能团、分而有治”集团公司授权经营所辖范围内集团公司授权经营所辖范围内国有资产，代表省政府对所属国有资产，代表省政府对所属全资子公司的国有资产行使出全资子公司的国有资产行使出资者权利，对控股、参股企业资者权利，对控
71、股、参股企业按出资额行使出资者权利按出资额行使出资者权利集团公司是决策中心、投资中集团公司是决策中心、投资中心和资本营运中心，行使资产心和资本营运中心，行使资产处置和收益分配权、重大投资处置和收益分配权、重大投资决策权、子公司领导班子任免决策权、子公司领导班子任免权，不干预子公司的生产经营权，不干预子公司的生产经营集团总部集团总部子公司作为独立法人和生产经子公司作为独立法人和生产经营中心，负责执行集团的投资营中心，负责执行集团的投资决策与资本运营决策，自行组决策与资本运营决策，自行组织生产，自主开展经营，享有织生产，自主开展经营，享有生产经营、人事管理、机构设生产经营、人事管理、机构设置、劳动
72、用工、收入分配等充置、劳动用工、收入分配等充分的自主权分的自主权子公司子公司集而能团、分集而能团、分而有治而有治华菱集团把国有独资的大集团发展模式同投资主体多元化的股份制运作机制结合起来，建立有效制衡、协调运转的法人治理结构集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和集团设立包括各子公司主要负责人在内的董事会和政府委派的监事会政府委派的监事会规范董事会和经理层的权、责，中长期发展规划、规范董事会和经理层的权、责，中长期发展规划、重大技改项目、对外投资、重要人事任免等重大决策重大技改项目、对外投资、重要人事任免等重大决策由董事会决定由董事会决定董事会成员在决策上坚持慎重举手原则，实行终身董事会成
73、员在决策上坚持慎重举手原则，实行终身负责制和责任追究制负责制和责任追究制华菱集团建立了在功能与职责设置上的适度分权与集权的二元分层管理体制人事管理人事管理集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者集团母公司只管理子公司领导班子副职以上经营者 战略规划战略规划集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子集团母公司负责制订规划大纲，由子公司具体实施，使子公司的发展方向不偏离集团规划大纲公司的发展方向不偏离集团规划大纲 投资管理投资管理明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，明确子公司的投资权限，限额以下投资由子公司自行决定，限额以上投资必须经集团公司董事会审议通过限额以上投资必
74、须经集团公司董事会审议通过 生产经生产经营管理营管理母公司只负责掌握情况、协调关系、推介经验和传递信息，母公司只负责掌握情况、协调关系、推介经验和传递信息，把生产经营权真正落实到子公司把生产经营权真正落实到子公司 为了适应建立现代企业制度的要求，华菱集团采取一系列活化人力资本、搞活人才机制的措施职级职级子公司领子公司领导班子导班子中层管理中层管理人员人员普通员工普通员工考核方式考核方式实行实行“大效益大效益”考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司考核机制，按大效益完成情况考核年薪和期股，使子公司经营者把企业发展目标同自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的经营者把企业发展目标同
75、自身利益紧密结合，较好地克服了追求当期绩效的短期行为短期行为取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理取消子公司行政副职的任期制，实行一年一考核、一年一聘免的动态管理实行实行“360度评价法度评价法”，一年一任免、尾数淘汰，一年一任免、尾数淘汰推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到推行竞争上岗、能进能出的用工制度，把员工收入活的部分提高到以上，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制以上，形成了岗位靠竞争、收入靠贡献的新机制华菱集团企业文化的核心理念在于“主动危机论”，通过寻找危机、制造危机、控制危机这样一个过程，把先进的理念通过制度变成行为规范，作用于管
76、理和投资实践控制危机、化解危机的过程，实质是创新的过程，是管理和经控制危机、化解危机的过程，实质是创新的过程，是管理和经营理念的重塑过程营理念的重塑过程预测和寻找危机预测和寻找危机制造危机制造危机人为地制造危机，在化解危机的过程中人为地制造危机，在化解危机的过程中实现特定的目标实现特定的目标全面地寻找危机，努力探求化解危机的全面地寻找危机，努力探求化解危机的对策对策控制危机控制危机今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理
77、的几个问题集团管理的几个问题集团管理的几个问题问题之一：问题之一：母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？母公司是否有对子公司重大经营决策的审批权？问题之二：问题之二：子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？子公司的董事是对子公司负责还是对股东负责？问题之三：问题之三：母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联母公司是否有权制定集团内部企业之间的关联 交易价格？交易价格？问题之四：问题之四：集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体集团公司的无形资产是母公司的事情还是全体 成员企业的事情？成员企业的事情？母公司对子公司（非上市公司）直接行使某些管理权企业在酝酿集团化的过程中，应该清楚地认识到：
78、子公企业在酝酿集团化的过程中，应该清楚地认识到：子公司的设立应该主要从管理的角度出发。如果母公司对于司的设立应该主要从管理的角度出发。如果母公司对于子公司拥有绝对的控制权，并且子公司的股东又十分有子公司拥有绝对的控制权，并且子公司的股东又十分有限的话，那么子公司的法人治理机构在某种意义上，完限的话，那么子公司的法人治理机构在某种意义上，完全可以全可以“虚化虚化”。换言之，可以在子公司股东认可的前。换言之，可以在子公司股东认可的前提下，由母公司直接行使管理职权，进行如同事业部方提下，由母公司直接行使管理职权，进行如同事业部方式的控制，但仍然保留子公司独立的法律架构。有时，式的控制，但仍然保留子公
79、司独立的法律架构。有时，公司法人治理机制的健全并非是万能的，如果管理效率公司法人治理机制的健全并非是万能的，如果管理效率低下，那么再有效的治理体系也难以保障公司的成长低下，那么再有效的治理体系也难以保障公司的成长国家体政委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见 r企业集团建立母子公司体制，是指明确母子公司的出资关系，进行企业集团建立母子公司体制，是指明确母子公司的出资关系，进行规范的公司制改造，建立资本联结纽带，规范的公司制改造，建立资本联结纽带，形成以形成以母公司为核心母公司为核心母公司为核心母公司为核心、子公子公司为主要成员的企业集团组织体系。司为主要成员的企业集团组织体系。 r母公司的主
80、要功能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施母公司的主要功能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；集团的长远规划和发展战略；开展投融资开展投融资开展投融资开展投融资、企业购并、资产重组等资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定集团内的重大事项；推进集团成员企业的组织结构本营运活动；决定集团内的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会及产品结构调整；协调集团成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产；建立计、统计报表；统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产
81、；建立集团的市场营销网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其集团的市场营销网络和信息网络；有利于形成集团整体经营优势的其他功能。他功能。 r母公司按照母公司按照公司法公司法规定的程序和权限对其子公司、参股公司行规定的程序和权限对其子公司、参股公司行使重大决策权。除使重大决策权。除公司法公司法明确规定的重大决策外，对子公司、参明确规定的重大决策外，对子公司、参股公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的股公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、转让、对外投资等事项对外投资等事项对外投资等事项对外投资等事项，要根据需要，通过集团或公司章程列入重大要根据需要，通过集团或公司章程列入重大决策内容。决策内容。 谢谢观看！
