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1、 本资料在AMT文档控制范围之内，在得到许可后方可使用2011年年6月新员工训练营月新员工训练营流程管理流程管理内部讲师陈志刚高级顾问2024/9/5AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 2 页自我介绍自我介绍陈志志刚AMT咨咨询 能源能源资源行源行业线 高高级顾问上海大学上海大学 国国际工商与管理学院管理学工商与管理学院管理学 硕士士技能技能领域：流程管理、域：流程管理、战略略执行行规划划设计、战略略地地图与平衡与平衡计分卡分卡实施、施、IT规划划曾曾为通用汽通用汽车、中海油、皖北煤、中海油、皖北煤电集集团、SOHO中国房地中国房地产公司、公司、贵州州电网公司、六网公司、六盘水供水供电局
2、、局、钟山供山供电局等企局等企业提供咨提供咨询服服务在在企企业管理管理、中国冶金中国冶金报、CIO时代网、代网、畅享网等享网等杂志、志、报纸、网站主流媒体、网站主流媒体发表文章表文章AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 3 页我的作用我的作用不是培不是培训的的讲师，而是，而是导游游不是向大家灌不是向大家灌输理念，而是和大家共同交流和理念，而是和大家共同交流和讨论不是告不是告诉大家大家结论和道理，而是引和道理，而是引导大家共同思考出最大家共同思考出最终结果果AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 4 页本次交流的目的本次交流的目的什么是流程？什么是流程管理？什么是流程？什么是流程管理？流程
3、管理流程管理项目做些什么？目做些什么？流程管理流程管理项目怎么做？目怎么做？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 5 页流程管理的演流程管理的演进史史目目 录录AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 6 页新波峰发展时间波峰波谷用一条曲线讲述流程管理曲折的故事用一条曲线讲述流程管理曲折的故事90年代初 90年代末 2000年后 2006AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 7 页新波峰发展时间波峰波谷流程管理起源的回溯流程管理起源的回溯90年代初 90年代末 2000年后 2006业务流程隐藏于工作任务当中，逐渐的被标准化业务流程隐藏于工作任务当中，逐渐的被标准化并被应用于的并被应用
4、于的ERPERP及其他标准的系统当中及其他标准的系统当中AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 8 页经济和管理的起源经济和管理的起源国富论国富论流程管理的起源可以追溯到流程管理的起源可以追溯到Adam Smith (17231790)，他，他于于1776年出版了划年出版了划时代的著作代的著作国富国富论。在。在这本著作中，本著作中，他用他用举了一个著名的大了一个著名的大头针工厂的例子来解工厂的例子来解释“劳动分工分工”是提高工厂生是提高工厂生产能力的关能力的关键。一个成一个成产大大头针的工厂，一个工人从把一的工厂，一个工人从把一块铁经过煅煅烧，捶，捶打，打打，打压，磨制等一系列，磨制等一系列
5、过程，一天能做程，一天能做10根大根大头针。而。而且且这对工人的素工人的素质要求很高，一个人必要求很高，一个人必须掌握大掌握大头针的全的全部工程。但如果我部工程。但如果我们将其分工，每个人将其分工，每个人专精于一精于一项工工艺，那么同那么同样的人数，生的人数，生产的效率数倍的增的效率数倍的增长。斯密先生充分。斯密先生充分说明了分工的重要性，明了分工的重要性，劳动分工可以提高分工可以提高劳动效率并效率并节约时间和提高熟和提高熟练度。度。煅烧捶打打压磨制AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 9 页科学管理的伟大开始科学管理的伟大开始泰勒泰勒科学管理科学管理时代，代，这一个管理学的一个管理学的伟
6、大大时代由代由Frederick Winslow Taylor (18561915)在在19世世纪80年代至年代至90年代年代间展开展开泰勒最重要的泰勒最重要的贡献在于提出了献在于提出了应当用科学的当用科学的规则来代替来代替“经验主主义”。福特的大福特的大规模定制工厂系模定制工厂系统是是“科学管理科学管理”时代的代表，它代的代表，它给工工业生生产和管理和管理带来了来了一一场重大的革命，随着重大的革命，随着这一思想的推行一思想的推行显著的提高了生著的提高了生产的效率。的效率。这一一变革伴随着很革伴随着很多新技多新技术的推广，包括由的推广，包括由输送送组成的流水成的流水线n泰勒的理念建立了整个泰勒
7、的理念建立了整个“工业管理学工业管理学”的基的基础。工业管理学是一门研究组织与管理流程的础。工业管理学是一门研究组织与管理流程的方法和工具的学科，同时也是上世纪人类社会方法和工具的学科，同时也是上世纪人类社会财富大量增长的源动力财富大量增长的源动力AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 10 页质量管理与持续改进之父质量管理与持续改进之父戴明戴明戴明（戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的博士是世界著名的质量管理量管理专家家n持续流程改进的思想常常被具体化为经典的模型被称为持续流程改进的思想常常被具体化为经典的模型被称为“休哈特控制图休哈特控制图”或者或者“戴明循环戴明循环”。
8、这一模型被认为是流程管理生命周期的基础。这一模型被认为是流程管理生命周期的基础。n这些新的原则同时也是最成功的商业管理案例这些新的原则同时也是最成功的商业管理案例“丰田公司丰田公司”的主要背景之的主要背景之一。一。nSIPOC模型模型（Supplier 供应者；供应者；Input 输入；输入；Process 流程；流程；Output 输输出；出；Client 客户）是所有流程共有的一个基础概念。供应商客户）是所有流程共有的一个基础概念。供应商（S）提供输入（）提供输入（I）到流程中（）到流程中（P）得到输出物（）得到输出物（O）能够迎）能够迎合或者超越客户（合或者超越客户（C）的期待。）的期待
9、。AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 11 页六西格玛六西格玛基于基于统计学理学理论的主要关注的主要关注质量管理的流程管理理念量管理的流程管理理念这一名称来源于流程当中一名称来源于流程当中标准差的准差的变动值。六西格。六西格玛的目的目标是将流程的是将流程的质量改量改进到每到每百万次中缺陷次数低于百万次中缺陷次数低于3.4次的水平。次的水平。六西格六西格玛流程管理流程可以被解流程管理流程可以被解释为两个主要的方法：两个主要的方法：DMAIC(六西格六西格玛改改进)和和DMADV（六西格（六西格玛设计）AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 12 页 MRP MRP II ERP ERP
10、II 70年代 80年代 90年代 21世纪多行业、多地区、多业务 供应链信息集成法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intra
11、net协同商务以以ERP为代表的企业信息化浪潮为代表的企业信息化浪潮n信息技术的发展使得企业的业务流信息技术的发展使得企业的业务流程能够用系统进行固化，这样的做程能够用系统进行固化，这样的做法极大的提升了企业运营和管理的法极大的提升了企业运营和管理的效率效率AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 13 页观点：流程并不是一个新点：流程并不是一个新兴的概念的概念问题：流程管理是从哪里衍生出来的？：流程管理是从哪里衍生出来的？ 流程管理最初关注什么？流程管理最初关注什么？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 14 页新波峰发展时间波峰波谷流程管理的兴盛和挫折流程管理的兴盛和挫折流程的理念盛极
12、一时，但是最终却败在流程的理念盛极一时，但是最终却败在了实践的检验之中。但是完成了从自动了实践的检验之中。但是完成了从自动化和信息化的概念走向管理概念的华丽化和信息化的概念走向管理概念的华丽转身转身90年代初 90年代末 2000年后 2006AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 15 页哈默哈默& &业务流程再造（业务流程再造（BPRBPR）迈克尔哈默出生于1948年u麻省理工学院获得计算机专业的博士学位u但他却没有进过任何工商学院，没有系统学习过工商管理知识u他崇尚理想世界，对官僚主义深恶痛绝u他是一名黑客，对程序的编制、改进、重写有着敏锐的感觉AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第
