房地产经营管理制度

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1、开发项目经营管理制度为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，实现项目开发的最大投资收益，根据公司章程结合本项目的实际情况，制定本管理制度。第一部分公司总概一、公司组织结构及部门职责（一）股东大会1、决定公司经营方针和投资计划；2、选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；股东大会董事会董事长监事项目总负责人营销部工程部财务部综合部土建工程师水电工程师造价工程师招标专员采购专员行政专员人事专员前期专员成本部财务会计财务出纳销售专员招商专员财务总监总工程师3、

2、选举和更换由股东代表出任的，决定有关的报酬事项；4、审议批准董事会的报告；5、审议批准的报告；6、审议批准公司的年度方案、方案；7、审议批准公司的方案和方案；8、对公司增加或者减少注册资本作出决议；9、对发行作出决议；10、对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；11、修改；12、对公司聘用、解聘作出决议；13、审议法律、法规和规定应当由决定的其他事项。（二）董事会1、负责召集股东会，并向股东会报告工作；2、执行股东会的决议；3、决定公司的经营计划和投资方案；4、制订公司的年度财务预、决算方案；5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、制订公司增加或者减少注册资本的方案；7、拟订公司合

3、并、分立、变更公司形式、解散的方案；8、决定公司内部管理机构的设置；9、聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；10、制定公司的基本管理制度。（三）营销部1、负责公司开发经营项目的策划管理工作：（1）收集整理房地产有关的信息资料并向经营层提交报告；（2）负责公司投资项目的可行性分析、论证工作，组织拟定投资可行性研究报告或项目建议书。跟踪公司以投资领域的行业状况，并组织进行市场调查、分析，向经营层提交调查分析报告；（3）参与开发项目的规划研究、设计方案讨论。负责组织公司开发项目的市场调查、营销策划工作， 制定营销工作总体计划及阶段性促销活动计划并

4、组织实施，负责各阶段营销工作分析，及时向经营层提出营销策略调整建议；（4）负责公司各类广告设计、制作、发布的组织协调工作，依据广告代理合同的约定，对受托方进行监督，并审核代理费用的支付；2、负责公司开发经营项目的销售管理工作，对销售代理机构实施合同跟踪管理：（1）负责接待拟承租、订购公司房产的意向客户，掌握客户心理，将客户的合理要求， 及时向公司有关部门或人员反映，并将公司相应意见反馈客户，努力促成交易。（2）在公司授权范围内与客户签订房产租赁、销售合同书及补充条款，并按规定向有关管理部门办理合同鉴证（公正）、登记备案、抵押贷款购房手续；（3）负责房产租售合同的履约监控工作，及时催收应收款项；

5、（4）严格保密公司房产租售状况和客户资料，未经经营层批准不得对外透露任何情况；（5）对公司委托其他企业代理的房产租售业务，依据代理合同的约定，对受托方进行监督，并审核代理费用的支付。3、负责公司开发经营项目的售后服务管理工作：（1）受理对公司建设、经营项目的各类投诉，并负责牵头处理；（2）负责公司租、售房产及附属物的管理（含水电费、产权申办费的收缴）工作；（3）负责公司建设项目土地使用权证、免除商品房预售款监管、商品房预售许可证、各类房屋的产权证书的办理；（4）负责向施工单位接收竣工后的项目中除非营业性公建配套服务设施及室外市政配套设施以外的项目， 并按有关合同约定， 向所有权人或管理部门办理

6、移交手续，承担售后保修工作，负责办理启用各项设备配套设施的申请手续；（5）参与工程施工、安装阶段的验收工作；（6）工程竣工结算后，负责对施工单位留存于我公司的保修款进行管理；（7）在项目竣工交付使用后，负责牵头成立业主委员会；（8）对公司委托其他企业代理的小区物业管理业务，依据代理合同的约定，对受托方进行监督，并审核代理费用的支付。4、负责项目商业业态规划，布局和招商管理工作，对招商代理机构实施合同跟踪管理。（四）成本部1、负责公司建设项目工程造价管理和成本核算工作，包括：（1）工程建设成本的测算与控制；（2）负责公司建设项目各阶级的招标组织、协调工作；（3）负责起草、发放、保管与工程建设有关

7、的各项合同、协议，并负责这些合同、协议的履约监管，审定这些合同履行过程中合同总价款的调整；（4）负责与项目建设有关各项费用的审查、各阶段应付款项的审核及工作完成后的决算办理工作；2、负责公司建设项目材料和设备采购工作，包括：（1）负责掌握建材市场信息，为工程提供各种建材的最新价格、质量指标及供货能力。（2）会同工程部、监理公司对各施工单位的施工组织设计进行审核。（3）负责拟定材料、设备的供货合同。（4）负责制定甲供材料的采供计划，并根据主体工程的施工计划及及实际进度，提前做好各材料供应。（5）负责确定甲控材料的品牌、技术指标及供货商，提前向施工单位下达甲控材料采购通知单。（6）负责与工程部共同

8、配合监理公司对进场的所有材料按国家规程、 规范及合同要求进行验收。（7）负责各种甲供材料入库、出库及回收登记工作；配合监理公司检查、监督现场各种甲供材料和甲控材料的使用情况。（8）会同工程部共同参与由监理公司组织的工程施工中涉及费用变更的各种签证和重大隐蔽工程的现场确认。（9）负责甲供材料的合同管理和付款审核工作。（10）完成领导交办的其他工作，做好配合其他部门的工作。（五）工程部1、负责公司的技术管理工作（1）负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准， 建立和完善技术管理体系、制定技术管理的工作、规章制度，并监督实施。（2）负责审查开发项目的重大技术方案。（3）制定或组织审定新技术、新工艺、新

9、材料应用方案。（4）负责施工图纸会审、图纸交底、竣工图的审定工作。（5）负责图纸变更的审定工作。（6）负责组织各项工程的竣工验收工作，办理工程移交手续。（7）负责工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。2、负责开发项目工程质量管理工作（1）认真贯彻执行上级管理部门关于工程质量管理的规章制度，建立健全质量管理体系，健全工程质量管理的规章制度体系。（2）负责审核施工单位的施工组织设计或质量计划；负责审核项目部上报的项目质量计划。（3）负责组织对大型设备、大宗材料供货商资质、资格、技术条件的评审。（4）负责组织监理单位的评审，审查监理规划，抽查实施情况。（5）负责对在施工程项目的质量巡查和抽查工

10、作。（6）参加工程协调会议，协助项目解决需协调解决的问题。（7）参加基础、结构、竣工验收工作。（8）组织消防、人防验收工作。（9）负责组织召开工程质量会议，分析研究质量管理中存在的问题，提出改进措施。（10）负责重大质量事故的调查、鉴定处理工作。3、负责核实工程进度工程量并签署意见和工程竣工结算中工程量的核实工作。4、负责建筑材料、设备的质量评定工作。5、负责对施工现场进行安全生产和消防的监督检查工作。6、负责与工程施工及工程质量管理部门的联络工作。7、负责编制上报和下达总体、年、季、月度工程资金计划，并检查计划执行情况。8、完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。（六）财务部1、制

11、定公司财务管理制度，审核各项费用支出，并根据公司的法展需要对财务管理制度进行合理修订；2、组织年度预算编制，对执行情况进行检查和监控，及时向经营层反馈执行信息；3、严格按会计准则，对公司各项收支、费用成本进行账务处理，做到帐表相符、账帐相符、帐实相符；4、按时完成公司财务报告编制，及时全面反映公司经营成果及财务状况，向债权人、股东、政府管理部门报送会计报表和财务报告，向公司决策层、经营层提交财务运行等管理会计报告，为公司经营决策提供财会资料分析；负责税务事项的处理，根据年度财务决算结果，提出利润分配预案；5、负责公司对外投资项目可行性研究阶段的财务分析工作；依据公司对外投资项目的合营合同、 章

12、程的规定， 代表公司监控这些投资项目的财务状况、资金使用状况和财务制度执行的情况，审查其财务报表；6、配合审计、评估部门，落实审计、评估工作；7、负责资金筹备集与调度；8、严格按国家规定的有关银行及现金结算制度办理款项的收付，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证劵和财务印章、空白凭票和收据。9、严格保密公司经营及财务状况和资料，未经经营层批准不得外透露任何情况；10、负责财务会计档案（包括电脑数据资料）的保管工作。（七）综合部1、负责公司行政后勤事务的管理、协调与监督，包括：（1）自用固定资产的管理与维护，办公环境和设施的维护、改善与保洁，办公用品及设备的采购、管理与发放，车辆的调派；

