发展战略及年度规划课件

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1、培训专用培训专用培训专用培训专用关于企业发展战略的思考关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞

2、争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XXXX公司公司公司公司2001-20032001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就

3、是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？

4、 ！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？ ！- - -？ ！关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识 企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形

5、成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（我们要（我们要（我们要（/ /应该应该应该应该/ /能）成为什么样？能）成为什么样？能）成为什么样？能）成为什么样？为什么我们要（为什么我们要（为什么我们要（为什么我们要（/ /应该应该应该应该/ /能）成为这样？能）成为这样？能）成为这样？能）成为这样

6、？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根认识有根认识有根认识有根决策有据决策有据决策有据决策有据管理有序管理有序管理有序管理有序执行有力执行有力执行有力执行有力自上而下的战略自上而下的战略自上而下的战略自上而下的战略分析工具系统分析工具系统分析工具系统分析工具系统自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息数据支持系统数据支持系统数据支持系统数据支持系统自上而下的目标自上而下的目标自上而下的目标自上而下的目标规划分解系统规划分解系统规划分解系统规划分解系统自下而上的任务自下而上的任务自下而上的任务自下而上的任务协调平衡系统协调平衡系

7、统协调平衡系统协调平衡系统自上而下的监控自上而下的监控自上而下的监控自上而下的监控系统系统系统系统自下而上的反馈自下而上的反馈自下而上的反馈自下而上的反馈系统系统系统系统指向指向指向指向目标目标目标目标1 1、战略目标、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来定位：未来3-53-5年要成为什么样的企业年要成为什么样的企业规划：企业年度目标规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识2 2、战略问题、战略问题、战略问题、战略问题 Q1：向：向“谁谁”卖卖“什么什么”

8、？ 市场、产品？市场、产品？ Q2：靠：靠“什么什么”卖？卖？ 市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？ Q3：需具备：需具备“什么什么”能力能力 核心竞争能力？核心竞争能力？人人人人财财财财物物物物+有形投入有形投入知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网络网络网络网络+无形投入无形投入机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形投入隐形投入+3 3 3 3、战略投入、战略投入、战略投入、战略投入4 4、战略产出、战略产出、战略产出、战略产出利润利润利润利润现金流现金流现金流现金流固定资产固定资产固定资产固定资产+有形产出有形产出知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网络网络网络网络+无形产出无形产出机制

9、机制机制机制文化文化文化文化+隐形产出隐形产出+关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识5 5、战略实施与管理、战略实施与管理、战略实施与管理、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环： 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价发展目标发展目标发展

10、目标发展目标发展目标发展目标战战略略规规划划战战略略规规划划战战略略规规划划发展目标发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise有形投入有形投入有形投入有形投入无形投入无形投入无形投入无形投入隐形投入隐形投入隐形投入隐形投入有形产出有形产出有形产出有形产出无形产出无形产出无形产出无形产出隐形

11、产出隐形产出隐形产出隐形产出战战 略略 管管 理理 平平 台台战略实施战略实施战略实施战略实施战略思考战略思考战略思考战略思考显性化显性化显性化显性化战略制定战略制定战略制定战略制定组织化组织化组织化组织化战略实施战略实施战略实施战略实施制度化制度化制度化制度化企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战

12、略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速

13、度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：同时：同时：同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因

14、此在理论研究上衍生不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：出不同的战略层次：出不同的战略层次：出不同的战略层次：公司战略公司战略业业 务务 战战 略略职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和

15、策略。关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；市场经济市场经济对

16、外开放对外开放全球经济全球经济一体化一体化知识经济知识经济ITIT技术革命技术革命区域经济区域经济共同体共同体WTOWTO反倾销反倾销政府职能政府职能转型转型中国企业面临的尴尬中国企业面临的尴尬- - - - -是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；资产规模资产规模资产规模资产规模人员规模人员规模人员规模人员规模区域跨度区域跨度区域跨度区域跨度低低低低 利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化 利益诉求

17、多角化利益诉求多角化利益诉求多角化利益诉求多角化 管理要求复杂化管理要求复杂化管理要求复杂化管理要求复杂化 目标一致困难化目标一致困难化目标一致困难化目标一致困难化是实是实是实是实现对现对现对现对企业企业企业企业主动主动主动主动驾驭驾驭驾驭驾驭的有的有的有的有效方效方效方效方法；法；法；法；大大大大象象象象的的的的躯躯躯躯体体体体松松松松鼠鼠鼠鼠的的的的反反反反应应应应当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题战略认识上的教条主义战略认识上的教条主义战略认识上的教条主义战略认识

18、上的教条主义- 主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义- 主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义- 主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义

19、- 主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义- 主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系认识上到位认识上到位认识上到位认识上到位- 战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的

20、一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；投入上稳定投入上稳定投入上稳定投入上稳定- 稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；建设上耐心建设上耐心建设上耐心建设上耐心- 战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；设计上认真设计上认真设计上认真设计上认真- 战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核

21、心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法时间上时间上时间上时间上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。内容上内容上内容上内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富