13、 16 页这个睿智黑客投身管理界之后，就像一颗重磅炸弹这个睿智黑客投身管理界之后，就像一颗重磅炸弹投入了平静的湖面中投入了平静的湖面中绝大多数公司只是把计算机当做赶潮流的摆设，压根儿没有发挥计算机在管理中的作用。说不好听一点，计算机充其量只是一块起美化作用的华丽盖头，罩住了传统商业运作模式额头上的皱纹企业花在IT上的投资并不能为企业带来任何效益，因为他们的IT是在老式自动化的、低效率的流程上建立起来的。企业需要的是基于工作和有效技术的对流程的彻底再造亚当斯密和泰勒，基于劳动分工的专业化、标准化、自动化工作都会成为企业未来发展的阻碍“现在是应停止对老办法进行修修补补的时候了，我们不应再做将过时的
14、流程编入芯片和软件之类新瓶装旧酒的事，我们应该抛弃它们，开始新的转折。”AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 17 页根本性再思考业务流程 彻底性再设计戏剧性的改善对企业的进行和从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化” 为特征的现代企业经营环境- 哈默与钱皮业务流程重组是.他和合作伙伴一同提出了业务流程重组的概念他和合作伙伴一同提出了业务流程重组的概念AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 18 页这个概念在许多公司中转化为行动，风靡一时这个概念在许多公司中转化为行动，风靡一时短短两三年间，据1994年CSC Index公司对欧美6000
15、家大公司抽样统计，美国有69%，欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目，其余的公司也有半数正在考虑实施。总体上约有70%75%的欧美企业被流程再造所吸引。AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 19 页观点：观点：业务流程再造是一个激进的产物业务流程再造是一个激进的产物问题：问题：为什么这个激进的产物会引发如此共鸣？为什么这个激进的产物会引发如此共鸣？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 20 页企事业*部门*部门*部门*部门错误缓慢昂贵死板经典的、传统的分工理论和工业化时代的产物，科经典的、传统的分工理论和工业化时代的产物，科层制的组织机构暴露出了诸多的不足和问题层制的组织机构
16、暴露出了诸多的不足和问题AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 21 页客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到工程部。工程部：对不起，我帮你转到部。部：抱歉，我帮不上忙，找部看看。对不起图画一图画一AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 22 页图画二图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。哈默AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 23 页组织围着事情转组织围着事情转以流程为重心以流程为重心顾客顾客ConsumerConsumer竞争竞争CompetitionCompetition变化变化ChangeChange条块分割条块分
17、割各自为阵各自为阵组织围着机器转组织围着机器转偏重专业技术偏重专业技术组织围着人员转组织围着人员转偏重管理幅度偏重管理幅度随着时代逐渐从随着时代逐渐从“买方市场买方市场”向向“买方市场买方市场”转转变，企业、管理者、顾客都迫切的需要突破那种变，企业、管理者、顾客都迫切的需要突破那种成就的状态成就的状态“大规模工业化时代大规模工业化时代”已经成为历史，我们迎来了已经成为历史，我们迎来了“3C”3C”的时代的时代AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 24 页我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？彻底的、突破框框的思考AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 25 页BPR的几个特
18、点的几个特点激激进的的变革，伴随着企革，伴随着企业的运的运营模式、模式、组织机构、人力机构、人力资源的源的剧烈震烈震荡强调客客户需求的需求的满足和流程中价足和流程中价值的的创造造反反对以以专业化分工的化分工的组织形式，提倡以形式，提倡以业务流程流程为核心的灵活的核心的灵活的组织形式形式对员工的技能素工的技能素质的要求很高，提倡以的要求很高，提倡以“通才通才”替替换“专才才”强调对业务流程最流程最终结果的考果的考评AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 26 页举个例子来了解哈默的流程再造举个例子来了解哈默的流程再造通用通用电话电子公司子公司GTE：优化前：化前：负责维修的技修的技术人人员负责
19、维护、监管人管人员负责监管、服管、服务人人员负责服服务的解决的解决问题：技：技术人人员没有工作激情，只没有工作激情，只负责技技术问题，遇到任何技，遇到任何技术以外以外的就的就让客客户找找监管或者服管或者服务人人员；监管人管人员疲于奔命，四疲于奔命，四处调节因因为维修引修引发的客的客户争争议；客服人；客服人员疲于解答突疲于解答突发问题，不知道，不知道现场情况，无情况，无法法应付各种付各种问题；优化后：将地区化后：将地区进行划分，每个特定区域行划分，每个特定区域5名技名技术员，解决，解决维修、解答、修、解答、协调的所有的所有问题，并充分放，并充分放权；结果：果：维修效率大幅提升，技修效率大幅提升，
20、技术人人员工作激情高工作激情高涨，不断自我提升工，不断自我提升工作水平，客作水平，客户满意度逐意度逐渐提升提升AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 27 页确实有很多企业在这个变革的过程中赚的盆满钵满确实有很多企业在这个变革的过程中赚的盆满钵满IBM信用卡公司通信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡流程再造，使信用卡发放周期由原来的放周期由原来的七天七天缩减至四小减至四小时；一个通才信；一个通才信贷员代替代替过去多位去多位专才，并减才，并减少了九成作少了九成作业时间美国运通公司在再造改革后，每年美国运通公司在再造改革后，每年节约费用十用十亿美元美元德州德州仪器公司的半器公司的半导体流程再造，
21、使集成体流程再造，使集成电路的路的订货处理程序理程序在在时间上打了上打了对折，折，顾客客满意度意度彻底改底改观AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 28 页但是逐渐的，人们发现，但是逐渐的，人们发现，BPR会给企业带来的灾难会给企业带来的灾难性的风险性的风险1993年，麦肯年，麦肯锡咨咨询公司率先公司率先对流程再造提出流程再造提出质疑。他疑。他们对20个流程再造个流程再造项目目进行行调查，结果果显示，成功的只有示，成功的只有10%，有一定成效的占，有一定成效的占30%，而失，而失败的的比例达到比例达到60%钱皮担任皮担任CEO的的CSC Index公司公司对100个流程再造个流程再造项目目
22、进行行调查，结果是只果是只有有33%的企的企业取得了取得了较好效果，而好效果，而67%无效甚至失无效甚至失败。考。考虑到到钱皮本人就是皮本人就是流程再造的流程再造的发起人之一，起人之一，这一一调查结果无疑是果无疑是给再造运再造运动泼了一盆凉水了一盆凉水1996年，德勤咨年，德勤咨询公司公司调查了了400个流程再造个流程再造项目，目，结论同前面大体一致同前面大体一致到到2001年，英国的年，英国的FCD调查机构机构对全球全球600个流程再造个流程再造项目目进行行调查，结果果是只有是只有22%的企的企业有效，有效，78%的企的企业无效，更无效，更严重的是，重的是，45%的企的企业是是负效效益益AM