13、（2）办公会议及一般性会议的组织、记录与资料保存，与政府部门及有关单位各种来往文件的收发、传阅及行政档案的收集、归档；（3）公司各类印鉴（除其他部门及财务专用印鉴外）的保管与依照规定程序使用；（4）负责公司人事管理工作，做好员工各项后勤管理工作；（5）负责公司股东会、董事会、监事会议记录及议案、纪要、决议的起草及会议记录保管；（6）员工因公务需要出境（国）学习、考察手续的办理；（7）负责公司对外接待工作及食宿的安排；（8）计划生育、安全保卫工作及员工工作纪律的检查、监督；（9）员工各种文体活动的组织，作息时间、节假日及值班安排；2、负责公司经营业务有关的各级政府部门公关关系维护工作，在公司其它

14、部门配合下牵头完成公司前期“五证”，建设期间和后期的各项政府审批工作。二、公司的管理机制（一）管理原则本公司按照分级管理的原则实施管理，并实行层级考核制。 即公司董事会对合作三方股东负责， 董事长对董事会负责， 项目总负责人对董事长负责，各部门负责人对项目总负责人负责，副职对正职负责， 工作人员对部门负责人负责，全体员工对公司负责。（二）人员构成及职责根据公司的组织结构，管理执行层以及其他相关人员的构成及职责草拟如下所示，具体人员调派由公司董事会按照项目的实际实施情况和部门的要求确定。1、董事长（1）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。（2）决定公司经营计划，投资方案，财务预、决算方

15、案，利润分配和弥补亏损方案。（3）负责主持召开股东大会，向股东大会作年度工作报告。（4）负责执行股东会决议，主持召开公司董事会，实施董事会决议。（5）负责聘任或解聘公司项目总负责人、财务总监、工程技术负责人。（6）决定公司员工的报酬事项。2、项目总负责人项目总负责人主要协助董事长做好本项目的日常经营管理工作，在董事长外出时行使临时代理权。（1）出席董事会会议，协助董事长制订公司的发展规划、经营方针、年度计划及处理日常经营工作中的重大事项；（2）协助董事长做好公司股东会和董事会、重要业务经营会议的组织和召集；（3）协助董事长检查对股东会或董事会决议的实施情况，有权对各部门经理的工作提出意见和建议

16、；（4）在董事长外出时，受其委托，有权召集临时、紧急的重大会议；有权代表公司处理紧急公文及签署重要的经济合同；对公司的重要业务活动有业务执行的综理权；（5）负责分管的领导工作，董事会委托的工作；（6）可就公司高层管理人员的聘用、薪酬以及解聘提出建议，并报董事会审批；（7）行使公司章程和董事会赋予的其他权利；3、财务总监（1）由项目总负责人提名，董事会任命，配合项目总负责人工作。（2）在董事会的领导下，总管公司会计、报表、企业预算体系建立、企业经营计划、企业预算编制、执行与控制工作。（3） 组织协调企业财务资源与业务规划的匹配运作，公司财务战略规划的制定与实施。（4）负责制定公司利润计划、投资计

17、划、财务规划、开支预算或成本费用标准。（5）建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及会计核算和财务管理的规章制度。（6）建立企业内部会计、审计和内控制度，完善财务治理、公司财务控制和会计机构，对会计人员实施有效管理。（7）负责现金流量管理、营运资本管理及资本预算、企业分立或合并相关财务事宜、企业融资管理、企业资本变动管理（管理者收购、资本结构调整）等。（8）会同经营管理部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划，努力降低成本、增收节支、提高效益。（9）监督公司遵守国家财经法令、纪律和董事会决议。（10）负责与政府财税部门联系，落实财税政策。（11）完成董事会交办的其它工作

18、。4、总工程师（1）由项目总负责人提名，董事会任命，配合项目总负责人工作。（2）负责制定公司各职能业务版块工作范围、业务成果审查确认工作。（3）负责公司各职能业务版块的技术指导、业务培训、职能管理工作。（4）负责工程相关图表、设计文件的内、外审核签发工作；（5）处理施工过程中的重大设计、施工质量问题、参加工程质量验收工作。（6）审查确认与工程相关的各种合同文本条款的合法性，可操性。（7）审查确认与工程相关的合同支付、合同结算的合法性、准确性。（8）?审查各施工单位的施工组织设计及施工方案，并督促在施工过程中严格按其执行；认真阅读图纸、组织参与设计技术交底，图纸会审工作，审查图纸会审纪要。（9）

19、参与对投标单位及投标人员的资质考察和确认，参与对工程设备和材料的考察和认证。（10）?深入施工现场对关键部位和工序进行定时和不定时的检查与抽查，确保结构安全和使用功能；（11）组织工程质量检查；组织衔接和及时处理施工过程中的质量技术问题；配合抓好工程进度，安全和成本控制，以及各施工单位的协调工作。（12）全面负责解决设计及施工中出现的重大技术问题；对设计变更进行技术评审，并签署变更意见；（13）指导物业管理对建筑物进行合理的维护管理，做好交房后客户装修咨询和管理指导工作，确保房屋结构安全水电气使用合理。（14）考核和培养所属工程技术人员的工作责任心和处理技术问题的能力。5、营销部（1）营销部经

20、理1）全面负责营销部工作，直接对董事长和项目总负责人负责；2）组织编制营销部年度销售工作目标、工作计划及费用预算，报董事会或董事长审批后，在实施中进行有效控制；3）对销售代理、招商代理和策划代理机构进行专业管理和评价；4）营销部各种报告、报表的草拟、审核、呈报或批准；对本部门需请示公司领导批准的事项，提出处理意见，报董事长项目总负责人审核；5）在董事长领导下，组织对公司拟对外投资项目的调研、评估工作，负责项目建议报告，销售定位、招商定位等；6）负责项目商业业态规划和招商管理工作。7）负责对公司计划投资的商品房项目进行可行性分析、论证，组织拟定投资可行性研究报告或项目建议书；8）负责公司拟投资的

21、商品房项目的前期筹划组织与论证、参与规划设计的论证，审查这些项目的市场调查、 推广、营销、公共关系协调方案的策划与实施；9）负责对本地广告公司、 广告媒体情况的调研与分析，并与之保持密切联系；（2）销售专员1）监督代理公司对房产的租、售业务的客户接待、洽谈沟通、签约工作，以最佳的服务态度热情接待每一位顾客，不越权承诺；2）参与售楼人员的管理和培训工作；3）了解公司发展史、社会信誉及品牌优势，熟悉项目的特点、优势，积极寻找客源，向客户详细介绍项目的情况、特征，注意掌握客户心里，把握时机，积极引导，提高成交率；4）严格按公司制定的合同范本，负责租、售房合同及补充条款的缮写的签订，协助客户按公司租、

22、购房流程，办理有关手续；5）认真接待客户投诉并及时按公司内部处理投诉的流程进行处理，及时将处理意见反馈给客户；6）对售后服务进行全程监控。协调售后服务中，公司与客户、关联单位（物业管理公司、施工单位）的协作关系；7）负责客户关系的管理、拓展和客户服务项目的开发、拓展与策划；8）负责办理商品房预售、预售房款监管、租赁房屋登记备案及审验、变更手续，房屋竣工后的权籍勘丈、测绘手续的办理及成果审核；9）及时办理具备条件的房产证的产权证书，敦促客户及时配合办理，努力保证公司在商品房销售合同的约定期限内，为客户办妥产权证书；10）根据公司与银行签订的楼宇按揭协议及配套服务协议书，及时为客户办理房产按揭手续

23、。 办理中，应根据按揭银行的要求仔细审查按揭银行的条件、资料，尽可能一次性告知客户需补充的资料及按揭申办中可能出现的问题，为客户办理按揭手续提供方便；11）负责每月底汇总、 正廉洁办理进度及违约客户的情况后，向客户服务主办汇报。对公司担保期限内的按揭违约客户，应及时提醒客户整改， 对严格违约者应及时向客户服务主办反映，提请公司解决。（3）招商专员1）具体负责项目招商工作，对招商代理机构进行跟踪管理；2）具体项目招商条件、租赁合约的起草、制定和调整；3）具体负责项目商业业态规划、布局。6、成本部（1）成本部经理1）全面负责成本部工作，直接对董事长和项目总负责人负责，参与公司中长期开发规划和年度开

24、发计划、工程建设中各阶段的进度、 质量、投资控制目标的编制、审议；2）负责组织人员收集、整理、分析与公司拟开发项目有关的工程建设发包与招标条件、各单位工程造价比较和工程造价组成部份的市场价格变化趋势，提出造价控制要点及技术经济比较的初步方案，负责开发项目的成本测算；3）根据政府部门批准的项目规划建设条件及公司营销企业计划，负责组织项目建设各阶段的工程招标活动及合同的起草，在实施过程中负责协调并监督受托单位按质量及进度要求完成工作；4）负责组织有关部门审查受托单位完成的工程量和工程进度款拨付，控制工程投资；5）参加设计交底工作和工程竣工验收；6）审核工程设计更改和签证的工程量造价增减；7）完成董