22、而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。态度上态度上态度上态度上审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。结构上结构上结构上结构上战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。演进性。演进性。演进性。行为上行为上行为上行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒

23、险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。运作上运作上运作上运作上遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。追求上追求上追求上追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。逻辑上逻辑上逻辑上逻辑上强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严

24、谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。取向上取向上取向上取向上以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。思想上思想上思想上思想上强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。qq国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：由于产业环境

25、(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法SWOTSWOT分析法：分析法：分析法：分析法：战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规

26、划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市市场场吸吸引引力力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：销量销量阶段阶段开发开发开发开发成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退市场发展市场发展缓慢缓慢迅速迅速下降下降亏损亏损市场结构市场结构零乱零乱竞争对手增多竞争对手增多竞争激烈，对手成为竞争激烈，对手成为寡头寡头取决于

27、衰退性质，形成寡头或出现垄取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断断产品系列产品系列种类繁多，无标准化种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品种类大幅度减少产品差异度小产品差异度小财务含义财务含义启动成本高，回本无保障启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润增长带来利润，大部分利润用于再投资用于再投资巨额利润，再投资减巨额利润，再投资减少少采取适当战略，保持现金来源采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源现金使用或来源大量使用现金大量使用现金趋于保本趋于保本重要现金来源重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使现金来源（如战略不适，可能须使用大量

28、现金）用大量现金）产品含义产品含义一次性或批量生产，未能流水一次性或批量生产，未能流水生成大量生产生成大量生产经验曲线上升，成本下降经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效强调降低成本，高效率率行业生产能力下降行业生产能力下降研发含义研发含义大量的用于产品和生产过程大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生对产品的研究减少，继续生产过程研究产过程研究很少，只有必要时进很少，只有必要时进行行除非生产过程或重振产品有此必要，除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出否则无支出行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性

29、工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法销量销量阶段阶段开发开发开发开发成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退关键职能领域关键职能领域技术技术销售销售生产生产财务财务战略重点战略重点市场穿透市场穿透顾客忠诚度；市场分额顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代效率、产品换代投资回收的最大化投资回收的最大化行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具

30、与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法P PE ES ST T宏观环境分析宏观环境分析政政府府财财政政与与货货币币政政策策变变化化政政府府的的管管制制与与解解除除税税法法的的变变化化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关关键键技技术术未未来来可可能能发发生生的的变变化化本本行行业业专专利利状状况况利利 率率经经济济增增长长率率通通货货膨膨胀胀率率可支配收入水平可支配收入水平

31、国际经济状况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对对政政府府的的态态度度社社会会责责任任过过去去未未来来现现在在PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定环境环境稳定性稳定性环境环境复杂性复杂性低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，

32、如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、历史性分析历史性分析历史性分析历史性分析：根据对历史的数：根据对历史的数据分析对未来进行预测。据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：1 1、外部因素较多，且性质差异大；、外部因素较多，且性质差异大；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、环境分析环境分析环境分析环境分析：企业为不同部门配：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定

33、性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素变化频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、组合分析组合分析组合分析组合分析：对将来几种不同情：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生能性假设产生“ “好好” ”或或“ “坏坏” ”结结果，再将集中可能性进行组合，果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。对将来进行预测。高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：1 1、外部因素多，且性质差异大；、外部因素多，且性质差异大；2 2、因

34、素变化频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、经验分析经验分析经验分析经验分析：如果企业所处的环：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大多年建立的经验来对未来进行大胆预测。胆预测。PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法罗宾斯（罗宾斯（罗宾斯（罗宾斯（RobbinsRobbins，S S）在）在）在）在19901990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环

35、境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1 1、范围选择：如开拓新的市场；、范围选择：如开拓新的市场；2 2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3 3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，

36、对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内内内内部部部部战战战战略略略略1 1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2 2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；、合同方法：

37、采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3 3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外外外外部部部部战战战战略略略略PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法

38、战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析界定环境的性质五五五五力力力力分分分分析析析析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群

39、体分析6.1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机寻找商机寻找商机寻找商机识别威胁识别威胁识别威胁识别威胁一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析一、一、一、一、企业所属企业所属企业所属企业所属行业的确定行业的确定行业的确定行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和

40、限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答必须回答必须回答必须回答二、二、二、二、产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的调查与研究调查与研究调查与研究调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语； 本行业进行产品及工艺技术签定的方法； 本

41、行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等； 本行业生产工艺发展史必须了解必须了解必须了解必须了解一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析三、三、三、三、行业发展史行业发展史行业发展史行业发展史的调查与研究的调查与研究的调查与研究的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别

42、注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。四、四、四、四、行业中主要行业中主要行业中主要行业中主要角色的研究角色的研究角色的研究角色的研究1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容： 企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3. 企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类： 产品性质（按系列划分）；市场

43、范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度4. 各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。基本步骤基本步骤基本步骤基本步骤一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析五、五、五、五、行业关键数据行业关键数据行业关键数据行业关键数据及表达方法及表达方法及表达方法及表达方法1.有关消费情况的主要数据1.国际、国内、地区、地方市场的消费状况；2.上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；3.本行业产品的生命曲线：处于产品