23、T大学 战略落实梯队建设文化融合 第 29 页在当时，在当时，BPR暴露出的致命弱点暴露出的致命弱点作作为一种管理理一种管理理论，流程再造在思想上，流程再造在思想上还不成熟，它不成熟，它明明显具有概念化的色彩，只具有概念化的色彩，只强调“根本性根本性”和和“彻底底性性”的的变革，而没有革，而没有严密的理密的理论体系支持体系支持AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 30 页问题：问题：BPR中的流程与早期流程的关注点中的流程与早期流程的关注点发生了什么变化？发生了什么变化？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 31 页新波峰发展时间波峰波谷流程管理的新波峰流程管理的新波峰在激进和理性的权
24、衡中，流程管理逐在激进和理性的权衡中，流程管理逐渐找到了科学发展的新方向渐找到了科学发展的新方向90年代初 90年代末 2000年后 2006AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 32 页管理是一门科学与艺术的结合，什么是管管理是一门科学与艺术的结合，什么是管理所追求的本质？理所追求的本质？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 33 页正是这个本质的目标，让流程在改进与变革、理性与正是这个本质的目标，让流程在改进与变革、理性与科学中找到了平衡点，发展形成了流程管理体系科学中找到了平衡点，发展形成了流程管理体系nnAMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 34 页让让流程浮现出来，把流程
25、作为管理流程浮现出来，把流程作为管理对象，完成面向对象，完成面向客户需求的流程的不断增值客户需求的流程的不断增值 部门 部门 部门 部门 部门流程A流程B客户需求 流 程A 流 程B 部门 部门 部门 部门 部门客户需求AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 35 页用各种理论工具来用各种理论工具来“武装武装”流程管理，产生了很多流流程管理，产生了很多流程管理的参考模型，形成一个系统的流程管理体系程管理的参考模型，形成一个系统的流程管理体系参考模型可以想象成是一个模板，通参考模型可以想象成是一个模板，通过这个模板可以个模板可以发展出其他的流程模型。比展出其他的流程模型。比较著著名的参考模型的
26、例子包括：名的参考模型的例子包括：APQC经典流程框架，信息技典流程框架，信息技术基基础架构架构库（ITIL），），还有供有供应链运作参考模型（运作参考模型（SCOR）u运营流程：分为五个流程组1.0愿景与战略的制定2.0产品和服务的设计与开发3.0产品和服务的市场营销与销售4.0产品和服务的交付5.0客户服务管理u管理和支持流程：6.0人力资源开发与管理7.0信息技术和知识的管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设与管理 10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 36 页问题：问题：从流程管理演进过程中我们了解了什么
27、？从流程管理演进过程中我们了解了什么？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 37 页观点：观点：流程管理是两个存在冲突的对立面的集合体流程管理是两个存在冲突的对立面的集合体面向专业分工流程专业化、规范化、标准化面向专业分工流程专业化、规范化、标准化 面向客户需求的流程优化、重组、再造面向客户需求的流程优化、重组、再造AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 38 页流程管理流程管理项目做什么？目做什么？目目 录录AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 39 页流程管理项目的众多交付物流程管理项目的众多交付物类别类别类别类别具体成果交付具体成果交付具体成果交付具体成果交付成果描述成果描述成
28、果描述成果描述流程体系流程体系流程体系流程体系 流程结构总图流程结构总图流程结构总图流程结构总图反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体结构结构结构结构流程关系总图流程关系总图流程关系总图流程关系总图反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程流程
29、流程流程作业文件作业文件作业文件作业文件指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作流程图流程图流程图流程图流程流程流程流程表表表表单单单单流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程描述模板流程描述模板规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式流程管理制度流程管理制度流程管理制度流程管理制度保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 40 页流程管理项目的众多交付物流程管理项目的众多交付物类别类别类别类
30、别具体成果交付具体成果交付具体成果交付具体成果交付成果描述成果描述成果描述成果描述流程体系流程体系流程体系流程体系 流程结构总图流程结构总图流程结构总图流程结构总图反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体结构结构结构结构流程关系总图流程关系总图流程关系总图流程关系总图反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌流程
31、分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程流程流程流程作业文件作业文件作业文件作业文件指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作流程图流程图流程图流程图流程流程流程流程表表表表单单单单流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程描述模板流程描述模板规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式流程管理制度流程管理制度流程管理制度流程管理制度保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 4
32、1 页流程结构总图流程结构总图股东股东消费者消费者经销商经销商股东股东 消费者消费者战战略略略略及执行保障及执行保障及执行保障及执行保障管理管理管理管理品牌管理品牌管理技术质量管理技术质量管理人力资源管理组织变革与流程优化创新与知识管理IT管理文化建设财务管理资产管理法律管理公关管理内控管理资本运营资本运营资本运营资本运营研发研发管理管理采购采购管理管理生产生产管理管理物流物流配送配送销售销售管理管理客服客服管理管理战略牵引，通过各战略牵引，通过各环节的战略配称保环节的战略配称保证战略执行一致性证战略执行一致性资本运营、产品运资本运营、产品运营两部分构成企业营两部分构成企业核心价值创造流程核心
33、价值创造流程环环相扣的企业核心环环相扣的企业核心价值链，品牌一致性价值链，品牌一致性管理贯穿始终，技术管理贯穿始终，技术质量全程保障质量全程保障人、财、物方面的人、财、物方面的资源保障资源保障风险控制、保驾护风险控制、保驾护航航管理体系和平台支管理体系和平台支撑撑文化建设是基石文化建设是基石AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 42 页三级流程关系总图三级流程关系总图AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 43 页给客户带来的主要价值给客户带来的主要价值一目了然公司业务注重客户需求满足和价值创造，集中管理精力资源分配、发展方向等决策与业务匹配度更高更精确高层高层明确自身业务定位，增强工作
34、目的性增进部门协作，减少部门扯皮中层中层无基层员工基层员工AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 44 页流程管理项目的众多交付物流程管理项目的众多交付物类别类别类别类别具体成果交付具体成果交付具体成果交付具体成果交付成果描述成果描述成果描述成果描述流程体系流程体系流程体系流程体系 流程结构总图流程结构总图流程结构总图流程结构总图反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体结构结构结构结构流程关系总图流程关系总图流程关系总图流程关系总图反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系流