25、事长和项目总负责人交办的其他工作。（2）造价工程师（土建）1）参与收集、整理、分析与公司开发拟开发项目有关的工程建设发包与招标条件、各单项工程造价比较和工程造价土建部份的市场价格变化趋势，提出造价控制要点及技术经济比较的初步方案，负责开发项目土建部份成本测算；2）根据政府职能部门批准的项目规划建设条件及公司营销企划计划，参与组织项目建设各阶段的工程招标活动及合同条款的起草，在实施过程中负责协调并监督受托单位按质量及进度要求完成工作；3）审查受托单位完成的土建部分工程量和价款，控制工程投资；4）参加设计交底工作和工程竣工验收；5）审查工程土建部分设计更改和签证的工程量造价核增核减；6）完成成本部

26、经理交办的其他事项。（3）造价工程师 (水电) 1）参与收集、整理、分析、与公司拟开发项目有关的工程建设发包与招标条件、各单项工程造价比较的初步方案，负责开发项目建筑安装部分成本测算；2）根据政府职能部门批准的项目规划建设条件及公司营销企划计划，参与组织项目建设各阶级的工程招标活动及合同款的起草，在实施过程中负责协调并监督受托单位按质量及进度要求完成工作；3）审查受托单位完成的建筑安装部分工程量和价款，控制工程投资；4）参加设计交底工作和工程竣工验收；5）审查工程建筑安装部分设计更改个签证的工程量造价核增核减；6）完成成本部经理交办的其他工作。（4）招标专员1）负责公司招投标信息的搜集并能正确

27、理解招标政策法规和招标文件要求筛选项目等工作 ; 2）负责招投标文件的整理、复印、装订、封标等工作; 完整、准确、无误、及时地准备招标的各种资料并确保招标资料的及时、准确的送达; 3）跟踪招标进展 , 紧盯投标过程的每个环节 , 尤其是报价、议价、发布结果及中标信息认 ; 4）建立并定期更新投标企业文件任职资格。（5）采购专员1）具体负责甲供材料和设备的采购工作，对甲供材料（设备）进行“计划、询价、采购招标、供需货及库存管理”等工作；2）具体对甲控乙供和乙供材料（设备）进行监控，对其品牌、质量进行跟踪监控；7、工程部（1）工程部经理1）直接对总工程师和项目总负责人负责。协助总工程师和项目总负责

28、人负责工程部的工作，具体负责规划设计、技术管理工作，为公司技术负责人；2）在授权范围内审核或签发公司工程技术和工程建设管理方面的各种报告、报表，负责工程招标采购技术部分管理工作；3）组织制订工程建设各阶段的进度、质量、投资控制目标，负责制订和组织实施工程建设各阶段的总体计划和阶段计划，负责组织开发项目的竣工验收和移交管理；4）负责公司工程建设技术问题的分析处理负责审批施工组织设计和专项施工方案；5）负责有关工程建设职能部门的联系、协调和施工各方的协调工作、保证工程保质按期完成。6）落实总工程师或以上临时交办的事项。（2）土建工程师1）在开工前深入了解、熟悉所监管项目的有关情况，包括：地形、地貌

29、、地质等自然条件，认真审阅本专业施工图，注意本专业与其他专业施工图的关联关系 （如对使用功能视觉效果的影响），努力发现存在的问题，即使报告部门经理并会同有关部门提请勘察设计单位完善；施工合同、监理合同、安装合同条款及承包单位在投标函中所做的承诺、对我方的要求；在公司该项目的营销策划意图以及对工程进度、质量、投标控制目标、 总体计划、阶段计划的要求，对客户所做的承诺。2）在施工中，监督监理单位、施工单位、安装单位严格履行合同，及时采取有效措施确保工程施工质量与进度，负责售后保修中土建方面的配合工作；3）参与组织开发项目的中间验收、竣工验收和移交管理，负责审核土建方面的竣工资料、结算资料；4）在项

30、目施工中及竣工后及时对工程管理进行阶段性小结和总结，找出不足，提出整改措施，并在今后的工程管理中自觉改进；5）完成工程部经理交办的其他工作。（3）安装工程师1）在开工前深入了解、熟悉所监督的项目的有关情况，包括：地下管网配套情况， 并认真审阅本专业施工图， 注意本专业与其他专业施工图的关联关系（如对使用功能或视觉效果的影响），努力发现存在的问题，及时报告部门经理并会同有关部门提请勘察设计单位完善；施工合同、监理合同、安装合同条款及承包单位在投标函中所作的承诺、对我方的要求；公司在该项目的营销策划意图以及对工程进度、质量、投资控制目标、 总体计划、阶段计划的要求，对客户所做的承诺。2）在施工中，

31、监督监理单位、施工单位、安装单位严格履行合同，及时采取有效措施确保工程施工质量与进度， 负责售后保修中管道与设备方面的配合工作；3）参与组织开发项目的中间验收、竣工验收和移交管理，负责审核管道与设备方面的竣工资料、决算资料；4）在项目施工中及竣工后及时对工程管理进行阶段性小结和总结，找出不足，提出整改措施，并在今后的工程管理中自觉改进；5）完成工程部经理交办的其他工作。8、财务部（1）财务部经理1）负责组织财务部的全面工作，接受财务总监的领导。2）负责对公司财务、资金、投资运行的分析、研究工作。3）负责财务预算、结算工作。4）负责组织资金和银行贷款手续的办理。5）负责财务人员的业务培训和公司劳

32、资工作。6）负责督促财务制度、财经纪律的落实。7）负责编制公司董事会关于项目投资的资金计划。8）执行公司董事会和董事长或项目总负责人安排的其它临时性工作。（2）财务会计1）接受财务部经理的领导和工作安排。2）负责会计的本职工作。3）负责公司财务账本、资料的保管工作。4）协助财务部经理完成银行贷款手续5）负责业务范围内的各类上报报表编制。6）负责完成财务部安排的其它临时性工作。（3）财务出纳员1）接受财务部经理的领导和工作安排。2）负责公司的薪金发放和现金保管工作。3）负责资金和薪金发放的复核和票据审核工作。4）负责财务出纳凭证的整理和保管工作。5）负责现金流量的记账和银行存款的记账工作。6）负

33、责完成财务部安排的其它临时性工作。9、综合部（1）综合部经理1）全面负责综合部日常管理工作，直接对项目总负责人负责；2）组织制定综合部年度工作计划和公司年度管理费用的预算方案，报项目总负责人审核、董事长或董事会批准后在实施中进行有效控制；3）负责协调公司的各种办公事务；4）对各管理部各种报告、报表的审核、呈报或在授权范围内批准；5）负责制定公司人力资源规划与执行；6）负责公司的后勤保证工作；7）公司公共关系方案的执行；8）完成项目总负责人或以上交办的各种工作。（2）行政专员1）负责公司行政办公类工作，负责公司固定资产的管理，办公设备的配备，办公用品的采购、配发及登记工作。2）公司来宾的接待及公

34、司领导的服务保障工作。3）公司各类会议、行政活动的组织及保障工作。组织起草或审核以公司、公司综合部名义发布的公文以及公司形象宣传、企业文化建设。4）公司各类工作的督办、公司各部门之间的沟通与协调及公司所属区域的管理工作。5）公司办公室、会议室、文印室、宿舍食堂等管理工作。6）公司车辆的维修保养、日常清洁、年审及有关交纳费用的办理工作。7）负责现场宿舍、办公室及其他设施的管理工作。8）负责食堂及伙食管理工作。9）负责室内外环境卫生检查与管理工作。10）负责防盗、防火及日常安全保卫工作。11）上级交办的其他工作。（3）人事专员1）贯彻、执行公司人事管理制度，并组织实施。2）公司人事管理制度的拟定与

35、实施。3）制定公司人员需求和招聘计划。4）协助公司各部门实施人员的招聘和录用工作。5）公司人员的转正、调配、任免及奖惩等工作。6）公司员工工资、福利的计算、发放工作。7）公司员工档案的建立、完善工作。8）公司员工考勤与管理工作。9）组织实施对公司员工的考核工作。10）制定公司员工年度培训计划，并组织实施与考核。11）公司员工劳动合同的签订和管理工作。12）公司员工各项社会保险的管理。13）上级交办的其他工作。（4）前期专员1）具体负责项目前期“五证”的办理，需工程部技术支持；2）具体负责销售期按揭、合同备案登记等手续办理，需财务部和销售部业务支持；3）具体负责项目后期各项目验收备案和产权登记等

36、手续办理，需工程部和销售部业务支持。4）完成综合部经理交办的其他工作。第二部分行政后勤制度一、公文管理细则（一）目的：为增强公司公文的印制、呈批、传达及管理的规范性，特制定本实施细则。（二）适用范围：适用与公司的内部呈文和外来公文。（三）管理权限：综合部（四）公文的管理程序：1、公文管理主要包括公文的拟办、核稿、登记、批办、承办、签发、印刷、用印、传递、归档等事项。2、收文管理程序：(1) 公司收文的范围： 各级政府来文、 行业管理部门来文以及其它，单位来文。(2) 综合部负责公司所有收文的签收、登记造册及统一管理，按照项目总负责人或董事长批准及时交由相关部门承办，并及时跟踪、反馈承办结果。(

