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1、第三章第三章 项目组织设计与人力资源计划项目组织设计与人力资源计划项目组织的特点与形式项目组织的特点与形式项目组织设计与工程项目组织项目组织设计与工程项目组织项目人力资源计划编制的方法项目人力资源计划编制的方法项目人力资源负荷与优化平衡项目人力资源负荷与优化平衡组织是管理的一种重要职组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生能，其一般概念是指各生产要素产要素相结合的形式和制相结合的形式和制度度。组织结构或组织形式。组织结构或组织形式反映了生产要素相结合的反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中结构形式，即管理活动中各种职能的各种职能的横向分工和层横向分工和层次划分次划分。一、项目组织的特
2、点与形式组织的一般特点：组织的一般特点：n目标的一致性；目标的一致性；n原则的统一性；原则的统一性；n资源的有机结合性；资源的有机结合性；n活动的协调性；活动的协调性；n结构的系统性。结构的系统性。1.1.项目组织的定义项目组织的定义2024/7/202组织与目标的关系组织与目标的关系目目 标标组组 织织人人方方法法和和工工具具生产方法和生产方法和工具工具管理方法和管理方法和工具工具生产人员生产人员管理人员管理人员2024/7/203项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不项目组织是指为了完成特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的特别工作组织。同专业人员组成的特别工作组织。它
3、是项目所有者、项目它是项目所有者、项目任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，任务的承担者、合作者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。其主要是项目的行为主体构成的系统。其主要特点：特点：临时性和一次性临时性和一次性柔性与灵活性柔性与灵活性强调项目经理的作用强调项目经理的作用强调团队的协作精神强调团队的协作精神忠诚度不够忠诚度不够2024/7/204工程项目组织的基本形态战略决策层：战略决策层：处于项目组织最高层，处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程中作战略决在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。策和宏观控制工作。战略管理层：战略管理层：业主
4、，确定生产规模，业主，确定生产规模，作总体实施计划，提供项目实施的物质作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的协调。条件，负责与环境、决策层方面的协调。项目管理层：项目管理层：项目管理公司。主要责项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实现。益，保证项目目标实现。项目实施层：项目实施层：项目设计、施工、供应项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项目具体工作等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。实施。2024/7/205思考：项目组织与企业组织有何区别？思考：项目组织与企业组织有何区别？组织2024/7
5、/206n项目管理正式组织形式的主要类型：项目管理正式组织形式的主要类型：项目管理正式组织：“有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz项目管理组织形式的类型n职能式职能式n项目式项目式n矩阵式矩阵式2 2、项目组织的形式与类型、项目组织的形式与类型2024/7/207项目管理组织形式：职能式项目管理组织形式：职能式职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调职能式组织结构示意图2024/7/208项目管理组织形式：项目式职员职员项目主管项目主管项目主管项目主管项目主管
6、项目主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调直线式组织结构示意图2024/7/209职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调弱矩阵组织结构示意图弱矩阵组织结构示意图注：黄色为项目内部成员，灰色为项目外部成员项目管理组织形式：矩阵式2024/7/2010矩阵式（平衡矩阵）职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员项目主管项目主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协
7、调平衡矩阵组织结构示意图2024/7/2011矩阵式（强矩阵）职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调项目经理的主管项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图2024/7/2012矩阵式（复合矩阵）复合式组织结构示意图职员职员职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管职能主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目项目A协调协调项目经理的主管项目经理的主管项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理