35、程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程流程流程流程作业文件作业文件作业文件作业文件指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作流程图流程图流程图流程图流程流程流程流程表表表表单单单单流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程描述模板流程描述模板规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式流程管理制
36、度流程管理制度流程管理制度流程管理制度保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 45 页二级模块图（示例一）二级模块图（示例一）项目计划管理项目计划管理项目建设过程项目建设过程管理管理项目前期工作项目前期工作管理管理电网电网规划规划项目竣工验收项目竣工验收与移交管理与移交管理技术经济评价技术经济评价节能管理节能管理AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 46 页安全策略管理安全策略管理事后处置事后处置过程监督与支持过程监督与支持事前预防事前预防事故事件管理事故事件管理应急管理应急管理检查与核审检查与核审安
37、全生产支持安全生产支持风险管理风险管理职业健康安全管理职业健康安全管理安全生产能力要求与培训安全生产能力要求与培训 二级模块图（示例二）二级模块图（示例二）AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 47 页二级模块图是对企业整体流程框架的拆解和细分二级模块图是对企业整体流程框架的拆解和细分流程总图核心职能流程框架（4个）财务管理流程框架人力资源管理流程框架营销战略管理流程框架品牌推广项目管理流程框架二级流程总图一级流程总图品牌管理流程框架销售管理流程框架新产品开发上市管理流程框架价格管理流程框架经销商发展管理流程框架全国经销商年会管理框架核心流程整体框架（8个）现代渠道发展管理流程框架促销品管
38、理流程框架AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 48 页三级流程清单三级流程清单一级一级 二级二级 三级三级 流程名称流程名称 WZ 物资管理 WZ-01 物资策略管理 WZ-01-01采购品分类WZ-01-02供应商及市场分析WZ-01-03制定采购策略WZ-01-04公司物资系统采购分工管理流程WZ-01-05公司物资系统组织网络管理流程WZ-01-06统一编码管理流程 WZ-02 需求计划管理 WZ-02-01公司统招采购计划管理流程WZ-02-02供电局采购计划管理流程WZ-02-03公司统招采购计划变更管理流程WZ-02-04供电局采购计划变更管理流程 WZ-03 采购管理 WZ
39、-03-01招标管理流程WZ-03-02公司统招合同签订流程WZ-03-03供电局采购合同签订流程 WZ-04 履约管理 WZ-04-01采购合同执行WZ-04-02合同变更流程WZ-04-03公司统招采购争议处置管理流程WZ-04-04供电局采购争议处置管理流程WZ-04-05设备监造管理流程AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 49 页给客户带来的主要价值给客户带来的主要价值一目了然公司业务切入各个业务领域进行管控的视角高层高层明确自身业务内容和结构，便于开展管理工作提供中层分配工作并协调工作开展的视角中层中层明确自身工作对整体业务的贡献基层员工基层员工AMT大学 战略落实梯队建设文化
40、融合 第 50 页流程管理项目的众多交付物流程管理项目的众多交付物类别类别类别类别具体成果交付具体成果交付具体成果交付具体成果交付成果描述成果描述成果描述成果描述流程体系流程体系流程体系流程体系 流程结构总图流程结构总图流程结构总图流程结构总图反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体结构结构结构结构流程关系总图流程关系总图流程关系总图流程关系总图反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图反映分类分级的企业流程全貌反
41、映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单流程流程流程流程作业文件作业文件作业文件作业文件指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作流程图流程图流程图流程图流程流程流程流程表表表表单单单单流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程描述模板流程描述模板规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式流程管理制度流程管理制度流程管理制度流程管理制度保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程
42、持续改进的机制保障流程持续改进的机制AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 51 页流程作业文件流程作业文件/手册手册&表单表单AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 52 页流程图流程图AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 53 页无高层高层促进工作落实，使中层有更多时间思考业务的发展，而不是成为工作中的救火队长中层中层工作更加明晰、标准化，有理可依、有据可循促进工作效率提升基层员工基层员工给客户带来的主要价值给客户带来的主要价值AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 54 页流程管理项目的众多交付物流程管理项目的众多交付物类别类别类别类别具体成果交付具体成果交付具体成果交付具体成
43、果交付成果描述成果描述成果描述成果描述流程体系流程体系流程体系流程体系 流程结构总图流程结构总图流程结构总图流程结构总图反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体反映企业流程领域总体结构结构结构结构流程关系总图流程关系总图流程关系总图流程关系总图反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间反映具体流程之间的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系的业务流转关系流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图流程分类分级视图反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌反映分类分级的企业流程全貌流程分类分级清单流程分类分级清单流程分类分级清单
44、流程分类分级清单流程流程流程流程作业文件作业文件作业文件作业文件指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作指导具体业务运作流程图流程图流程图流程图流程流程流程流程表表表表单单单单流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程描述模板流程描述模板流程描述模板流程描述模板规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式规范企业中流程的描述方式流程管理制度流程管理制度流程管理制度流程管理制度保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制保障流程持续改进的机制AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 55 页流程图模版和流程符号体系流程图模版和流
45、程符号体系标准格式的意义：标准格式的意义：用同一个规则，同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程用同一个规则，同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 56 页流程管理办法流程管理办法AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 57 页给客户带来的主要价值给客户带来的主要价值明确流程管理在各个层级的职责、任务和权限保障流程及流程管理工作的持续开展和不断优化促进流程效率的不断提升高层高层中层中层基层员工基层员工AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 58 页问题：问题：什么是流程？什么是流程？什么是流程管理？什么是流程管理？AMT大学 战略落实梯队建设文化