37、3) 公司外来文件凡属公司领导亲收件，应及时送交收信人本人。(4) 需承办的公司收文，由综合部交由承办人，承办人需按规定迅速办理，不得拖延；如需两个或两个以上部门共同承办的，部门间应做好协调工作， 尽快办理。(5) 如需进行收文转办的，应由第一承办人及时转办和催办，以确保公司收文的事项及时落实。(6) 各部门因外出开会或通过其它渠道直接收到的收文性质的文件，应及时送达综合部登记存档，并按上述程序阅办。3、内部呈文管理程序：(1) 凡以公司名义的发文，均由综合部统一登记管理，并填写统一的文头纸。(2) 所发公文原则上应一文一事。(3) 一般不可越级行文，确需越级行文时，应同时抄报被越级的部门或人

38、员。(4) 发文文稿应由主办部门拟定， 报主管副董或董事长审批后， 由综合部承办。(5) 公司内部公文的发布，均由综合部以规定格式统一发布。下发给个别部门的公文，应履行签收手续。二、档案管理办法（一）目的：为加强公司各类档案管理的规范性，特制定本办法。（二）适用范围：公司的全部文书档案、人事档案、会计档案、工程档案。（三）管理权限：各相关部门（四）档案的立卷归档：1、行政档案的立卷：(1) 立卷范围：公司业务活动中的收文及批办过程中的批办材料；以公司名义发出的文件 ( 定稿、存本、附件 )；各种会议文件及会议记录；公司内部管理类文件( 日常工作中形成的计划、总结、统计报表、规章制度等)；公司内

39、部形成的除人事、财务方面之外的其它请示、报告、批复；公司对外签订的经济合同原件( 项目部一份，由财务部门一份存档及多余份数综合部保存；只有一份原件的，由财务部门保存，其他报名保存复印件，并在其上注明原件存放处) ；在工作过程中形成的照片、 录音带、录像带、计算机软盘及光盘、 工具类书籍；公司领导或部门经理外出参观学习等活动带回的文字、声像、科技资料。(2) 有关部门须保留档案原件时，综合部应保存复印件，并在复印件上注明原件存放处。2、工程档案的立卷：(1) 立卷范围：与工程相关的具有现实和长远保存价值的各类工程文件资料(工程前期资料、勘察、设计、施工、监理资料、设备资料；工程竣工验收资料等 )

40、 。(2) 工程部应派专人负责技术档案的整理、立卷、归档工作，归档文件资料必须完整、准确，经过系统整理、编目后由工程部负责人审查后归档。(3) 工程结束后，由工程部负责移交有关部门存档。（五）档案的保管：1、凡公司在各类经营活动中形成的具有保存价值的文件资料，均应由各档案管理有权部门进行收集、 整理、立卷归档及日常管理， 其它部门和个人不得擅自留存。2、凡属立卷归档的文件资料，必须为原件，书写格式必须符合要求，书写工具须为钢笔或黑色碳素笔，且应保证其完整、齐全、分类清楚。3，档案管理实行一月一整理制度，所有归档文件均应为已完成文件。4、各档案管理有权部门的部门经理应定期对本部门全部档案的保管及

41、借阅登记状况进行核查， 如发现问题， 应及时向上级主管领导汇报，以便及时采取措施确保档案的安全。5、对破损和变质的档案及时进行复制和修补。（六）档案的借阅：1、借阅档案时需填写借阅登记表；并不得将档案带离所在办公室。2、经领导批准后档案被借出时，档案管理人员应在该档案的位置上，放一张代替卡，卡上应标明档案卷号、借阅时间、借阅单位、借阅人姓名，以便按时催还，防止档案丢失。3、秘密档案的借阅应由综合部经理在借阅登记表中签字认可；机密档案由档案管理有权部门项目总负责人签字认可；绝密档案由公司董事长签字认可后方可借阅。4、保密性档案原则上不得摘抄或复印，如确实需要时，应由档案管理有权部门最高负责人在借

42、阅登记表中签字认可。5、借阅档案的部门和个人，必须妥善保管档案资料，不得将其拆散，或进行涂改、勾划、折叠、抽页等损坏性行为，也不得转借他人使用。6、借阅人归还档案时必须经档案管理人认真检查后方可进行销号。档案的销毁：档案销毁由办公室报请公司主管副总及项目总负责人批准后执行，并须由公司指派专人进行监督。三、办公用品及设备管理规定（一）目的：为确保公司办公用品及办公设备管理和使用的高效化及规范化，特制定本规定。（二）适用范围：公司正常经营活动中的办公用品及办公设备的领用、日常管理及维护。办公用品及设备包括：大型办公用品：办公家具、桌椅、电器、辅助用具小型办公用品：办公文具、其它办公易耗晶办公设备：

43、电脑、打印机、复印机、传真机、碎纸机、投影仪、电话、其它设备（三）管理权限：综合部（四）小型办公用品的领取：1、公司办公用品由综合部统一购买和分发，员工需以部门为单位填写办公用品( 设备)领用申请表，部门经理签字综合部审批后领取办公用品。2、部门因临时需要领取办公用品时，应填写办公用品(设备) 领用申请表，由部门经理签字后领取。3、新员工入职时，综合部为其配备相应的办公用品。（五）大型办公用品及办公设备的配备：1、大型办公用品及办公设备由公司统一配备。2、新员工入职或其他员工需要配备时，应由综合部填写办公用品(设备) 领用申请表，经项目总负责人或董事长审批后方可配备。（六）办公用品及设备的使用

44、：1、办公用品及设备属公司财产，任何个人不得据为已有。2、凡以公司名义接受馈赠或其它方式收取的办公用品及设备均应交综合部登记入库，进行统一管理及调配，部门不得私自占有或个人据为已有3、办公用品以节约为原则进行配备和使用，避免不应有的浪费。4、员工离职或因岗位调动需将办公用品及设备交回综合部并办理交接手续。5、办公用品及设备发生损坏，应报综合部进行维修或更换，不得私自进行处理。属非正常损坏的，对直接责任人按其责任轻重进行相应处罚及赔偿。6、复印机、打印机等公用办公设备由综合部指派专人管理和日常维护，任何员工不得擅自使用，严禁打印、复印私人资料。如擅自使用而发生损坏状况，按其责任轻重进行相应处罚及

45、赔偿。四、考勤管理制度（一）目的：为规范对公司员工的考勤管理，特制定本制度。（二）适用范围：本制度适用于公司全体员工。（三）管理权限：综合部（四）管理规定：1、员工工作时间为：员工工作时间由公司董事会确定，因季节变化需变更工作时间由综合部报请董事长批准后另行通知。2、公司员工实行上下班随机抽查制度，由综合部负责组织实施。3、公司员工外出办理业务，需提前向部门负责人告知并经批准。4、员工迟到、早退或旷工的惩罚由公司综合部起草并报董事会审议，董事长批准同意。 6 、员工因公出差， 须提前报项目总负责人或董事长批准，出差各项事项按照出差管理制度执行。五、出差管理制度（一）目的：为规范对公司员工的出差

46、管理，特制定本制度。（二）适用范围：本制度适用于公司全体员工。（三）管理权限：综合部（四）管理规定：1、员工出差前需向主管领导提出申请。出差期限由派遣人视情况需要，事前予以核定，并于出差后核实。2、出差人凭核准的出差申请向财务部借支相当数额的差旅费，交由派遣人签字后予以借支。3、出差人员返回后三天内必需填写好“差旅报销单”交由派遣人审核确认后由财务部核算金额、财务总监复核，再交由有审批权的项目总负责人或董事长签字，结清借支款。未于三天内报销者，公司将取消报销费用资格。借支公司款项，如未还返，将从出差人员工资中扣除。4、员工出差乘火车允许报销硬卧铺票，乘轮船允许报销二等舱，逢紧急公务必须搭乘飞机

47、时应事先报告经项目总负责人批准后方可报销飞机票。搭乘公司交通工具者，不予报销交通费。市内及短程（一日内）出差，除按实际报销车费外，另可报销合理次数的餐费。午餐为下午13 时以后，晚餐为 18 时以后。5、所有人员出差需经项目总负责人或董事长批准。6、出差不得报支加班费。7、出差途中除因病或遇意外灾害，或因工作实际需要请示批准后延时外，不得因私事或借故延长出差时间，否则除不予报销差旅费外，并依情节轻重论处。在外出差需招待客户需事先经派遣人批准后方可报销招待费。8、差旅费分为交通费住宿费、膳食费、通讯费等，其标准由公司综合部拟定，差旅费超标自付。第三部分营销管理制度一、营销策划推行“全程营销”的管