44、生命周期的阶段。2.有关产量的数据1.全国、地区、地方生产产量；2.生产产量以及地区间流通变化的情况；3.生产能力的变化。3.有关进出口产品的主要数据六、六、六、六、行业结构及行业结构及行业结构及行业结构及逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析七、七、七、七、行业成功的行业成功的行业成功的行业

45、成功的关键因素关键因素关键因素关键因素1.行业发展前景的研究1.行业结构将发生哪些变化？2.供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？3.行业中主要角色是否将改变战略？2.市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析资源分析资源分析资源分析资源分析能力分析能力分析能力分析能力分析1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析资源的使用资源的使用资源的使用资源的使用与

46、控制分析与控制分析与控制分析与控制分析资源的均衡资源的均衡资源的均衡资源的均衡状况评估状况评估状况评估状况评估对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析： BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者分析分析分析分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我认识自我认识自我认识

47、自我一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型1 1、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？2 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？会和威胁？会和威胁？会和威胁？3 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？4 4、相对于竞争对手来说，公司的

48、竞争地位、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？如何？如何？如何？5 5、公司面临哪些战略问题？、公司面临哪些战略问题？、公司面临哪些战略问题？、公司面临哪些战略问题？一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型进行内部环境分析必须回答的进行内部环境分析必须回答的进行内部环境分析必须回答的进行内部环境分析必须回答的5 5个问题个问题个问题个问题一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效

49、果如何？1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？

50、 考考考考察察察察1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。 结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？1、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产

51、宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力：考考考考察察察察 通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？ 评价公司的

52、成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。 成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。 2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。 3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。 4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。 5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。 6、前向渠道分销成本不一样。 7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。 考考考考察察察察1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价

53、格和成本进行标杆学习；2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。 结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型四、公司竞争地位如何？四、公司竞争地位如何？四、公司竞争地位如何？四、公司竞争地位如何？1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微

54、的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？ 3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 考考考考察察察察 最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势 结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分

55、析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型五、公司面临的战略问题是什么？五、公司面临的战略问题是什么？五、公司面临的战略问题是什么？五、公司面临的战略问题是什么？ 确定和透彻地理解一个企业所面临的战略问题是有效的战略制定工作的一个前提条件。为了准确地确定公司战略行动日程上要解决的问题，应该认真考虑以下的问题： 现行的战略能否很好地防御五种竞争力量-特别是那些会激化竞争的力量？ 是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应？ 公司现行的战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配起来了？ 公司现行的战略是否很充分地利用了公司的资源强势？ 要纠正公司的资源劣势和防范公司所面临的外部威

56、胁，公司应该采取什么措施？ 公司容易受到一个或多个竞争对手所采取的竞争行动的伤害程度如何？什么样的措施可以降低这种脆弱性？ 公司是否拥有竞争优势？或者，公司是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势？ 公司现行战略的强点和弱点分别是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位？ 考考考考察察察察利用公司形势分析和行业及竞争分析的结果制定一个战略日程表。这里的重点是做出有关公司战略的强势和弱势的结论，确定必须解决的战略问题。 结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型XXXX

57、公司公司公司公司2001-20032001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）2001-2003年战略规划工作会议年战略规划工作会议XXXXXXXXXXXX集团公司集团公司20002000年年9 9月月2626日日战略规划的意义和上次战略规划效果评估战略规划的意义和上次战略规划效果评估1.1.19981998年年年年XXXX股份战略规划股份战略规划股份战略规划股份战略规划和和和和XXXXXX战略规划战略规划战略规划战略规划是一个里程碑是一个里程碑是一个里程碑是一个里程碑2.2.1998

58、1998年年年年XXXX股份战略规划股份战略规划股份战略规划股份战略规划和和和和XXXXXX战略规划战略规划战略规划战略规划传播了战略思想传播了战略思想传播了战略思想传播了战略思想3.3. “ “战略规划战略规划战略规划战略规划” ”已经坚定地成为集团已经坚定地成为集团已经坚定地成为集团已经坚定地成为集团“ “战略管理体系战略管理体系战略管理体系战略管理体系” ”、“ “核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力” ”和和和和“ “企业企业企业企业文化文化文化文化” ”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分最重要、最有活力、最有前瞻性和战

59、略意义的组成部分最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分4.4. 客观地看，客观地看，客观地看，客观地看，19981998年四家年四家年四家年四家SBUSBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在：具体表现在：具体表现在：具体表现在：（1 1）各）各）各）各SBUSBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰的发展战略、目标、业务组合越来越清晰的发展战略、目标、业务组合越来越清晰的发展战略、目标、业务组合越来越清晰（2 2）在战略的指引下，几年

60、来的投资没有发生大的偏离或失误）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误（3 3）在全系统内统一了）在全系统内统一了）在全系统内统一了）在全系统内统一了“ “战略管理战略管理战略管理战略管理” ”的语言和的语言和的语言和的语言和“ “战略投资战略投资战略投资战略投资” ”的模式的模式的模式的模式（4 4）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序）部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程