46、融合 第 59 页流程管理流程管理项目怎么做？目怎么做？目目 录录AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 60 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构34流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之
47、间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移流程优化流程优化需优化流程界定需优化流程界定56AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 61 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的
48、主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构34流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移流程优化流程优化需优化流程界定需优化流程界定56A
49、MTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 62 页业务调研概述业务调研概述目的目的成果成果意义意义/价值价值工作内容工作内容工作方法工作方法注意要点注意要点了解企业业务了解企业业务现状，明晰企现状，明晰企业整个管理体业整个管理体系现状及可能系现状及可能的变化（战略、的变化（战略、组织、流程、组织、流程、绩效、绩效、IT）调查和判断面调查和判断面临的关键问题临的关键问题企业基本资料的收集、阅读企业基本资料的收集、阅读向企业高层、中层及业务骨干了解现向企业高层、中层及业务骨干了解现状及存在的问题状及存在的问题调研问卷发放和回收、统计分析调研问卷发放和回收、统计分析收
50、集文件阅读收集文件阅读业务介绍会：各部门负责人及业务骨干业务介绍会：各部门负责人及业务骨干正式访谈：企业高层和部门负责人正式访谈：企业高层和部门负责人问卷调研：针对性的问卷调研：针对性的非正式交流（电话非正式交流（电话/RTX等）等）文件文件业务介绍总结业务介绍总结访谈纪要访谈纪要调研问卷统计结果调研问卷统计结果现状调研报告现状调研报告总体业务介绍会和有针对性的调研相结合总体业务介绍会和有针对性的调研相结合正式访谈、电话交流往往比看文件更有效，能快速了解业务的真实情况和问题正式访谈、电话交流往往比看文件更有效，能快速了解业务的真实情况和问题通过业务调研而不是流程描述了解企业流程现状通过业务调研
51、而不是流程描述了解企业流程现状初步检验售前的假设初步检验售前的假设明确存在的问题及流程明确存在的问题及流程改进的目标改进的目标AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 63 页AMT从三个方面开展对公司流程管理现状评估的工作从三个方面开展对公司流程管理现状评估的工作流程流程管理管理现状现状流程成熟流程成熟度评估度评估流程管理体流程管理体系评估系评估流程运行现流程运行现状评估状评估对对公公司司流流程程管管理理现现状状所所处处的的发发展展阶阶段段进进行行判判断断，决决定定评评估估的的方方向向和和需需要要关关注注的重点的重点对对公公司司流流程程管管理理体体系系构构建
52、建情情况况进进行行评评估估，了了解解流流程程管理基础工作开展情况管理基础工作开展情况对对公公司司现现有有流流程程运运转转情情况况进进行行评评估估，重重点点寻寻找找流流程程管管理理工工作作提提升升所所存存在在的的问问题题AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 64 页流程成熟度评估模型将企业的流程情况分为流程成熟度评估模型将企业的流程情况分为5个部分个部分13个因素进个因素进行分析行分析流程设计流程执行流程责任人基础设施流程指标目的背景文件资料知识技能行为职位职权职责信息系统人力资源用途定义AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合
53、 第 65 页从评估整体得分企业整体流程成熟度情况从评估整体得分企业整体流程成熟度情况3分4分2.022.02分调查数据显示：流程成熟度评估整体得分为调查数据显示：流程成熟度评估整体得分为2.022.02分，成熟度处于一个较低的水平分，成熟度处于一个较低的水平1分2分AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 66 页从评估的五个部分分别对企业流程情况进行解析从评估的五个部分分别对企业流程情况进行解析流程流程设计设计流程流程执执行行责责任人任人基基础设础设施施流程指流程指标标12341.961.872.082.322.13AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯
54、队建设梯队建设文化融合文化融合 第 67 页对企业流程管理体系的完整性和有效性进行评估对企业流程管理体系的完整性和有效性进行评估流流程程管管理理体体系系问题分类问题分类影响影响没有统一的流程描述规范流程没有归口管理流程没有体系化管理n流程“现状不清，情况不明”。n流程发布混乱，产生重复发布和流程的冲突。n影响流程的准确性和可复制性。AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 68 页 通过流程运行现状评估问卷对流程的执行情况进行整体评估通过流程运行现状评估问卷对流程的执行情况进行整体评估省公司流程运行现状评估图评估值评估值：所有领域答本题的平均分数平均值平均值：
55、所有领域答所有题的平均分数调研数据显示：调研数据显示：n在“流程顺畅度”、“审批周转度”、“沟通协调度”方面存在问题流流程程管管理理现现状状流程成熟流程成熟度评估度评估流程管理流程管理体系评估体系评估流程运行流程运行现状评估现状评估AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 69 页对现状分析中的主要问题进行归类总结对现状分析中的主要问题进行归类总结流流程程管管理理体体系系缺乏体系化管理没有归口管理描述规范不统一部门壁垒严重优化受限执行不严运转缺乏支持流程考核缺失组织结构不统一流流程程运运行行现现状状本项目可解决本项目可解决本项目可改善本项目可改善需规划需规划本
56、次项目不涉及本次项目不涉及流流程程成成熟熟度度以职能或组织割裂流程只关心自己的职能工作，缺乏团队合作精神“职位”与其所承担的“职责”和“职权”无法匹配缺乏集成的IT系统支持流程的运转流程指标与战略指标之间缺乏必要的承接关系流程指标的应用中缺乏必要的对标和科学的目标设置人力资源的规划和配置缺乏对流程需求的考虑AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 70 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立
57、流程管理体系建立127建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构34流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移流程优化流程优化需优化流程界定需优化流程界定56AMTAMT大学大学 战略
58、落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 71 页流程管理培训的类型流程管理培训的类型高层培训高层培训中层培训中层培训项目组成员项目组成员/ /业务骨干培训业务骨干培训基基础础型型队队伍伍培培养养型型侧重理念、价值侧重理念、价值侧重解决哪些问侧重解决哪些问题题n目的：使项目组成员掌握流程管目的：使项目组成员掌握流程管理的基本理念、梳理的方法和工具，理的基本理念、梳理的方法和工具，能在顾问指导下进行流程梳理工作能在顾问指导下进行流程梳理工作n方式：以顾问培训为主，培训后方式：以顾问培训为主，培训后即进行操作即进行操作n特点：培训内容更注重操作性特点：培训内容更注重操作性n目的：培训对象成