48、理机制，营销作为开发进程的工作主线、实现销售和招商计划指标是公司房地产业的根本目的，一切工作均要服从营销工作的需要。（一）项目策划1、开发决策在选定项目、确定开发策略前，项目策划先行，营销总监牵头委托房地产策划机构做市场调查和分析评价，对项目所处的市场环境、 周围楼盘的销售状况、地区房市的走势、 国家法律法规的领会等做出定量分析和定性评价，编制市场调查报告、 可行性研究报告和项目开发建议书，建议书内容包括： 市场定位、营销策略、建设时序、资金投入产出平衡、成本测算和效益估算。并经项目总负责人审定，报董事长审批后，作为项目开发计划的依据。2、产品定位营销部负责组织项目开发前的市场调研工作，搜集周

49、围房地产项目销售信息、地区开发总量、竞争对手的产品特点、地区消费特征等诸多信息，进行综合分析，提出项目开发的产品定位议案，经董事长审批后， 由工程部拟定方案设计任务书。2、营销时序以总体营销策划方案为依据，由营销总监组织专业房地产策划机构，编制项目总体营销推广计划，计划内容包括：入市时间和策略、营销主题、推广诉求点、开盘日期等。经项目总负责人、董事长批准后，下达执行。（二）营销策划1、营销方案营销部组织专业房地产策划机构按照项目开发的市场定位和总体营销思路，制定营销策划、推广草案（包括营销推广方式、营销主题、价格策略、推盘的节点、销售招商目标、投入产出平衡点、广告策略、销售招商卖点及实施步骤等

50、），报项目总负责人、董事长批准后，下达执行。2、阶段策划根据项目开发进度和销售招商状况，营销部组织专业房地产策划机构在营销策划、推广方案的基础上进行阶段性分解，提供阶段性策划草案 （包括媒体报道、广告投放、营销推广活动等），报项目总负责人、董事长批准后，下达执行。3、策划效果评估营销部负责收集整理所有广告和宣传资料（含媒体广告和户外广告）的访客统计，每月做一次统计分析；每季度对营销策划工作的实际效果做一次评估、评价和考核， 形成效果评估的书面报告， 为今后销售决策提供依据。 营销部将分析结果形成正式报告，上报项目总负责人备案。4、营销策略调整在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控、市场消费需

51、求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略（含价格策略），报项目总负责人、董事长批准后，下达执行。二、销售招商管理（一）销售招商计划管理1、总体销售招商计划营销部以项目总体营销策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案（包括销售招商目标、资金回笼目标、价格策略、价格清单、销售招商节奏、投入产出平衡、人力资源计划、付款方式等），报项目总负责人、董事长批准后，下达执行。2、年度销售招商计划以项目总体销售招商计划为依据，营销部起草年度（半年度）销售计划初稿（7 月及 12 月中旬完成），内容包括：年度（半年度）销售额、销售面

52、积、招商额、招商面积、价格表单、资金回笼计划、 销售套数等，汇入公司年度（半年度）绩效考核责任书， 由项目总负责人上报董事长批准后，作为全年销售招商工作的执行依据。年度销售招商计划在7 月份修订一次，特殊情况（经营目标、战略调整，国家宏观调控， 市场出现与预期较大的差别等）可即时修订， 修订后计划按原计划审批流程审批。3、月度销售招商计划在每月 25日前，营销部编制月度销售计划（包括销售额、销售面积、招商额、招商面积、资金回笼、任务分解、保证措施等），报项目总负责人备案。项目总负责人组织专题讨论、 核准月度销售招商计划， 并经董事长审批后下达执行。4、销售招商计划执行、销控委托的专业策划、销售

53、及招商代理机构是执行计划的责任者，严格按公司下达的计划组织销售和招商。在计划执行过程中， 对阻碍计划实施的问题，应及时向公司营销部汇报， 由营销总监牵头处理， 在第一时间内予以解决。 代理公司逐月统计销售和招商计划完成情况，按公司统一制定的统计表格填报，在每月 25 日前上报公司营销部。营销部合理建立销控管理机制，对房源的推出和预留做精确考虑。5、销售招商计划考核代理公司在每月月底前， 对本月度销售和招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由公司营销部考核、评分，填制考核表，上报公司项目总负责人确认、 备案， 作为评价代理公司营销和招商工作的依据。（二）客服管理营销售部

54、负责项目销售过程中的客户服务管理；负责登记客户来访信息资料，及购房客户资料管理，建立客户数据资料库，定期（至少半年一次）分析潜在客户和已购客户的构成及变化趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息支持。营销部负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任、权限、途径和要求。 妥善处理每宗客户投诉， 必须在第一时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。（三）销售招商合同管理1、销售招商合同标准版本营销部在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，由营销总监牵头组织工程、技术、营销、成本、物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经公司法律顾问审核，最后

55、经项目总负责人批准后方可使用。营销部根据不同商业业态类型，制定招商合同标准版本，由营销总监牵头组织工程、技术、营销、成本、商业、物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经公司法律顾问审核，最后经项目总负责人批准后方可使用。2、每户销售合同和每单招商合同根据公司批准的销售合同标准版本，与客户签订每户销售合同。每户销售合同的单价、总价、优惠幅度，付款方式等均需经公司财务部门审核确认，超出普通优惠条件的折扣需要有项目总负责人、董事长批准。每单招商合同按照授权权限，报项目总负责人批准方可签订。（四）解押营销部定期将需要解押的房源汇总后向财务部通报，后者在规定工作日内办理完解押手续，并即时通知营销

56、部。营销部根据销售和招商计划，每月25日前向财务部门报告下月解押资金计划。（五）回款回款是营销的最终目标和衡量销售招商业绩的最重要指标，因此必须想尽办法促进回款。 营销部每月制订详细的回款计划并落实到个人，作为考核代理公司销售人员业绩的主要指标。财务部必须尽最大努力尽快办好解押手续，代理公司销售人员应立即通知已到约定签约时间的客户前来交款及签约。营销部与财务部紧密配合， 将按揭办理情况和下款情况及时相互通报，财务部负责催促银行按揭款到位。 对欠款客户进行统计并及时提醒催促，对催告三次仍未交款的客户可采取法律手段进行追款。（六）工程、材料款抵房为促进销售和缓解工程款支付压力，对承包商、供应商可采

57、取以房款抵扣应付工程款、材料款的政策。工程款抵房的申请报告由成本部负责办理，应付工程款金额由成本部和财务部审核， 购房签约手续由营销部负责办理。以上部门不得拖延或推诿， 必须紧密配合，相互间及时通报办理情况。如出现房屋产权落户于个人名下，工程、材料抵款单位必须提交书面落户申请，经公司法律顾问审核后并经项目总负责人、董事长审批后方可办理。三、营销成本（一）营销预算的确定和管理营销预算分成两类： 营销推广预算和销售招商预算，需经项目总负责人批准确定。营销部以年度营销成本计划为依据， 组织代理机构编制月度推广预算和销售招商成本支出计划，每月25 日报项目总负责人批准后执行。财务部每月末统计分析实际营

58、销费用支出情况，以季度为单位对营销费用做总量平衡。（二）营销成本控制1、宣传推广费用控制公司要严格遵循“公开询价、招标评标、集体论证”的工作准则选定广告推广单位、 确定合同价款， 宣传推广费用的支付要严格执行审核程序。对营销推广预算的实际执行情况， 营销总按月汇总、 报备财务部审核营销预算执行情况。2、销售招商成本控制营销部应当编制详细的销售成本执行方案，及时调整销售招商人员的数量和工资水平、 控制日常销售招商工作的其它开支，按月统计分析销售招商的实际成本支出， 对代理机构进行监督管理， 将实际情况按月上报项目总负责人备案。第四部分技术管理制度一、设计管理（一）规划方案1、设计任务书公司工程部

59、以开发策略、总体开发计划、营销策划方案等开发决策结论为依据，由总工程师牵头组织相关专业技术人员、相关专业造价工程师、 营销部联席会议，集中讨论、统一意见，撰写规划方案设计任务书，报项目总负责人批准。按招标工作程序组织委托方案设计。2、规划方案评审规划方案完成后， 由总工程师牵头组织专题技术评审会议，集中各方意见，提出书面调整意见书， 报项目总负责人批准。 通过以上工作程序， 减少规划方案修改的随机性和个人因素。 对修改后的方案若需要再次论证（因规划报批或市场变化、调整开发思路等因素带来的调整）继续执行以上工作程序。3、规划方案的审定规划方案的最终审定需经相关专业技术人员、相关专业造价工程师、营