8、项目项目B协调协调2024/7/2013中建一局（CFCED）在国贸工程项目的组织结构图企业职能部门企业职能部门项项目目部部职职能能部部门门党党委委工工作作部部项项目目管管理理部部工工程程保保证证部部财财务务部部人人力力资资源源部部合合约约部部信信息息部部技技术术中中心心经营部经营部证宣公关部证宣公关部安全保卫部安全保卫部物资设备部物资设备部工程技术部工程技术部2024/7/20142024/7/2015组织结构组织结构影响因素影响因素职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等
9、长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各种各样各种各样中等中等单一单一对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等强强时间限制性时间限制性弱弱中等中等强强2024/7/2016二、项目组织设计与工程项目组织u1.项目组织设计过程项目组织设计过程都要回答以下几个基本问题：项目组织设计过程都要回答以下几个基本问题：谁来设计？设计什么？组织设计的成果是什么？怎样进行组织设计？组织设计应遵循的原则？组织设计有哪些无法回避的问题？ 组织设计的成果组织设计的成果 项目组织结构图; 项目组织管理制度1)决策程序 2)协调机制3)例外情况的应对
10、措施4)激励制约机制2024/7/2017u2.项目组织设计依据项目的目标(优先次序、层次性、阶段性)2024/7/2018项目生产或服务的技术特点项目范围说明书n项目合理性说明；n项目可交付成果；n项目描述及其组成描述；n技术规范；项目工作分解结构项目实施的承包方式项目管理的委托代理方式企业人力资源状况和企业内部管理制度2024/7/2019u3.项目组织设计原则目标统一原则目标统一原则 责权利平衡责权利平衡 适用性和灵活性原则适用性和灵活性原则 组织制衡原则组织制衡原则 保证组织人员和责任的连续性和统一性保证组织人员和责任的连续性和统一性 管理跨度与管理层次合理原则管理跨度与管理层次合理原
11、则 合理授权合理授权2024/7/2020管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以般以4 6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。管的管理幅度宜大些。法国管理顾问法国管理顾问格兰格兰.丘纳斯丘纳斯于于1933年首先提出了上级所辖年首先提出了上级所辖下属下属人数人数与与可能存在的工作关系数可能存在的工作关系数潜在关系公式：潜在关系公式：【管理小工具管理小
12、工具】C = N 2 N-1 +（N - 1）当下属人数当下属人数 N = 2 时：时： C = 6当下属人数当下属人数 N = 3 时：时： C = 18当下属人数当下属人数 N = 4 时：时： C = 44管理管理层次层次的确定，必须考虑有的确定，必须考虑有效效管理幅度的制约。管理幅度的制约。u管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则2024/7/2021管理幅度、管理层次与组织规模的关系q相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理
13、幅度成反比；q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。影响管理幅度和层次的因素：影响管理幅度和层次的因素：工作能力、工作内容和性质、工作能力、工作内容和性质、工作条件和工作环境工作条件和工作环境2024/7/2022u4.项目组织设计的内容n项目组织设计的目的目的 “发挥整体大于部分之和的优势，使有限的资源形成最佳的综合效果”。 n项目组织设计的内容内容组织结构的设计组织结构的设计: :是一个建立或改造组织的过程，是对活动框架与组织结构的设计与再设计，通常包括结构类型确定、组织部门设置、管理跨度和管理层的设计。 组织职能的设计组织职能的设计: :组织管理
14、方式的设计组织管理方式的设计: : 2024/7/2023n组织职能的设计组织职能的设计 对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项管理职能及其结构，并层层分解为各管理层次、管理部门、管理岗位的业务工作，它通常包括：部门职能设计；部门职能设计；部门职权设计；部门职权设计；组织规范设计。组织规范设计。 2024/7/2024n组织管理方式的设计组织管理方式的设计 在组织结构和组织职能设计之后，设计并采用科学合理的管理手段和管理方式，确保组织功能得到充分发挥，它通常包括：组织决策机制设计；组织集权分权设计；组织执行机制设计；组织协调机制设计；组织健全和完善。2024/7/2025n项目组织设计步
15、骤步骤2024/7/2026nPMOPMO是什么是什么? ?大型项目管理成立的一个管理中心，由其集中领导项目与项目人员，从而提高该机构的项目管理运作水平。PMO成员须包括资深项目管理专家与行政人员，提供：n项目支持项目支持n顾问与指导顾问与指导n管理方法及其标准化管理方法及其标准化n培训培训n项目经理项目经理n项目管理办公室（PMO）2024/7/2027PMOPMO的基本责任与作用的基本责任与作用n规范标准化项目管理方法规范标准化项目管理方法n提高项目管理人员技能提高项目管理人员技能n提供项目管理业务咨询指导提供项目管理业务咨询指导n提供项目管理技术支持提供项目管理技术支持n指导业务开发指导
16、业务开发n项目管理方法与过程系统化项目管理方法与过程系统化n项目管理具有一致标准项目管理具有一致标准n持续改进项目管理人员的管理技能持续改进项目管理人员的管理技能n项目管理透明，易于监控、贯彻落实项目管理透明，易于监控、贯彻落实n客观评估项目进展、成败客观评估项目进展、成败n依轻重缓急，优化组合、合理运用资源依轻重缓急，优化组合、合理运用资源2024/7/2028启发性的统计启发性的统计n据美国权威的科技情报与数据统计组织Gartner Group报告:全世界项目失控率高达40%!n n每一每一失控项目平均损失约100100万美元万美元! !n n61%61% 的的失控项目是由于缺乏包括项目管