59、为企业流程管目的：培训对象成为企业流程管理内部顾问理内部顾问n方式：分散的主题培训、与顾问方式：分散的主题培训、与顾问全程的合作伙伴关系、培训对象轮全程的合作伙伴关系、培训对象轮流演讲流演讲n特点：培训内容较全面，从理念、特点：培训内容较全面，从理念、方法论到具体工具使用都包括；互方法论到具体工具使用都包括；互动性强；投入时间多动性强；投入时间多AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 72 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解
60、流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构34流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移流程优化流程优化需优化流程界定需优
61、化流程界定56AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 73 页流程流程VS高速公路高速公路各自探索的小路，虽各自探索的小路，虽然有的便捷，但难以然有的便捷，但难以形成积累形成积累过去过去未来未来流程清单流程清单/流程框流程框架图建立起所有架图建立起所有流程的流程的全景图全景图子流程形成各条子流程形成各条高速公路，为企高速公路，为企业发展提供基础业发展提供基础保障保障现在现在流程建立好后更重要流程建立好后更重要的是推广执行，并对的是推广执行，并对流程关键点做绩效评流程关键点做绩效评估以发现问题持续改估以发现问题持续改进进 股东股东消费者消费者经销商经销商股东股
62、东 消费者消费者战战略略略略及执行保障及执行保障及执行保障及执行保障管理管理管理管理品牌管理品牌管理技术质量管理技术质量管理人力资源管理组织变革与流程优化创新与知识管理IT管理文化建设财务管理资产管理法律管理公关管理内控管理资本运营资本运营资本运营资本运营研研发发管管理理采采购购管管理理生生产产管管理理物物流流配配送送销销售售管管理理客客服服管管理理ERP系统维护员各省级业务单位财务总部预算管理经理IT系统ERP方案制订审核发布销售管理总部价格经理财务总部预算总监销售管理总部策略总监销售管理总部总经理营销总裁利润测算，提出价格调整意见3下发通知给各业务单位及抄送财务与ERP系统维护人员；6执行
63、7维护进ERP系统8制订全国性统一调价方案1审核定价是否符合公司利润要求4批准5存档年度价格链规划外(降价)获批准END维护与执行OR0.5d0.5d0.5d1、与市场需求的符合性; 2、与价格管理原则的符合性；3、与产品定位的符合性与公司销售规划的符合性及科学性价格调整通知单年度价格链规划内OR产品价格调整方案,价格及单箱费用调整申请表股份公司财务总部结算价制定与调整流程如涉及结算价调整内部沟通达成一致20.5dAMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 74 页流程体系的表现形式流程清单流程体系的表现形式流程清单目的：反映企业流程的全貌；对流程运行的现状和存
64、在问题有进一步了解目的：反映企业流程的全貌；对流程运行的现状和存在问题有进一步了解AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 75 页建立流程体系的建立流程体系的2种方法种方法收集流程收集流程汇总整合汇总整合分类分级分类分级1初步分类初步分类收集流程收集流程汇总整合汇总整合二次分类分级二次分类分级2此方法可以普遍适用此方法可以普遍适用好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行好处在于不了解企业具体业务时，也可以正常进行风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程风险在于由于最初没有一个整体分类，整理过程中可能不易发现缺少流程此方法需要对企业
65、的业务有了基本理解后进行此方法需要对企业的业务有了基本理解后进行好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高好处在于初期就确定了基本框架，流程缺失和重叠的情况会减少，整合效率高风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息风险在于如果初步分类不当，可能影响客户客观提供相应流程的信息AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 76 页建立流程体系的方法建立流程体系的方法1收集流程收集流程汇总整合汇总整合分类分级分类分级主要主要内容内容收集各部门现有和应该有的收集各部门现有和应该有的流程，并说明流程的主要执流程，并说明流程的主要
66、执行者、参与者，流程的目的行者、参与者，流程的目的和功能和功能使用使用工具工具部门流程调查表部门流程调查表流程清单模板流程清单模板企业模型企业模型参与参与者者交付交付结果结果所有部门流程调查表所有部门流程调查表分类分级的流程清单分类分级的流程清单分类分级前的流程清单分类分级前的流程清单将收集流程进行汇总，并合将收集流程进行汇总，并合并重叠流程并重叠流程对所有流程按照业务模型进对所有流程按照业务模型进行分类、分级行分类、分级分类是划分不同属性分类是划分不同属性分级是对同一事物进行细化分级是对同一事物进行细化顾问、业务部门负责人顾问、业务部门负责人*、业务骨干业务骨干*顾问顾问*、业务部门负责人、
67、业务部门负责人*、业务骨干、业务骨干顾问顾问*、业务部门负责人、业务部门负责人*、业务骨干、业务骨干AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 77 页建立流程体系的方法建立流程体系的方法2主要主要内容内容对要梳理的流程进行初对要梳理的流程进行初步分类，可以分到第二步分类，可以分到第二层，也可以分到第一层层，也可以分到第一层分类是划分不同属性分类是划分不同属性分级是对同一事物进分级是对同一事物进行细化行细化使用使用工具工具企业模型企业模型全球标准流程分类借鉴全球标准流程分类借鉴行业流程分类案例行业流程分类案例初步分类的流程清单模板初步分类的流程清单模板企业模型企
68、业模型交付交付结果结果流程分类体系流程分类体系初步分类的流程清单模板初步分类的流程清单模板各部门在流程清单模各部门在流程清单模板中填写流程名称、板中填写流程名称、功能、执行者功能、执行者/参与者参与者等信息等信息将各部门的流程进行重将各部门的流程进行重叠部分的合并、删除，叠部分的合并、删除，汇总，再次明确分类分汇总，再次明确分类分级，保证流程分类的级，保证流程分类的MECE原则原则初步分类初步分类收集流程收集流程汇总整合汇总整合二次分类分级二次分类分级初步收集的流程清单初步收集的流程清单汇总整合的流程清单汇总整合的流程清单顾问顾问*、业务部门负、业务部门负责人责人*、业务骨干、业务骨干顾问、业
69、务部门负责顾问、业务部门负责人人*、业务骨干、业务骨干*顾问顾问*、业务部门负、业务部门负责人责人*、业务骨干、业务骨干参与参与者者AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 78 页宁连不断宁连不断频率分开频率分开亮点在节亮点在节追求在章追求在章命名两端命名两端宁缺毋滥宁缺毋滥会议紧牵会议紧牵 一动一静一动一静乃成清单乃成清单某个流程从起点到终点是否被割裂断开了、妨碍了自某个流程从起点到终点是否被割裂断开了、妨碍了自始至终地审视、优化和管理？始至终地审视、优化和管理？某个流程的再细化划分一般不超过某个流程的再细化划分一般不超过1010个子流程，目前个子流程，目
70、前的划分是否偏于宏观或者偏于微观，颗粒度是否适合的划分是否偏于宏观或者偏于微观，颗粒度是否适合对应的流程责任人来开展优化和日常管理？对应的流程责任人来开展优化和日常管理？对这个流程，未来能提出一些切实具体的对这个流程，未来能提出一些切实具体的KPIKPI目标吗、目标吗、还是非常模糊还是非常模糊/ /不确定不确定/ /高度艺术化？是否真的值得定高度艺术化？是否真的值得定期开会审视、优化？期开会审视、优化？这个流程的责任人是否合适，未来能否获得相应的权这个流程的责任人是否合适，未来能否获得相应的权责，对该流程进行审视、优化等责，对该流程进行审视、优化等“动态管理动态管理”？流程梳理原则流程梳理原则
71、AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 79 页以以MECE分析法为基础，制定流程梳理和设计要遵守的基本原则分析法为基础，制定流程梳理和设计要遵守的基本原则:完整性、独立性完整性、独立性nMECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。完整性原则完整性原则流程设计工作的过程中不要漏掉某条流程，保证其完整性； 独立性原则独立性原则各流程之间要独立，流程之间不要有交叉或重叠