60、销部相关人员联席会议通过，并经项目总负责人正式批准。（二）初步设计1、设计内容初步设计工作原则上继续委托规划方案设计单位，若因特殊原因，可以另行委托。加强初步设计的管理， 真正发挥初步设计的作用， 对初步设计的内容要求如下： 严格执行国家设计规范关于初步设计的深度要求，除此之外， 要编制详尽、可行的工程概算书， 对各专业成本限额指标提出建议。初步设计的评审和审定仍执行规划方案的工作程序。2、技术衔接初步设计作为施工图设计的依据，必须对施工图设计单位做技术交底和日常工作衔接。 由总工程师牵头， 组织初步设计单位和施工图设计单位召开专题技术衔接和交底工作会议， 形成初步设计交底会议纪要， 作为施工

61、图设计的指导性文件。（三）施工图设计1、限额设计严格执行施工图限额设计制度，在施工图设计招标前，公司成本部和工程部均要收集、 整理、分析各专业成本限额数据， 由相关专业造价工程师和相关专业技术人员专题讨论， 对各专业限额指标、 对工程建设过程中设计变更的限额、对总成本的限额确定指标， 经项目总负责人批准后才能组织施工图设计招标工作。施工图设计单位在完成设计的同时应提交工程预算书，经公司成本部审核后才能支付其后的设计费。2、图纸会审建立施工图纸内部会审制度，施工图完成后，工程部各专业技术人员、工程部工程管理人员和成本部造价工程师均要审阅施工图纸，限定时间提出书面意见，由工程部召集相关人员集中会审

62、、统一意见， 减少施工期间的设计变更和造价的不确定因素。 内部会审完成后才能组织设计单位、施工单位和监理单位的图纸会审和技术交底工作。3、设计管理在工程建设期间，对设计变更和工程签证，要严格执行限额比例，逐月汇总、分析和报告。工程竣工后，汇总分析设计变更和工程签证，提交给施工图设计单位，作为支付施工图设计费尾款的依据。二、施工管理（一）技术交底1、技术标准在初步设计阶段，确定项目技术标准，各专业的材料、设备技术标准与项目总的品质定位相协调， 落实在施工图设计中， 在施工期间如果没有重大市场变化或经营决策的调整， 严禁改变各专业技术标准； 在开工前和施工期间工程部负责将采用的专业技术标准、材料设

63、备技术性能、 建筑立面效果、 装饰效果和景观效果等向工程部工程管理人员和施工、监理单位进行技术交底。2、技术交底工程施工前工程部要按专业、按阶段对工程部、成本部做技术交底工作，形成书面技术交底纪要经项目总负责人批准，作为今后招标和采购的依据， 原则上禁止施工期间的中途变更。对重要施工工艺、重要设备安装等关键工作，工程部要组织专题施工工艺交底，形成书面技术交底纪要，经项目总负责人审定后执行。（二）技术方案1、施工技术方案论证施工过程中的重大施工技术方案与措施需经集体论证。论证由工程部组织施工单位、监理单位和设计单位相关技术人员（必要时可邀请有关专家） 参加，对技术方案（措施）的安全性、经济性、实

64、用性进行评审，未经评审的重大技术方案（措施）不得在施工中采用（工程抢险等紧急状态下的技术方案、措施除外）。2、设计变更管理在施工过程中，设计变更应当严格遵守各项设计变更的限额比例，设计变更的审批权限和程序： 变更提出部门阐述变更的必要性，工程部审核变更的必要性，成本部估算设计变更导致的成本增减额，统一上报项目总负责人审批后执行。涉及到建筑效果、 景观效果、设备功能的设计变更应由相关专业技术人员和相关专业造价工程师专题评审； 营销部门相关人员对客户提出的设计变更须进行专题论证，提出书面意见。第五部分成本管理制度一、事前确定（一）概算编审在项目正式立项前由成本部牵头、财务部参与对项目进行成本效益测

65、算，编制项目完全成本计划，包括土地获取成本（含拆迁成本）、工程建设成本、管理成本、营销成本、财务成本等，并预留一定比例不可预见费用。该成本计划经项目总负责人审核报董事长审批后作为项目成本控制依据和考核根据。在工程开工前，由成本部编制工程概算，概算的立项要详尽，体现概算的三要素：“分项目、分专业、按时间”，工程建设的所有内容都应当有单项总额控制、都要有出处。概算编制完成后，由项目总负责人批准后执行。在工程建设过程中，所有工程费用的支出都要有概算对比，按年、季、月核实概算的实际执行情况。（二）限额设计定期分析已完工程的成本指标， 收集整理建筑行业的同类项目的成本资料，建立成本信息库， 及时测定成本

66、限额指标。 限额设计指标由工程部和成本部共同商议，经项目总负责人批准后才能委托设计。（三）限额施工采取限额施工招标的方式，由投标单位按照限额调整、优化施工图设计，经技术评审后， 择优选定中标施工单位。 施工单位按自己优化后的施工图进行清单报价。在施工中，严格执行确定的限额施工指标，若超过限额施工指标，由施工单位自负。把工程成本控制的责任落实到施工单位身上。二、过程控制（一）设计变更建立施工图“集中内审”制度，开工前，工程部牵头组织集中审图，并要求施工单位认真做图纸会审准备， 对施工单位的审图责任在施工合同中做专项约定，对设计单位出图质量在设计合同中也要做专项约定，减少施工期间的设计变更，开工前

67、应当明确建筑内外装修做法和材料设备标准，减少“边施工边修改”的现象。对设计变更的限额：控制在工程造价的5% 之内；成本部会同程部按月汇总设计变更的额度。（二）工程签证一切变更都是通过工程签证体现的，严格控制工程签证行为，实行“先批后签”制度。未事先按程序得到审批同意的签证一律不予认可（抢险、救灾等紧急情况下的工程签证可在征得审批人同意后补办签证审批单）。工程签证须要求施工单位月初汇总报送上月签证，逾期做自动放弃处理。 工程签证在限额指标内消化。零星工程通过工程签证解决，逐步减少并杜绝。（三）材料设备成本控制材料设备价格严格控制在施工图预算价格内，若超出施工预算指标， 首先考虑如何替换或变更。对

68、甲供材料设备通过招标和监测市场价格等办法降低采购价格，在材料设备供应合同和建筑施工合同中均须明确有关施工配合事宜（特别是配合费用的承担方和结算办法），减少扯皮、杜绝成本失控现象。对甲控乙供材料，在施工合同中应明确指定材料设备品牌和价格范围；具体询价则由成本部牵头， 组织工程部至少三人共同进行；询价结果应该与施工单位协商，取得对方认可。建立健全统计分析制度， 材料设备管理人员要按年、 季、月汇总分析材料设备采购的执行情况， 与概、预算作对比分析， 使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内； 各单项工作完工、 整个工程竣工后及时汇总材料设备执行结果，与总成本计划做出对比分析。（四）非工程成

69、本控制对营销成本、 管理成本、 财务成本，每月和年终由财务部将实际发生额与计划额作对比分析，并预测成本变化情况形成“财务分析月报”，报项目总负责人和董事长审阅。在例会中及时提醒相关单位和部门采取降低成本措施。三、最终审定（一）工程结算的编审程序工程结算标准的确定：工程决算前，成本部组织专题论证会议，对决算的标准、价格的确定、 争议的解决等问题形成决议， 经项目总负责人批准后才能开始编制工程决算书。与施工单位的结算： 由成本部根据事前审批确定的结算标准与施工单位做结算的初步洽谈。 对洽谈中有争议的问题反馈至项目总负责人，并经董事长批准后进入最后结算。（二）工程概算对比及结算审计工程结算数确定后，

70、由成本部作概算与结算的对比，对超出概算的原因做出分析，形成报告正式上报项目总负责人和董事长。（三）项目决算及审计在工程结算全部或基本完成后，对项目进行决算，对项目收益和成本进行确认（未出售部分收益进行预估或做资产入账，少部分未结算的费用进行预估），并与项目可研报告、完全成本计划、概算、预算分别进行分析对比，分析其偏差和偏差产生原因， 指出成本控制的成功经验和不足之处，形成项目决算报告，项目总负责人和董事长审批存档。四、计划外成本管理成本管理是企业管理永恒的主题，而概、预算管理作为房地产企业管理的核心内容，其管理深度和广度是无止境的，在实际工作中仍会有计划外开支发生，对计划外发生的成本，管理程序

71、如下：（一）专题报告制度对一切计划外成本开支各部门在实施前，应向项目总负责人专题报告，说明原因，并附预算和开支计划， 权限内项目总负责人直接批准，权限外上报董事长批准后实施。（二）单独立项制度对各部门计划外成本开支和概算外支出，财务部和成本部应分类单独统计、逐月汇总分析，并及时修正和调整概算。调整原则：总概算数不变，只对概算构成的子项目重新调整， 经项目总负责人审定， 上报董事长或董事会批准，作为考核和审计的依据。第六部分招标与合同管理制度一、工作职责（一）招标领导小组招标小组由成本部、工程部负责人、项目总负责人和董事会组成。其职责如下：对重大招标（工程施工超500万，材料设备采购超200万，