17、理办公室（PMO）在内项目职能管理所造成n n60%60% 的的失控项目是由于不曾进行项目管理人员的正规化培训所造成2024/7/2029工程项目组织的变化工程项目组织的变化不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶段，即项目组织结构在项目期间不断改变。 某大型建设工程项目在其生命期中组织结构形式经历变化2024/7/2030建设单位自管方式建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建科）中、小项目,是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工
18、。建设单位建设单位委委托托设设计计合合同同工工程程承承包包合合同同供供货货合合同同设计单位设计单位施工单位施工单位物资供应单位弊端：弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 2024/7/2031工程指挥部管理方式工程指挥部管理方式 即企业指挥部负责制各方人员组成，适合大、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这
19、种方式已不多见。2024/7/2032阅读材料：新型阅读材料：新型PMPM组织格局组织格局( ( 三角管理模式三角管理模式 ) ) 政政 府府 有有 关关 部部 门门项项 目目 业业 主主工工 程程 项项 目目 监监 理理 单单 位位承承 建建 单单 位位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监 督 管 理2024/7/2033BOT方式uBOTBOT方式是方式是Build-operate-TransferBuild-operate-Transfer的缩写，可直称的缩写，可直称“建设一经营一转让建设一经营一转让方式方式”，或称为投资方式，有时也被称为，或称为投资方式，有时也被称为“公共工程特
20、许权公共工程特许权”。BOTBOT方式方式是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工是八十年代中期由已故土耳其总理奥扎尔提出的，其初衷是通过公共工程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方程项目私有化解决政府资金不足问题，取得了成功，随之形成以投资方式特殊为特征的式特殊为特征的BOTBOT方式。方式。u作为2008年北京奥运会的主体育场“鸟巢”，特许经营与投融资方式：由中信集团、城建集团、金州控股集团三家组成的中信联合体将与北京市国有资产经营有限公司共同组建项目公司，作为国家体育场的项目法人，负责国家体育场的设计、投融资、建设、运营和移交。根据特许经营协
21、议，联合体获得了30年的国家体育场特许经营权。u思考与讨论：试比较BT与BOT模式的区别与联系？2024/7/2034三、项目人力计划编制的方法n1.项目人力资源计划的概念项目人力资源计划的概念n项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源，项目计划是以时间为基础的行动计划，协调各种资源，以便完成特定目标。其内涵是：以便完成特定目标。其内涵是：n清晰界定工作范围：清晰界定工作范围：n维持工作连续性：维持工作连续性：n衡量施工进展和评估绩效的尺度：衡量施工进展和评估绩效的尺度：n为项目参建方提供协调的基础：为项目参建方提供协调的基础：2024/7/2035n项目人力资源计划：项目人力资源计划：
22、n通过对未来通过对未来人力资源人力资源需求的预测，确定完成需求的预测，确定完成项目项目所需人力资源所需人力资源的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。的数量和质量、各自的工作任务，以及相互关系的过程。项目人项目人力资源计划编制的依据：力资源计划编制的依据：项目目标分析：项目目标分析：将项目总体目标分解成具体的子目标工作分解结构：工作分解结构：根据WBS确定人力资源数量、质量等项目进度计划：项目进度计划：各活动需要的人力资源及占用时间制约因素：制约因素：是否能够及时获得所需要的人力资源历史资料：历史资料：借鉴以前的成功经验2024/7/2036项目阶段1阶段2输出3次项目4次项目n输出
23、2.1输出2.2输出2.3输出2.2.1输出2.2.2工作包2.2.1.1工作包2.2.1.3工作包2.2.1.2次项目2.2.2.1次项目2.2.2.2工作包2.2.2.2.2工作包2.2.2.2.1工作包3.1工作包3.2工作包3.3输出4.1输出4.2输出4.1.1输出4.1.2输出4.1.x工作包4.1.2.1工作包4.1.2.2工作包4.1.2.32024/7/2037 n2.项目人力资源计划的编制方法项目人力资源计划的编制方法责任矩阵责任矩阵 责责任任矩矩阵阵是是一一种种将将项项目目所所需需完完成成的的工工作作落落实实到到项项目目有有关关 部部门门或或个个人人、并并明明确确表表示示
24、出出他他们们在在组组织织中中的的关关系系、责责任任和和地地位位的的方方法法和和工工具具。它它将将人人员员配配备备与与项项目目工工作作分分解解结结构构相相联联系系，明明确确表表示示工工作作分分解解结结构构中中每每个个工工作作单单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。 人力资源需求曲线人力资源需求曲线人人力力资资源源需需求求曲曲线线是是根根据据项项目目时时间间网网络络图图中中对对各各项项工工作作的的计计划划安安排排，统统计计并并形形象象表表示示出出各各时时间间段段项项目目所所需需人人力力资资源源数数量量的的曲曲线