72、； AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 80 页流程识别的流程识别的1个基本判断标准个基本判断标准n跨越三个岗位以上跨越三个岗位以上“经验法，经验法，如果不能使三个人同时感到焦虑，那么不是一个流程如果不能使三个人同时感到焦虑，那么不是一个流程。”超越再造迈克尔哈默AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 81 页业务流程的基本识别方法业务流程的基本识别方法流程的流程的6要素要素l输入资源l输出结果l若干活动l相互作用l顾客l价值AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 82 页管理流程及
73、工作程序的识别标准管理流程及工作程序的识别标准u闭环管理（闭环管理（PDCA循环）循环） 管理类流程管理类流程的目的是维持和促进业务流程的运转和持续改善维持和促进业务流程的运转和持续改善，因此形成闭环管理以保持持续改进是管理类流程的基本判断因素，既符合PDCA循环u目的性目的性工作程序，不必严格有客户、输入和输出，但必须有明确的工作目的u可操作性可操作性流程设计工作的过程中要确保每条流程都有明确的工作顺序，这样的工作顺序能够被具体绘制DoDo（执行）（执行）CheckCheck（检查）（检查）n在企业当中存在着大量管理类及其它工作活动（工作程序），它们充当着业务流程的“粘合剂”的作用，帮助企业
74、业务流程更好的运转AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 83 页流程分层分级的参考原则流程分层分级的参考原则二级流程域二级流程域一级流程总图一级流程总图三级流程图三级流程图各个流程域汇聚成企业的一级试图，是高层重点关注的有共同目的的流程形成流程域由中层主要关注有共同目的和业务关系的动作汇聚成流程图，输入操作层面负责AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 84 页流程图描述是个体力活，但是也是了解企业最直接、流程图描述是个体力活，但是也是了解企业最直接、最快速的方式最快速的方式AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设
75、梯队建设文化融合文化融合 第 85 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构34流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模
76、式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移流程优化流程优化需优化流程界定需优化流程界定56AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 86 页流程总体结构优化的交付成果流程总体结构优化的交付成果流程结构总图流程结构总图流程关系总图流程关系总图12312目的：实现整体结构的优化，是单个流程的基础；对企业高层是更有价值的，是帮助企业高目的：实现整体结构的优化，是单个流程的基础；对企业高层是更有价值的，是帮助企业高层从流程的维度把握整个管理
77、的重要方法层从流程的维度把握整个管理的重要方法AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 87 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127流程优化流程优化建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构需优化流程界定需优化流程界定3456流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进
78、一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 88 页流程筛选打分表流程筛选打分表流程流程筛选的因素的因素 有有紧迫迫感感优化目化目标易于明确易于明确优化后化后产生的生的价价值大大优化的化的风险和障碍小和障碍小在在3-43-4个月的个月的时间内能内能产生短期
79、成效生短期成效总计得分得分得分得分排序排序1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 89 页需要优化的流程识别工具是非常多的，从我们长期的实践看，本质是价需要优化的流程识别工具是非常多的，从我们长期的实践看，本质是价值与风险的平衡值与风险的平衡象限I：力保生存立即行动管好风险高度承诺象限II：发动准备不久将启动流程优化在能力上投资象限III：三思慎行发起宣传活动象限IV：再争优势关注业务个案扩展能力应用集中精力于此保持目前绩效不重要可能技能过渡放弃取消有序规划侯选对象优先切入准备程度优化需求低高高绩
80、效低高重要性高流程对客户重要性低高优化成本高需优化流程的本质1.企业发展战略的要求2.企业需要解决的重大问题3.大家普遍反映不好的流程AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 90 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127流程优化流程优化建立流程体系建立流程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构需优化流程界定需优化流程界定3456流程清单：识别和收集业务流程，对流程
81、的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 91 页流程优化的基本过程流程优化的基本过程问题分析和关键优化点问题分析和关键优化点讨论讨论优化成文优化成文讨论确认讨论确认
82、主要主要内容内容参与参与人人交付交付成果成果流程讨论计划流程讨论计划流程讨论要点流程讨论要点讨论纪要讨论纪要标杆参考文件标杆参考文件流程文件初稿流程文件初稿附：表单模板、流程图附：表单模板、流程图流程文件终稿流程文件终稿附：表单模板、流程图附：表单模板、流程图明确流程当前存在的明确流程当前存在的问题问题讨论流程优化的方向讨论流程优化的方向和关键点和关键点企业高层企业高层*相关部门负责人相关部门负责人*项目组成员项目组成员顾问顾问*相关部门负责人相关部门负责人项目组成员项目组成员*顾问顾问*企业高层企业高层相关部门负责人相关部门负责人*项目组成员项目组成员*顾问顾问形成大纲形成大纲内容填充、补充
83、调研内容填充、补充调研关键内容讨论关键内容讨论形成初稿形成初稿初稿讨论初稿讨论修改修改确定确定要点要点以问题为导向的流程优化以问题为导向的流程优化流程优化从高层开始流程优化从高层开始关键是体现管理思想的优化关键是体现管理思想的优化原则原则流程优化在流程图之外流程优化在流程图之外不是要解决所有问题不是要解决所有问题流程成文尽量以项目组客流程成文尽量以项目组客户成员为主户成员为主，顾问提供框架，顾问提供框架并对其初稿给出指导意见并对其初稿给出指导意见成文时应该多次与中层和成文时应该多次与中层和高层沟通，典型的是把大纲高层沟通，典型的是把大纲先给其过目，然后再填内容先给其过目，然后再填内容流程确认先
84、从部门负责人开流程确认先从部门负责人开始，相关部门确认，审批发始，相关部门确认，审批发布布发布版本应该用一整套文件，发布版本应该用一整套文件，并且是通用文件类型（如并且是通用文件类型（如word）AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 92 页问题分析和关键优化点讨论问题分析和关键优化点讨论问题分析和关键优化点问题分析和关键优化点讨论讨论优化成文优化成文讨论确认讨论确认问题识别和陈述问题识别和陈述（表象）（表象）问题分解问题分解（根本原因）（根本原因）关键优化点讨论关键优化点讨论清除清除 简化简化 整合整合 自动化自动化增加增加 AMTAMT大学大学 战略落
85、实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 93 页关键优化点讨论关键优化点讨论流程改进的流程改进的7大要点大要点3.分析改进流程的关键控制点分析改进流程的关键控制点7要点要点2.不同性质流程的关注点不同不同性质流程的关注点不同6.考虑流程之间的关系考虑流程之间的关系4.流程的重要价值在于流程节点的知识流程的重要价值在于流程节点的知识5.重点关注跨单位重点关注跨单位/跨部门的流程跨部门的流程7.注重流程表单模板的优化注重流程表单模板的优化1.流程分类分级贯穿于流程优化全过程流程分类分级贯穿于流程优化全过程某个流程的优化会和其他流程相互作用，对其他流程提出关键要求 增加关键控制点明确流程的关