61、序但也存在问题：但也存在问题：但也存在问题：但也存在问题：（1 1）19981998年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差（2 2） 核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙本次战略规划的流程如下：本次战略规划的流程如下：2001年年SBU战略规划的编制战略规划的编制1. 61. 6月开始，月开始，月开始，月开始，9 9月月月月3030日结束日结束日结束日结束2. 2. 各专业战

62、略管理部总经理组织编制，与各专业战略管理部总经理组织编制，与各专业战略管理部总经理组织编制，与各专业战略管理部总经理组织编制，与SBUSBU高度配合高度配合高度配合高度配合3. 3. 不求厚度，但求实用，进一步体现不求厚度，但求实用，进一步体现不求厚度，但求实用，进一步体现不求厚度，但求实用，进一步体现“ “细、实、算细、实、算细、实、算细、实、算” ”的作风的作风的作风的作风4. 4. 基础和方法：基础和方法：基础和方法：基础和方法：19981998年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的

63、表达方法、要年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破求有创新和突破求有创新和突破求有创新和突破5. 5. 结果体现：结果体现：结果体现：结果体现： （1 1）形式上：每个）形式上：每个）形式上：每个）形式上：每个SBUSBU编制一本精装的编制一本精装的编制一本精装的编制一本精装的SBUSBU战略规划战略规划战略规划战略规划2000200020032003；进；进；进；进一步完善一步完善一步完善一步完善“ “战略规划战略规划战略规划战略规划” ”文本格式，生产文本格式，生产文本格式，生产文本格式，生产“ “标准标准标准标准” ”模板；进一步在体系内磨合模板；进一步在体系

64、内磨合模板；进一步在体系内磨合模板；进一步在体系内磨合“ “战战战战略规划略规划略规划略规划” ”（2 2）内容上：战略清晰、数据准确、对）内容上：战略清晰、数据准确、对）内容上：战略清晰、数据准确、对）内容上：战略清晰、数据准确、对SBUSBU未来未来未来未来3 3年的发展具有实际指导作用年的发展具有实际指导作用年的发展具有实际指导作用年的发展具有实际指导作用（3 3）培养战略管理部和）培养战略管理部和）培养战略管理部和）培养战略管理部和SBUSBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力有关人员；具备在任何项目

65、上输出战略的能力1.1.投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化2.2.轻资产结构，受投资融资能力限制轻资产结构，受投资融资能力限制轻资产结构，受投资融资能力限制轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套控制关键资产，充分利用社会资源配套控制关键资产，充分利用社会资源配套控制关键资产，充分利用社会资源配套3.3.所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品

66、生命周期所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期4.4.首先是专业化，精益化，然后是相关多元化首先是专业化，精益化，然后是相关多元化首先是专业化，精益化，然后是相关多元化首先是专业化，精益化，然后是相关多元化5.5.经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高经营

67、国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEMOEM、主机配套、售后市场），锤炼主机配套、售后市场），锤炼主机配套、售后市场），锤炼主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEMOEM，实现低成本实现低成本实现低成本实现

68、低成本6.6.延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化延长后向价值链，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略战略战略战略战略规划的基本出发点战略规划的基本出发点战略规划的基本格式（目录）和编制指南战略规划的基本格式（目录）和编制指南1. 1. 发展历程发展历程发展历程发展历程2. 2. 愿景和目标愿景和目标愿景和目标愿景和目标3. 3. 核心竞争力规划核心竞争力规划核心竞争力规划核心竞争力规划4. 4. 业

69、务和业务组合战略业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务和业务组合战略5. 5. 财务规划财务规划财务规划财务规划6. 6. 价值链战略价值链战略价值链战略价值链战略7. 7. 新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发8. 8. 客户服务和保障客户服务和保障客户服务和保障客户服务和保障9. 9. 组织、激励和人力资源规划组织、激励和人力资源规划组织、激励和人力资源规划组织、激励和人力资源规划10. 10. 财务模拟财务模拟财务模拟财务模拟11. 11. 附件：附件：附件：附件：SBUSBU投资价值分析，投资价值分析，投资价值分析，投资价值分析，SBUSBU董事长致辞董事长致辞董事长致辞董事长致

70、辞1. 1. 发展历程发展历程内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBUSBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估发展轨迹，并对上次战略规划作评估发展轨迹，并对上次战略规划作评估发展轨迹，并对上次战略规划作评估表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格表达方式：柱状图、曲线、饼

71、图、瀑布图、表格表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示：图示：图示：图示：1990 - 2001年产量及年增长率年产量及年增长率年均增长率年均增长率(90-01) = 8.2%单位：万吨资料来源：文件编号2. 2. 2. 2. 愿景和目标愿景和目标愿景和目标愿景和目标内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数

72、字阐明未来明未来明未来明未来3 3年的具体目标，包括：年的具体目标，包括：年的具体目标，包括：年的具体目标，包括：规模方面：规模方面：规模方面：规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）规模（三支队伍：高级经营管

73、理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面：能力方面：能力方面：能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判争

74、力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面：地位方面：地位方面：地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入

75、和净利润在净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位中国和全球同行业中的地位中国和全球同行业中的地位中国和全球同行业中的地位法人治理方面：法人治理方面：法人治理方面：法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、