72、勘察、设计、监理、营销超 100万，其他服务超50 万的招标）确定招标方式、邀标单位、技术标准、价格策略、谈判策略、评标原则和标准，决定中标单位。招标小组下设三个评审组：1、招标技术评审组。成员包括项目总负责人、工程部和工程部技术人员。负责确定招标技术标准、 评审技术标、 参与合同技术条款谈判。 不同专业的技术标准确定和技术标评审，由招标技术评审组对应的专业工程师具体负责。2、招标商务评审组。固定成员包括项目总负责人和成本部，非固定成员（根据需要指定） 包括委托的招标代理机构。 招标商务评审组负责确定工程招标计价标准、标底、评审商务标、参与合同商务谈判。3、合同评审组。固定成员包括项目总负责人

73、、成本部、工程部、财务部及公司法律人员。合同评审组分工负责审查合同条款： 专业人员负责审查技术标准，造价人员负责审查计价方式、工程量、工程合同价格， 采购人员负责审查材料设备价格，工程管理人员负责审查工程进度、施工组织管理、工程验收交付、工程质量保证， 财务人员负责审查付款方式， 法律人员负责审查条款的法律效力与法律风险。（二）招标、采购的常设管理机构成本部是公司工程招标和采购管理的职能部门，具体负责组织各项工程招标、采购和合同洽谈。对重大的承包项目，委托专业招标代理机构编制标底。二、招标工作组织（一）招标文件和合同文本成本部负责统一编制各类招标文件和合同的标准版本，并组织相关部门专业人员进行

74、审查修改， 定期更新。 根据每次招标的具体条件和要求，对招标文件标准版本进行补充、 调整形成招标文件， 经招标领导小组会签后发布。合同文本也在标准版本的基础上形成，由合同评审组会签后，与对方洽谈签订。（二）投标单位实行邀请招标，邀标单位的考察、筛选，由招标领导小组牵头组织，优先从合格供方名录选择投标单位，合格供方名录中没有或数量不足时，才可通过其它途径选择投标单位。公开招标的预选投标单位应不少于五家，邀请招标的预选单位一般应不少于三家，特殊情况下可以是二家。（三）招标过程控制1、发标招标文件由成本部统一发放；统一组织现场勘察和答疑，现场勘察、招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一

75、并发给投标单位。2、开标招标领导小组组织开标工作，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认； 开标后，招标领导小组组织相关人员进行标书分析。3、评标、定标严格执行“公开询价、集体论证”的原则，招标领导小组负责重大招标项目的评标工作。招标技术评审组和商务评审组的分别负责技术标和商务标评审，招标领导小组按照事先确定的评标原则和办法，综合技术标和商务标评审结果，确定中标单位或议标单位， 经项目总负责人和董事长批准后进行商务谈判和合同签订。三、信息系统管理（一）供方合格评定成本部负责收集合格供方信息和资料，进行分类整理，建立供方信息数据库； 负责定向供方的合格评定， 其它单位和部门

76、配合成本部进行合格供方评定。（二）市场价格信息管理成本部对建筑安装材料设备应建立市场价格信息库，分门别类建立价格信息分析、汇总系统，随时掌握价格走势，定期分析、整理价格信息。（三）建立健全统计分析制度成本部材料设备采购人员要按年、季、月汇总分析材料设备实际采购价款，送交工程预算人员作对比分析， 使材料设备采购工作时刻控制在事前限定的概预算之内。四、合同管理（一）合同办理1、成本部合同经办人负责对合同审定单主要内容的填写，除合同价款及付款方式必须准确填写外， 对某些重要合同的订立的目的或背景、涉及的某些重要谈判结果必须填写清楚， 必要时应将相关内容的复印件附在合同审定单后。经办人应该对自己所填写

77、内容签字确认。2、合同初稿由经办人负责递交各相关人员会签，经办人有义务对会签人员的疑问予以解答说明。3、合同初稿会签完毕，经办人应对会签意见进行汇总，如某些会签意见不正确应及时与相关会签人员沟通解决，解决不了向上级汇报再做处理。最后，经办人应将正确的意见纳入合同文本， 并在合同会签表上签字以示对会签意见已做修改，不能修改的部分应做出说明。4、经办人拿到公司正式定稿的合同后复印规定的份数，先在合同上加盖我公司骑缝章， 然后交对方签字盖章， 最后由我公司相关领导签字后盖章、交对应业务部门执行（经办人对最后盖章的合同内容与正式定稿的合同内容负责审核，内容应保持完全一致）。5、经办人应将最后正式定稿的

78、合同的电子文本交办公室档案管理员存档。6、完成审批的合同，由董事长和项目总负责人双签加盖公司公章有生效。（二）其它规定凡是与我司签订经济合同的单位，都必须具有相应的资格、 资质，方能作为合法的履约主体，履行合同义务。具体规定如下：1、具有法人资格的单位应提供其法人营业执照复印件。2、不具法人资格的单位如分公司、分支机构等单位，经过核准注册的应提供经核准注册的营业执照及其所属总公司的营业执照复印件；未经核准注册的，应当提供其所属总公司的营业执照复印件及总公司对其委托授权书原件，委托授权书应载明授权经营的范围等重要事项，并加盖其总公司公章。3、要求特定资质的工程项目等还应提供直接承包方的相应资质证

79、明复印件。4、以上证、照等的真实性由经办人负责审核，复印件作为公司签订经济合同的必要附件。5、严格禁止任何单位的职能部门作为我公司的各类项目的直接承包方。第七部分工程质量管理制度一、质量内控（一）质量标准与等级公司在建工程确定“合格、优良、创杯”三个等级的工程质量标准。对建筑立面、门窗、主要景观等涉及商业效果的外观形象工程部位，在施工前，要做样品，由工程部验收封样后方可施工；对电梯、空调等影响使用功能的主要设备确定等级标准（如品牌、型号、主要性能指标）。( 二)检查考核工程部定期或不定期检查、抽查重要部位或分部工程的施工质量，考核评定项目工程质量总体情况，督促监理单位、施工单位加强工程施工质量

80、管理。对检查中发现的问题，工程部下发整改通知单，督促监理、施工单位整改。（三）工程质量验收1、技术效果、功能验收对建筑立面、门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位，施工完成后，由工程部进行技术效果验收； 对主要设备安装调试和重要施工工艺， 在完工后，也要工程部进行技术功能验收。2、施工质量预验收建筑单体、 某一专业工程、 整个项目在交付建筑质监站正式验收前，工程部组织内部预验收，提出各专业整改意见，整改完成后才能通知质监站正式验收，务必一次性通过正式验收。二、对施工单位的管理（一）在工程施工前， 工程部对施工单位和监理单位做工程质量标准和等级要求交底，对涉及形象的、 质量要求较高的工程要求施工

81、单位做工程样板，并严格按照样板标准施工和验收。（二）对建筑立面、 门窗、主要景观等项目外观形象的工程部位以及其它重要分部分项工程， 工程部在施工工程中加强检查监督，及时发现问题并通知施工单位整改。（三）在施工合同中对工程质量做详细界定，制订对施工单位工程质量奖罚标准，在项目结算时严格执行。 在监理合同中， 要求监理单位履行工程质量管理监督职责，对工程质量负连带责任，并接受相应奖罚。第八部分竣工交房管理制度在设定的成本目标和效益目标下，保质保量、 按时竣工交付使用， 是房地产企业运营的根本目的， 因竣工验收和交付使用是一项非常系统的工作，为保证开发建设与经营管理的顺利衔接过度特制定本制度。一、交

82、房准备（一）在竣工前四个月，由工程统一编制竣工交房准备工作计划，内容包括：分户验收的开始时间和完成时间，工程五大责任主体验收的组织和完成时间，消防人防等专业验收及规划验收的组织，最终通过竣工验收备案的时间，公司对物业公司的工作移交，交房次序等。（二）以竣工交房准备工作计划为依据，工程部、营销部、物业（商业）公司分别编制各自职责范围内的竣工交房执行计划，报项目总负责人批准后执行。由营销部牵头成立公司竣工交房领导小组，交房现场成立交房工作组， 统一领导、集中组织交房工作。二、工作交接（一）在公司竣工交房领导小组统一组织下，具体交房工作以物业（商业）公司为主，工程部、营销部共同配合，在交房前3 个月

83、，物业（商业）公司进驻现场做交房准备，在交房前1020 天，工程部和营销部分别向物业公司办理工作交接。（二）工程部向物业公司移交1、责任移交：在竣工验收备案后、交房前的半个月内，工程部将工程竣工资料及各施工单位的保修内容、保修时间、保修负责人等，移交给物业（商业）公司，业主收房后，由物业（商业）公司组织正常情况下的工程整改和维修，由物业公司审核各施工单位工程保修金的返还；如果因工程验收遗留问题造成业主未收房或我们开发商自己提出的工程整改内容，仍由工程部负责。2、费用移交：对施工现场的水电费，由工程部牵头，物业公司参加，组织各施工单位确认所有水电表的读数，对各施工单位承担的水电费做出界定，要求各