86、键时间约束 复杂业务运作流程、行政类短流程、战略制定流程审批流程、执行流程频率高流程、频率低流程 AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 94 页优化成文优化成文问题分析和关键优化点问题分析和关键优化点讨论讨论优化成文优化成文讨论确认讨论确认流程文件流程文件流程配套措施流程配套措施AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 95 页讨论确认讨论确认设置阶段评审点，避免重复返工设置阶段评审点，避免重复返工 流程基本框架流程基本框架/流程图流程图流程说明流程说明流程配套表单模板流程配套表单模板 流程责任人及相关部门共同参与讨论，提
87、高沟通效率流程责任人及相关部门共同参与讨论，提高沟通效率每次沟通广泛参与意见，共识达成每次沟通广泛参与意见，共识达成每次沟通形成纪要，知识积累。每次沟通形成纪要，知识积累。问题分析和关键优化点问题分析和关键优化点讨论讨论优化成文优化成文讨论确认讨论确认AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 96 页流程梳理流程梳理/优化项目实施思路优化项目实施思路流程管理培训流程管理培训业务调研业务调研通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式，组织结构、IT现状等，了解业务现状，了解流程现状及存在的主要问题流程管理体系建立流程管理体系建立127流程优化流程优化建立流程体系建立流
88、程体系优化流程体系优化流程体系总体结构总体结构需优化流程界定需优化流程界定3456流程清单：识别和收集业务流程，对流程的内容、范围进行初步界定流程图：对流程进行描述说明分类分级：按照企业模型对流程分类分级进一步明晰流程边界、确定流程之间的关系，对单个流程进行删除、合并、新建，确定流程体系总体结构在梳理流程体系总体结构基础上，综合企业战略、业务模式和关键问题，选择关键流程全面分析业务逻辑和管理需求，对关键流程进行优化设计或改进流程管理制度，保证流程持续改进以教方法、带队伍为目的的贯穿全程的知识转移AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 97 页流程管理办法流程
89、管理办法AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 98 页流程优化后续工作流程优化后续工作流程实施推广流程实施推广流程优化流程优化 流程管理效果评流程管理效果评估估调研分析企业业务流程现状及存在问题，明晰企业业务模式。对流程总体结构进行全面梳理，以问题为导向，对关键流程进行优化改进。根据需要开展流程关键点的配套设计，包括表单、模板、标准规范、组织职能、岗位职责等。评估资源、风险，与客户共同制定流程实施推广计划，包括相关的IT规划及需求分析，推动流程E化。在实施试点和全面推广阶段以客户为主要执行者，顾问提供关键点的支持，如培训，实施效果沟通反馈等，并根据实施和推
90、广情况对流程及其配套措施进行修正流程管理是一项长期性工作，为了保证流程的先进性和对变化的适应性，需要持续改进和提升。顾问应用专业的流程管理评估体系对企业流程管理水平、流程绩效等各方面进行评估，提供专业的改进建议点面结合，切实落地定期检查、持久成功一维切入，多维渗透全面梳理、重点优化AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 99 页后续行动计划：后续行动计划：对于未来对于未来12年的流程体系建设制订实施路径，年的流程体系建设制订实施路径，以指导后续推进以指导后续推进体系建设体系建设体系建设体系建设（20092009）体系全面推行体系全面推行体系全面推行体系全面推
91、行（20102010）体系持续改进体系持续改进体系持续改进体系持续改进（2012011 1）08)KM平台平台方案规划方案规划09)第一批第一批流程流程E化化02)流程和管流程和管理手册完善理手册完善03)物流管物流管理体系建设理体系建设目标目标目标目标04)经营分析经营分析报表体系优化报表体系优化06)省级业务单位流省级业务单位流程转化和试点推广程转化和试点推广11)流程绩效流程绩效看板设计看板设计体体系系建建设设IT支撑支撑体系推行体系推行10)第二批流第二批流程程E化化05)流程体系流程体系审计审计/评估评估05)流程体系流程体系审计审计/评估评估07)省级业务单位流省级业务单位流程全面
92、推行程全面推行营销战略管理流营销战略管理流程体系建设程体系建设品牌管理流程品牌管理流程体系建设体系建设产品管理流程产品管理流程体系建设体系建设价格管理流程价格管理流程体系建设体系建设营销活动管理流营销活动管理流程体系建设程体系建设经销商管理流程经销商管理流程体系建设体系建设KA管理流程管理流程体系建设体系建设其他管理支持其他管理支持流程体系建设流程体系建设已基本完成已基本完成未来未来1-2年需开展的子项目年需开展的子项目01)流程管理文化培养形成流程管理文化培养形成需持续开展需持续开展AMTAMT大学大学 战略落实战略落实梯队建设梯队建设文化融合文化融合 第 100 页后续推动计划后续推动计划
93、流程流程管理平台和规划项目管理平台和规划项目_ _流程推进规划计划流程推进规划计划序序号号项目阶段与内容项目阶段与内容20112011年年20122012年年20132013年年20142014年年1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1 10 0月月1 11 1月月1 12 2月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1 10 0月月1 11 1月月1 12 2月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1 10 0月月1 11 1月月1
94、12 2月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月一一流程管理体系建设流程管理体系建设一期一期二二关键业务端到端流关键业务端到端流程筛选和串联程筛选和串联三三端到端流程手册建端到端流程手册建立立四四流程管理体系建设流程管理体系建设二期二期五五端到端流程运行调端到端流程运行调整整六六信息化试点选取及信息化试点选取及推广推广七七贵州电网公司端到贵州电网公司端到端流程信息的全面端流程信息的全面覆盖覆盖AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 101 页问题：问题：什么是流程？什么是流程？什么是流程管理？什么是流程管理？AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 102 页“业务流
95、程业务流程”的的6要素要素（ ）（ ）（ ）（ ） 输入资源输入资源输入资源输入资源 活动活动活动活动 活动的相互作用（结构）活动的相互作用（结构）活动的相互作用（结构）活动的相互作用（结构） 输出结果输出结果输出结果输出结果 顾客顾客顾客顾客 价值价值价值价值我创造了（ ）我满意，是因为流程为我创造了（ ）AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 103 页什么是流程什么是流程n流程是业务的载体和业务的一种表现形式。在不同层级，我们用不同的流程表达方式来描述业务，以便对业务进行管理采购IT人力资源原煤生产洗选勘探设计运销矿井建设财务主流程： 一级子流程： 二级子流程： 项目设计工程验收工程建
96、设AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 104 页什么是流程管理什么是流程管理n流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程认识流程E化流程化流程运作流程运作流程建立流程建立流程优化流程优化流程AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 105 页流程管理的愿景流程管理的愿景逐步形成面向客逐步形成面向客户、以人、以人为本本的高效率流程运作，的高
97、效率流程运作，对于客于客户来来说，可以得到最大，可以得到最大价价值和和满意，意，对于内部于内部员工，改善工作工，改善工作质量，量，提高工作成就感，提高工作成就感，对于中于中层经理，理，业务处理的理的权利和利和责任落任落实到流程，中到流程，中层经理理有了更多的主有了更多的主动权和和积极性，极性，对于高于高层来来说，实现企企业的的规模性和灵活性兼得，持模性和灵活性兼得，持续发展展AMT大学 战略落实梯队建设文化融合 第 106 页欢迎进一步沟通与交流欢迎进一步沟通与交流联 系 人AMT 陈志刚陈志刚 高级咨询顾问高级咨询顾问今天的交流就到这里流程管理的未来是我们的，也是你们的欢迎关注我的围脖 http:/