76、高管人员行为规则、流程制度的执行率、体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：文字、数字、图表表达方式：文字、数字、图表表达方式：文字、数字、图表表达方式：文字、数字、图表3. 3. 核心竞争力规划核心竞争力规划内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估

77、现有业务的核心竞争力、这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点：核心竞争力规划的要点：核心竞争力规划的要点：核心

78、竞争力规划的要点：（1 1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2 2）主要竞争对手过去）主要竞争对手过去）主要竞争对手过去）主要竞争对手过去3 3年的竞争策略和主要工作年的竞争策略和主要工作年的竞争策略和主要工作年的竞争策略和主要工作（3 3）本公司过去）本公司过去）本公司过去）本公司过去3 3年的竞争策略和主要工作年的竞争策略和主要工作年的竞争策略和主要工作年的竞争策略和主要工作（4 4）主要竞争对手未来）主要竞争对手未来）主要竞争对手未来）主要竞争对手未来3 3年

79、可能采取的竞争策略年可能采取的竞争策略年可能采取的竞争策略年可能采取的竞争策略（5 5）本公司未来）本公司未来）本公司未来）本公司未来3 3年准备采取的竞争策略年准备采取的竞争策略年准备采取的竞争策略年准备采取的竞争策略（6 6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、不可争夺的资源占有等）的技术、不可争夺的资源

80、占有等）的技术、不可争夺的资源占有等）的技术、不可争夺的资源占有等）（7 7）本公司的核心竞争力规划）本公司的核心竞争力规划）本公司的核心竞争力规划）本公司的核心竞争力规划（1 1 1 1）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估）已有业务的核心竞争力评估案例案例案例案例1 1 1 1可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心可以应用量化的波士顿矩阵方法，评

81、估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务业务业务业务1 1的市场吸引力的量化表征：的市场吸引力的量化表征：的市场吸引力的量化表征：的市场吸引力的量化表征： 要要 素素 权数权数 评分评分 1-5 价值价值 整体市场规模整体市场规模 0.20 4.00 0.80 年市场增长率年市场增长率 0.20 5.00 1.00 历史

82、毛利率历史毛利率 0.15 4.00 0.60 竞争强度竞争强度 0.15 2.00 0.30 技术要求技术要求 0.15 4.00 0.60 受通货膨胀受通货膨胀 /紧缩危害程度紧缩危害程度 0.05 3.00 0.15 能源要求能源要求 0.05 2.00 0.10 环境影响环境影响 0.05 3.00 0.15 社会政治法律社会政治法律 - - - 市市场场吸吸引引力力 1.00 3.70 已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估已有业务的核心竞争力评估案例案例案例案例业务业务业务业务1 1的经营能力的量化表征的经营能力的量化表征的经营能力的量化表征的经营

83、能力的量化表征要要 素素权数权数评分评分1-5价值价值市场份额市场份额0.104.000.40市场份额扩大市场份额扩大0.152.000.30产品质量产品质量0.104.000.40品牌信誉品牌信誉0.105.000.50分销网络分销网络0.054.000.20促销效果促销效果0.053.000.15生产能力生产能力0.053.000.15生产效率生产效率0.052.000.10单位成本单位成本0.153.000.45原材料供应原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效研究与开发绩效0.103.000.30管理人员管理人员0.054.000.20业业务务实实力力1.003.40量化的波士

84、顿矩阵中，量化的波士顿矩阵中，量化的波士顿矩阵中，量化的波士顿矩阵中，SBUSBUSBUSBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争力，哪些业务没有核心竞争力哪些业务没有核心竞争力哪些业务没有核心竞争力哪些业务没有核心竞争力1.002.333.675.005.003.672.331.00市市场场吸吸引引力力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润

85、的比例）已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业的行业和企业，加强已经具备核心竞

86、争力的行业和企业 保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量市市场场吸吸引引力力 竞争能力竞争能力巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力提高生产力选择或管理现有选择或管理现有收入收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资有限发展或缩减有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资放弃放弃在赚钱机会最大时出

87、售降低固定成本并避免投资已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析已有业务的核心竞争力分析（3 3）从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBUSBUSBUSBU价值的方法价值的方法价值的方法价值的方法案例案例案例案例4 4 4 4销售利润率预期利润增长率总资产周转率战略控制指数市值比销售收入030%020%003.010010倍SBU对手1对手1对手1对手1对手1SBUSBUSBUSBU从竞争的角度评估和设计从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法价值的方法案例案例保护利润的强度保护利润的强度保护利润的强度保护利润

88、的强度指数得分指数得分指数得分指数得分战略控制指数的评判标准战略控制指数的评判标准战略控制指数的评判标准战略控制指数的评判标准案例案例案例案例高高高高1010建立行业标准建立行业标准建立行业标准建立行业标准高高高高9 9控制价值链控制价值链控制价值链控制价值链较高较高较高较高8 8领导地位领导地位领导地位领导地位较高较高较高较高7 7良好的客户关系良好的客户关系良好的客户关系良好的客户关系中中中中6 6品牌品牌品牌品牌, ,版权版权版权版权中中中中5 52 2年的产品领先期年的产品领先期年的产品领先期年的产品领先期较低较低较低较低4 41 1年的产品领先期年的产品领先期年的产品领先期年的产品领