84、施工单位签字确认。对工程验收后水电费公摊问题，由物业（商业）公司制定分摊办法并负责收缴。（三）营销部向物业（商业）公司移交1、业主信息移交：对每一住户或商家的资料、对销售承诺和招商约定、对每一户业主的具体要求等， 整理成简要文字， 打印统一表格， 移交给物业（商业）公司。2、交房时间表移交，由营销部、销售代理机构负责编制交房时间表，并按交房时间表逐户确认收房日期， 将最后确认的交房时间重新编制交房时间表，移交给物业（商业）公司。由物业（商业）公司按照交房次序，分批清扫干净、统一保管钥匙。三、工作执行（一）确保按时竣工： 在工程竣工前 4 个月，工程部应编制确保竣工的执行方案：内容包括： 各施工

85、单位确保竣工的施工力量投入，需要集团各部门提供支持和协助解决的事项，分户验收、综合验收、规划验收、工程备案等关键节点的控制及验收的组织方法。（二）提前完成工程备案：至少要在交房前15 天通过竣工备案，工程备案表应当张贴在交房现场。（三）物业（商业）运营准备： 物业（商业）公司应提前 3 个月进驻施工现场，提前做物业（商业）运营的各项准备，内容包括：物业（商业）员工招聘、培训，在三个月内必须建立一支物业（商业）管理团队，建立物业（商业）运营管理制度，将管理制度作为员工培训的主要内容；制定物业（商业）运营成本执行方案。（四）交房工作的组织： 由营销部牵头成立公司竣工交房领导小组，对项目的竣工交房工

86、作统一组织， 在交房现场成立交房工作组。 对交房程序、职责分工、重点事项等进行集中培训； 对交房中可能出现的各种问题制定预案、统一说辞；对交房过程中反映出的工程整改问题及销售承诺履约问题等，集中研究，统一回答。对工程整改内容制定出整改时间表，对业主做出答复，切实履行。附件现场交房工作流程工程部物业（商业）公司营销部（销售代理机构）客服部工程维修部财务部业主到收房现场发放收房程序指南引领业主看房验房业主要求整改是确须整改否通知业主收房否是第九部分商业物业管理制度一、全程物业（商业）管理（一）物业（商业）管理准备物业（商业）管理在工程竣工的三个月前，做好各项物业（商业）接管的准备工作，内容包括：制

87、度准备、成本预算准备、人力资源准备、培训上岗准备等。对每一项准备工作都要制定专题实施计划，报董事长批准。制度准备：根据项目的物业（商业）管理特点，物业（商业）公司负责编制物业（商业）管理的各种规章制度，包括：管理公约、住户（租户）手册、住户（租户）守则、工程维修、装修规则、停车场规则、物业收楼文件、租约、保洁等。成本预算准备：物业（商业）公司负责编制项目36 年总的物业（商业）管理成本计划书，每年年底，编制年度物业（商业）管理成本计划，报董事长批准。物业（商业）管理成本控制以年度成本计划为依据。人力资源准备：作为物业（商业）管理准备工作的第一重点，要编制详细的人力资源需求计划、到岗时间、任职条

88、件等，在工程竣工前分期到岗、分批培训。（二）物业（商业）管理启动业主确认收房填写整改承诺单正常问题整改办理房款结算签订物管协议缴纳物管费发放钥匙和资料否验收遗留问题整改物业（商业）管理的全面启动是以物业（商业）公司参与工程最终验收为标志。物业（商业）公司参与工程内部预验收和最终验收，从物业（商业）管理的角度提出工程整改意见，并在工程整改中与工程部共同验收整改结果。工程正式竣工验收后，原则上在三十天内，工程部与物业（商业）公司办理移交，对物业（商业）公司提出的整改意见，由工程部组织施工单位严格按工程维修条款及时修缮；物业（商业）公司接受项目后，严格按物业（商业）管理的各项制度准备和人力准备实施规

89、范的物业（商业）管理。物业（商业）管理全面贯彻为用户服务的宗旨，及时解决业主入住（商户进驻）时提出的各种问题，并加强沟通和宣传物业（商业）管理规定，以取得业主（商户）的理解支持并及时调整我们的物业（商业）管理方法。（三）物业（商业）管理运行物业（商业）管理的日常运作最主要的内容包括日常综合管理服务的稳定与提高。具体包括：物业维修管理、设备维护保养管理、环境绿化管理、安全管理、为入住业主（进驻商户）提供优质服务等。为客户提供优质服务的同时，以管理公约及其他管理规定为依据，处理各种管理当中出现的问题并合理利用财务资源，做到开源节流，提高资金利用率，改善物业的使用功能。物业（商业）管理的复杂性、系统

90、性、专业性的特点决定了管理的难度，良好的内外部环境对提高物业（商业）管理水平显得尤为重要。物业（商业）公司应对管理工作进行定期检讨、计划未来、 训练员工及灌输新知识， 为物业（商业）管理的提高打下基础。二、物业（商业）计划管理（一）计划编制1、物业（商业）前期准备计划在物业（商业）管理的前期准备阶段， 物业（商业）公司负责编制物业 （商业）准备计划（包括成本计划、人力资源计划、制度准备、培训计划等）。各项计划上报董事长批准后作为整个项目物业（商业）准备的依据。2、年度物业（商业）管理计划物业（商业）公司起草年度物业（商业）管理计划初稿，内容包括：年度成本计划、经营收入计划、设备维保计划、培训计

91、划、服务计划等，上报董事长批准后作为全年物业（商业）管理工作的依据。（二）计划执行物业（商业）公司是执行计划的责任者，应当严格按审批确定的各项计划组织日常工作。 物业（商业）公司在计划执行过程中， 对阻碍计划实施的问题，应及时向董事长汇报保证在第一时间内予以解决。物业（商业）公司逐月统计物业（商业）管理计划完成情况，上报董事长审阅。三、物业（商业）成本管理（一）物业（商业）管理成本计划每年年初，物业（商业）公司起草年度成本计划，上报董事长审批确定后作为全年物业（商业）成本管理的依据。（二）物业（商业）计划外成本管理“计划外成本”的执行，专题报告、单独立项处理。第十部分档案管理制度一、目的为规范

92、公司文件资料的管理，确保工程文件的适用性、安全性和有效性。二、适用范围适用于公司开发经营过程和工程现场所有文件的收集、标识、审核、执行、发放、查阅登记、回收、销毁及归档管理。三、术语和定义工程文件：在此特指我公司、监理单位、施工承包商在工程建设过程中产生的相关文件资料的总称。标识文件：给文件编号，并对其版本及修订状态进行标记的工作。四、职责公司行政人员负责文件的接收、标识、登记、发放、回收、移交及归档管理，并协助完成工程竣工档案验收事务。成本部负责对合同、协议的发放进行登记，形成台帐。工程部负责接收日常文件移交及项目竣工后工程文件的移交。文件经办人包括工程部各专业工程师、造价部合同预算部管理人

93、员、 设计责任人及办公室前期事务人员，负责工程文件的形成、积累、送审、移交归档。五、工作程序（一）文件收集公司本身产生的文件由文件经办人根据工程建设实际情况及项目报批报建情况，将产生的文件及时移交项目公司行政人员登记归档，移交时文件要求必须是签字盖章手续完备的正式文本，移交时应填写文件档案交接表，由移交人与接收人签名确认。属于项目报批报建的申请文件及政府批文，一律交由公司档行政人员登记归档，使用部门可留复印件。（二）文件登记标识公司档案管理员负责文件的登记标识， 每份文件均要标注编号及版本标识。（三）文件的发放、回收与失效文件销毁文件登记标识后，公司行政人员填写发文簿，根据批示或职能发放给相关

94、人员及单位，由接收人签名确认。当文件发生版本变动时，为确保文件的适用性与有效性，公司档案管理员要统一回收作废版本的文件，同时发放新生效版本，并由经手人签名确认。公司行政人员回收失效文件后留一份存档备查，要在首页及骑缝加盖“作废”印章，其余复本销毁。（四）文件的归档和利用工程文件在标识清楚完备后，由公司行政人员按分类编号存放，要有固定的文件夹，放入编有序号的资料柜中妥善保管。资料借用、调用、查阅要经批准并填写文件、档案借阅登记表，调阅重要文件要复印存底。（五）工程文件的移交工程竣工时，所有工程文件要按规定移交相关部门永久保存。公司行政人员协助施工、监理单位整理并向当地城建档案管理部门移交工程竣工档案资料。向物业管理处移交一套工程竣工文件资料，移交物业管理处的资料需要报项目项目总负责人批准。所有移交均要填写附表：文件档案交接登记表，由双方签字确认。