25、线。它它具具有有绘绘制制简简单单、解解读读容容易易的的特特点点，可可以以帮帮助助我我们们制制定定人人员员配配备备计计划划及及进进行行人人员员配配备备的优化。的优化。2024/7/2038责任矩阵责任矩阵 ( 负责 审批 辅助 承包 通知) WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理2024/7/2039责任分配矩阵（责任分配矩阵（RACIRACI格式格式) )RACI图人活动箫峰令狐冲 郭靖韦小宝 张无忌定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIA=Accountabl
26、e R=Responsible C=Consult I=InformA=Accountable R=Responsible C=Consult I=Inform2024/7/20402024/7/2041某项目的时标网络图某项目的时标网络图人力人力资资源需求曲源需求曲线线2024/7/2042资源需求量表资源需求量表 资资源源需需求求量量表表是是说说明明各各种种资资源源在在项项目目周周期期内内个个时时间间段上数量的需求情况。段上数量的需求情况。2024/7/2043甘特图甘特图 甘甘特特图图是是用用以以反反映映各各种种资资源源在在项项目目周周期期内内各各个个阶阶段段用用于完成那些工作的情况。于
27、完成那些工作的情况。2024/7/2044四、项目人力资源负荷优化与平衡四、项目人力资源负荷优化与平衡1、资源分配的优先原则、资源分配的优先原则 资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。用率。 （1）具有最小时差的活动；）具有最小时差的活动； （2）最迟完成时间最小的活动；）最迟完成时间最小的活动； （3）需要资源量最多或最少的活动；）需要资源量最多或最少的活动； （4）工期
28、较短或工期较长的活动。）工期较短或工期较长的活动。2024/7/2045人力资源负荷图人力资源负荷图( (计划计划) )2024/7/20465378745开始结束05030751351213171722221717131361361355250002610000106202、人力资源负荷优化与平衡、人力资源负荷优化与平衡2024/7/2047最早开始进度计划相应的甘特图最早开始进度计划相应的甘特图5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620最早开始进度计划最早开始进度计划2024/7/204835712
29、1317223579101317资源（每周工时） 周8453297316最早开始进度计划相应的资源需求曲线最早开始进度计划相应的资源需求曲线2024/7/2049周需求量（工时）1172173174135136107108595105115周需求量（工时）125133149159169179187197207217227最早开始进度计划相应的资源需求量表最早开始进度计划相应的资源需求量表35712 1317223579101317资源（每周工时） 周2024/7/2050最迟开始进度计划最迟开始进度计划最迟开始进度计划相应的甘特图最迟开始进度计划相应的甘特图5378745开始结束0503075
30、13512131717222217171313613613552500026100001062084325972024/7/205125613172237891012资源（每周工时） 周最迟开始进度计划相应的资源需求图最迟开始进度计划相应的资源需求图2024/7/2052周需求量（工时）18283124125126371081091010101110周需求量（工时）12101310149159169179187197207217227最迟开始进度计划相应的资源需求量表最迟开始进度计划相应的资源需求量表92561317223781012资源（每周工时） 周2024/7/2053在该项目中，最早开
31、始计划图与最迟开始计划图之间在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在者一定的差别：存在者一定的差别： （1）在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进）在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第度计划的第1周到第周到第3周，转移到了第周，转移到了第2周第周第5周周 （2）资源使用的最大值也从每周）资源使用的最大值也从每周17个工时减少到每周个工时减少到每周12个个工时，最小值没有改变，仍为每周工时，最小值没有改变，仍为每周3个工时个工时 （3）在最迟开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小）在最迟开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小到到12 3=9个工时
32、个工时 2024/7/2054资源资源均衡均衡的一的一般操般操作步作步骤：骤： （1）计算各阶段平均的工时数 整个项目总共需要196个工时。每周需要19622 = 8.9个工时，为方便起见，以每周需9个工时计。（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。 3.工期约束下的资源均衡问题工期约束下的资源均衡问题5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活动的自由时差为6,最大2024/7/2055（1）活动）活动的最早开始时间向后推迟的最早开始时间