89、先期低低低低3 310%-20%10%-20%的成本优势的成本优势的成本优势的成本优势无无无无2 2具有平均成本具有平均成本具有平均成本具有平均成本无无无无1 1成本劣势成本劣势成本劣势成本劣势战略控制指数的确定方法战略控制指数的确定方法战略控制指数的确定方法战略控制指数的确定方法4. 4. 4. 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务战略业务战略业务战略业务战略11各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内

90、容之一，当核心竞争各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括力规划好后，就要规划具体每项业务。包括力规划好后，就要规划具体每项业务。包括力规划好后，就要规划具体每项业务。包括（1 1）产品的市场预测：各产品）产品的市场预测：各产品）产品的市场预测：各产品）产品的市场预测：各产品2000-20032000-2003年销售预测、市场占有率预测年销售预测、市场占有率预测年销售预测、市场占有率预测年销售预测、市场占有率预测（2 2）产品的成本预测：）产品的成本预测：）产品的成本预测：）产品的成本预测：（3 3）产品的效益预测：）产品的效益

91、预测：）产品的效益预测：）产品的效益预测：（4 4）按照事业部分类统计）按照事业部分类统计）按照事业部分类统计）按照事业部分类统计（5 5）按照市场区域分类统计）按照市场区域分类统计）按照市场区域分类统计）按照市场区域分类统计（6 6）按照分子公司、工厂分类统计）按照分子公司、工厂分类统计）按照分子公司、工厂分类统计）按照分子公司、工厂分类统计（7 7）SBUSBU总部费用预测总部费用预测总部费用预测总部费用预测（8 8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润）各分子公司经营效能预测

92、（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/ /占占占占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/ /总资产、总资产、总资产、总资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、

93、总资产周转率、产销率、经营净现金流量应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/ /净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（9 9）业务的保障）业务的保障）业务的保障）业务的保障法人治理结构的完善法人治理结构的完善法

94、人治理结构的完善法人治理结构的完善业务战略业务战略业务战略业务战略2 2各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据的战略清晰后，就要根据的战略清晰后，就要根据的战略清晰后，就要根据3 3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包

95、括年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括（1 1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2 2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统）培育业

96、务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3 3）强化业务：如何

97、保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、资、进一步降低成本、建立新型的合作体系、ERPERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系的实

98、施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统统、全球销售系统统、全球销售系统统、全球销售系统业务组合战略：业务组合战略：业务组合战略：业务组合战略：（1 1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2 2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业

99、务，也可能转化为战略或风险业务）（3 3）风险投资性业务（中短期培育，作为高）风险投资性业务（中短期培育，作为高）风险投资性业务（中短期培育，作为高）风险投资性业务（中短期培育，作为高PEPE出售的业务）出售的业务）出售的业务）出售的业务）业务战略中金融工具的使用：业务战略中金融工具的使用：业务战略中金融工具的使用：业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用4. 4. 4. 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务

100、和业务组合战略业务和业务组合战略4. 4. 业务和业务组合战略业务和业务组合战略业务和组合规划重点：业务和组合规划重点：业务和组合规划重点：业务和组合规划重点：重点一：重点一：重点一：重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给的时候，将那些能够给的时候，将那些能够给的时候，将那些能够给SBUSBU带来现金流的业务和方

101、法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除

102、或终止，这类新项目不能批准或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准重点二：重点二：重点二：重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主重点三：重点三：重点三：重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重视现有业务的整合

103、、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重点四：重点四：重点四：重点四：确保每年的每股收益在确保每年的每股收益在确保每年的每股收益在确保每年的每股收益在0.40.4元以上，当前与未来元以上，当前与未来元以上，当前与未来元以上，当前与未来3 3年年年年-5-5年的收益相结合，既不能使短期年的收益相结合，既不能使短期年的收益相结合，既不能使短期年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。内收益减少，又不能透资，未来没有收益。内收益减少，又不能透资，未来没有收益。

104、内收益减少，又不能透资，未来没有收益。规划的出发点是：规划的出发点是：规划的出发点是：规划的出发点是：股东价值最大化股东价值最大化股东价值最大化股东价值最大化业务重组业务重组业务业务 业务重组战略业务重组战略 。 出售，资产置换，股权置换 分拆上市 内部合并 管理层收购 业务组合新公司（如销售公司，生产基地与市场分离） 管理组合新公司（如管理公司） 子公司分公司化（股权最大化） 减少股权（股权最小化） 资产租赁出去 托管（股权托管，收益托管，经营托管） 引进国外资本、技术 技术改造产品升级 注销 业务组合分析业务组合分析业务组合分析业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展不断调整业务结构

105、，确保不间断式发展不断调整业务结构，确保不间断式发展不断调整业务结构，确保不间断式发展业务增长性（销售增长率业务增长性（销售增长率%）业业务务收收益益性性（毛毛利利率率% ）A8A9A5A4A2A30100050A6A1A7XX/行业/现在/3年后业务组合分析业务组合分析业务组合分析业务组合分析确保上市公司的股东价值确保上市公司的股东价值确保上市公司的股东价值确保上市公司的股东价值价值增值性（投资回报率价值增值性（投资回报率%）投投入入产产出出性性（资资产产收收益益率率% ）0100030XX/XX/行业行业行业行业/ /现在现在现在现在/3/3年后年后年后年后A8A9A5A4A2A3A6A1

106、A7业务组合分析业务组合分析业务组合分析业务组合分析维持长期稳定的收益维持长期稳定的收益维持长期稳定的收益维持长期稳定的收益投入产出期规划投入产出期规划投入产出期规划投入产出期规划产品生命周期规划（市场需求预测）产品生命周期规划（市场需求预测）产品生命周期规划（市场需求预测）产品生命周期规划（市场需求预测） 投入计划投入计划/融资计划融资计划 产品计划产品计划/利润计划利润计划 2000 2001 2002 2003 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 T11509C 经营环境分析经营环境分析1.投资环境投资环境2.（1）税收优惠、资产剥离3.（2）

107、就业政策、解决富余人员4.（3）进出口政策（关税和退税）2.配套环境配套环境3.（1）4.（2）5.（3）6.（4）7.（5）3.与国外大公司的合作可能性与国外大公司的合作可能性4.（1）5.（2）6.（3）结构分析结构分析 投资结构 经营现金流量结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-

108、75%。结构分析结构分析 资本结构资本结构资本结构资本结构 损益结构损益结构损益结构损益结构 业务投资结构 股权投资结构 A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。 业务现金流结构 股权现金流结构 100%=20亿长期投资100%=5亿经营现金流/年A1-20%A2-30%A3-20%空调10%A4-8%。SA-51%WQ-51%MT-75%MD-70%HT-75%。业务组合战略业务组合战略案例分析案例分析股东的考虑股东的考虑对投资对象绩效的关心对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流

109、量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合投资考虑的主要参数业务组合投资考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖、资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性

110、、管理团队业务组合业务组合 案例案例模型模型产业增长率投资组合产业增长率投资组合产业增长率%大于100 50-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率投资组合净资产收益率投资组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率投资组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例 %10303015105* 营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量 / 流动负债产业风险度投资组合产业风险度投资组合行业

111、信用度行业信用度好一般差客户的依赖性客户的依赖性高中低投资资产所占比例 %305020投资资产所占比例 %204040产业竞争程度产业竞争程度高中低供应商的依赖性供应商的依赖性高中低投资资产所占比例 %205030投资资产所占比例 %105040资产负债率资产负债率高中低团队能力和稳定性团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例 %105040投资资产所占比例 %702555. 5. 财务规划财务规划内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务当业务战略规划好

112、之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来战略，设计未来战略，设计未来战略，设计未来3 3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括（1 1）投资计划（花钱的项目）投资计划（花钱的项目）投资计划（花钱的项目）投资计划（花钱的项目）（2 2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷

113、款、政府贴息或免息借款、政府高科）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政府贴息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）（3 3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）

114、现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）（4 4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款控制、现金管理等）收款控制、现金管理等）收款控制、现金管理

115、等）收款控制、现金管理等）（5 5）利润分配计划（送股、分红配现等）利润分配计划（送股、分红配现等）利润分配计划（送股、分红配现等）利润分配计划（送股、分红配现等）（6 6）简化的资产负债表）简化的资产负债表）简化的资产负债表）简化的资产负债表（7 7）简化的损益表）简化的损益表）简化的损益表）简化的损益表（8 8）简化的现金流量表）简化的现金流量表）简化的现金流量表）简化的现金流量表表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字6. 6. 价值链战

116、略价值链战略供应商SBU分销商零售商代理商专卖店用户基础设施配套产品上游产品下游产品上游企业下游企业供应商战略上下游产品战略经销商战略用户战略7. 7. 新产品开发新产品开发内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括：换代，满足用户需求，包括：换代，满足用户需求，包括：换代，满足用户需求，

117、包括：（1 1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命（2 2）竞争对手的产品和新产品）竞争对手的产品和新产品）竞争对手的产品和新产品）竞争对手的产品和新产品（3 3）国际同类产品的趋势）国际同类产品的趋势）国际同类产品的趋势）国际同类产品的趋势（4 4）客户的需求）客户的需求）客户的需求）客户的需求（5 5）本公司推出新产品的计划）本公司推出新产品的计划）本公司推出新产品的计划）本公司推出新产品的计划（6 6）新产品的

118、成本预测）新产品的成本预测）新产品的成本预测）新产品的成本预测（7 7）新产品的效益预测）新产品的效益预测）新产品的效益预测）新产品的效益预测（8 8）新产品的技术来源）新产品的技术来源）新产品的技术来源）新产品的技术来源（9 9）国外产品转移中国生产的计划）国外产品转移中国生产的计划）国外产品转移中国生产的计划）国外产品转移中国生产的计划（1010）转移产品的效益预测和整合效益分流）转移产品的效益预测和整合效益分流）转移产品的效益预测和整合效益分流）转移产品的效益预测和整合效益分流（1111）新产品需要的新投资）新产品需要的新投资）新产品需要的新投资）新产品需要的新投资表达方式：表达方式：表