33、向后推迟3周周 调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是1-3周8238884597435297316316-32024/7/2056周需求量（工时）1122123124135136107108109101010115周需求量（工时）125133149159169179187197207217227101371335101722351212周9资源（每周工时） n调整了进度计划相应的资源需求量表调整了进度计划的资源需求图 2024/7/2057（2）将活动）将活动再再推迟推迟2周周,即即安排在活动安排在活动完成之后再开始完成之后再开始调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是4-5周845239
34、736-3-212024/7/2058913812351722371012资源（每周工时） 周调整了进度计划的资源需求图 2024/7/2059周需求量（工时）112212312485861071081091010101110周需求量（工时）121013314915916917918719720721722713812351722371012资源（每周工时） 周9n调整了进度计划相应的资源需求量表资源的最大需求量是12个工时（每周）发生在第1周第3周；最小的资源需求量仍然是每周3个工时。该项目中，资源需求的变化范围减少至123 = 9个工时。2024/7/2060（3）将活动）将活动向后推迟向
35、后推迟1周周 调整了进度计划的甘特图活动的自由时差为136-3-21-185234792024/7/206110 812 9 7 53612131722资源（每周工时） 周调整了进度计划的资源需求图 2024/7/20629、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024 2:22:58 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/202024/7/202024/7/20Jul-2420-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。
36、2024/7/202024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/207/20/202414、他乡生白发，旧国见青山。20 七月 20242024/7/202024/7/202024/7/2015、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/202024/7/202024/7/207/20/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/202024/7/2020 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线
37、向前。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/209、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024 2:22:58 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/202024/7/202024/7/20Jul-2420-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/202024/7/202024/7/20Satur
38、day, July 20, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/207/20/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 七月 20242024/7/202024/7/202024/7/2015、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/202024/7/202024/7/207/20/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/202024/7/2020 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/209、
39、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/202024/7/202024/7/207/20/2024 2:22:58 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/202024/7/202024/7/20Jul-2420-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/202024/7/202024/7/20Saturday, July 20, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/202024/7/202024/
40、7/202024/7/207/20/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。20 七月 20242024/7/202024/7/202024/7/2015、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/202024/7/202024/7/207/20/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/202024/7/2020 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/202024/7/202024/7/202024/7/20MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感感谢谢您您的的下下载载观观看看专家告诉