119、达方式：表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字8. 8. 8. 8. 客户服务和保障客户服务和保障客户服务和保障客户服务和保障内容提要：内容提要：内容提要：内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为了满足客户需求而采取的战略和措施。包括划为了满足客户需求而采取的战

120、略和措施。包括划为了满足客户需求而采取的战略和措施。包括划为了满足客户需求而采取的战略和措施。包括（1 1）客户服务的方式和内容）客户服务的方式和内容）客户服务的方式和内容）客户服务的方式和内容（2 2）客户服务的流程和制度）客户服务的流程和制度）客户服务的流程和制度）客户服务的流程和制度（3 3）表达方式：表达方式：表达方式：表达方式：文字、表格、数据等文字、表格、数据等文字、表格、数据等文字、表格、数据等9. 9. 组织、人力和激励规划组织、人力和激励规划内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出内容提要：分析当前的组织、激励和人力

121、资源状况，提出内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3 3年人力资源需求，根据业务战略制年人力资源需求，根据业务战略制年人力资源需求，根据业务战略制年人力资源需求，根据业务战略制订订订订3 3年年年年-5-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、

122、文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤：麦肯锡人力资源规划的五个步骤：麦肯锡人力资源规划的五个步骤：麦肯锡人力资源规划的五个步骤：招聘优秀人才培训培养业绩考核评估员工职业生涯设计人力资源需求计划激励计划组织结构组织结构组组织织结结构构10. 10. 财务模拟财务模拟内容提要：模拟内容提要：模拟内容提要：模拟内容提要：模拟2003-20052003-2005年详细的三张财务报表、年详细的三张财务报表、年详细的三张财务报表、年详细的三张财务报表、3 3年销售收入按照产品和市场的明细表、如年销售收入按照产品和市场的明细表、如年销售收入按照产品和市场的明细表、如年销售收入按照产品和市场的明细表、如果有可能模

123、拟未来果有可能模拟未来果有可能模拟未来果有可能模拟未来3-103-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）表达方式：表格表达方式：表格表达方式：表格表达方式：表格200120022003收入来源收入来源产品A产品B产品C产品D总收入总收入销售成本销售成本毛利毛利毛利率制造费用营业利润营业利润利润率广告促销费EBITDAEBITDA/销售额折旧EBITEBIT/销售额利息商誉摊销所得税净利润净利润率%附件附件(1). SBU投资价值分析投资价值分析目

124、的目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制投资价值分析，实际上投资价值分析就是战略规划的缩写本缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工案例案例6某公司价值计算某公司价值计算1. 市盈率模型市盈率模型（1）股票市盈率类比法）股票市盈率类比法2. 每股收益增长模型每股收益增长模型（1）折现率确定）折现率确定（2）每股收益增长率的确定）每股收益增长率的确定（3）股票价格确定）股票价格确定3. 贴现现金流模型贴现现金流模型（1）股权期望收益率的计算）股权期望收益率的计算（2）债务成本计算）债务成本计算（3）资本结构分析）资本结构

125、分析（4）加权资本成本计算）加权资本成本计算（5）公司价值计算）公司价值计算（6）单因素敏感性分析）单因素敏感性分析11. 11. 11. 11. 附件附件附件附件附件附件(2)：SBU董事长致辞董事长致辞目的目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等案例案例 某上市公司董事长配合年报公告时在证某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞券报上向全体投资人的公开致辞20022002年做战略规划时可以参考的资料年做战略规划时可以参考的资料1. 1. XXXX股份股份股份股份1998-20001998-200

126、0年战略规划年战略规划年战略规划年战略规划2. 2. XXXXXX股份股份股份股份1999-20011999-2001年战略规划年战略规划年战略规划年战略规划3. 3. MYU2000-2003MYU2000-2003年战略规划年战略规划年战略规划年战略规划4. 4. 中国证券报、上海证券报历年关于中国证券报、上海证券报历年关于中国证券报、上海证券报历年关于中国证券报、上海证券报历年关于XXXX公司投资价值分析公司投资价值分析公司投资价值分析公司投资价值分析5.5.跨国公司的战略规划跨国公司的战略规划跨国公司的战略规划跨国公司的战略规划6.6.咨询公司的报告咨询公司的报告咨询公司的报告咨询公司的报告7.7.各类行业研究报告各类行业研究报告各类行业研究报告各类行业研究报告8.8.核心竞争力分析报告核心竞争力分析报告核心竞争力分析报告核心竞争力分析报告9.9.战略管理部已经形成的各种文件和格式战略管理部已经形成的各种文件和格式战略管理部已经形成的各种文件和格式战略管理部已经形成的各种文件和格式10.10.其他材料其他材料其他材料其他材料11.11.（不赞成用教科书中战略规划的模式不赞成用教科书中战略规划的模式不赞成用教科书中战略规划的模式不赞成用教科书中战略规划的模式）