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1、第九第九章章：工作评价与应用工作评价与应用工作评价概述工作评价概述工作评价的方法与技术工作评价的方法与技术工作评价的应用工作评价的应用工作评价在一下粘稠体系设计中的应用工作评价在一下粘稠体系设计中的应用1本章重点本章重点掌握工作评价的概念与意义，了解其与工作掌握工作评价的概念与意义，了解其与工作分析的关系分析的关系掌握工作评价的基本理论和基本方法掌握工作评价的基本理论和基本方法了解工作评价在实践中的具体应用了解工作评价在实践中的具体应用掌握工作评价在薪酬体系设计中的应用掌握工作评价在薪酬体系设计中的应用2工作评价工作评价Job Evaluation3工作评价？工作评价？工作评价确立了企业内各职
2、位相互之间工作评价确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。构的基础。4（一）工作评价的定义（一）工作评价的定义 工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。深思熟虑后所作出的判断。v 比较的过程比较的过程v 分析的过程分析的过程v 判断的过程判
3、断的过程v 有章可循的过程有章可循的过程v 以岗位为中心的过程以岗位为中心的过程5（二）工作评价的具体目的（二）工作评价的具体目的v为建立内部客观公正、外部公平合理的的薪酬结构提供基础。在组织内为建立内部客观公正、外部公平合理的的薪酬结构提供基础。在组织内部应该着眼于维护公平，实现真正的薪酬与贡献挂钩，在组织外部则应部应该着眼于维护公平，实现真正的薪酬与贡献挂钩，在组织外部则应着眼于为员工提供有比较优势的薪酬，吸引优秀员工。着眼于为员工提供有比较优势的薪酬，吸引优秀员工。v为建立和谐的劳资关系提供科学基础为建立和谐的劳资关系提供科学基础v为处在不断变化环境中的岗位工作提供客观的评价结果。为处在
4、不断变化环境中的岗位工作提供客观的评价结果。v为员工关于薪资问题提供诉讼程序和反映意见的渠道。为员工关于薪资问题提供诉讼程序和反映意见的渠道。v为人员晋升、奖励以及薪资决策和薪资谈判等工作提供科学依据。为人员晋升、奖励以及薪资决策和薪资谈判等工作提供科学依据。6（三）工作评价与工作分析的关系在人力资源管理中，工作评价与工作分析关系密在人力资源管理中，工作评价与工作分析关系密切。从总体上来说，工作分析是工作平均价的起切。从总体上来说，工作分析是工作平均价的起点，工作分析所得到的信息是对工作进行评价的点，工作分析所得到的信息是对工作进行评价的重要基础，而工作评价则是工作分析的重要目的重要基础，而工
5、作评价则是工作分析的重要目的和服务对象，是运用工作分析成果的主要领域之和服务对象，是运用工作分析成果的主要领域之一。如果我们把工作分析和工作评价放在薪酬设一。如果我们把工作分析和工作评价放在薪酬设计的整个过程中，就可以看到，工作信息的收集计的整个过程中，就可以看到，工作信息的收集是基础，工作分析是中介，工作评价是核心，确是基础，工作分析是中介，工作评价是核心，确立科学合理的薪酬体系是我们的终极目标。立科学合理的薪酬体系是我们的终极目标。7二、工作评价的原则和依据二、工作评价的原则和依据工作评价是一项系统实践工程。在评价过程中，工作评价是一项系统实践工程。在评价过程中，计划的制定、方法的选择、信
6、息的筛选、要素的计划的制定、方法的选择、信息的筛选、要素的确定以及标杆的选定等都在很大程度上依赖于工确定以及标杆的选定等都在很大程度上依赖于工作评价者的主观判断，而工作评价的结果直接影作评价者的主观判断，而工作评价的结果直接影响各个岗位薪酬的确定。评价工作如果过分依赖响各个岗位薪酬的确定。评价工作如果过分依赖操作者的主观意识，将导致评分的不准确和不可操作者的主观意识，将导致评分的不准确和不可靠。因此，必须提供相关的评价原则与依据，从靠。因此，必须提供相关的评价原则与依据，从理论与实践层面指导工作评价行为，将主观性降理论与实践层面指导工作评价行为，将主观性降到最低。到最低。8（一）工作评价的原则
7、明确性原则：明确性原则：工作评价必须在工作标准、工作程序、方法选择、操作人员等工作评价必须在工作标准、工作程序、方法选择、操作人员等各个方面明确无误，最好有明确的书面计划与文件规定。各个方面明确无误，最好有明确的书面计划与文件规定。一致性原则：一致性原则：工作评价应当在人员和时间上保持一致，保证评价结果不受无工作评价应当在人员和时间上保持一致，保证评价结果不受无关因素的干扰。关因素的干扰。客观性原则：客观性原则：评价过程不能牵涉到评价者个人利益，更不能有政治考虑以及评价过程不能牵涉到评价者个人利益，更不能有政治考虑以及个人偏见的存在。个人偏见的存在。弹性原则：弹性原则：工作评价在组织的时间操作
8、过程中不是一项可以一劳永逸的工作，工作评价在组织的时间操作过程中不是一项可以一劳永逸的工作，随着组织内外部环境的变化，一些调整在所难免，因此组织应该设计对不准随着组织内外部环境的变化，一些调整在所难免，因此组织应该设计对不准确或过时评价进行修正的机制。确或过时评价进行修正的机制。代表性原则：代表性原则：这里的代表性包括工作评价委员会成员的代表性、被评岗位及这里的代表性包括工作评价委员会成员的代表性、被评岗位及其评价要素的代表性以及评价结果对工作价值的代表性。总之，就是要使评其评价要素的代表性以及评价结果对工作价值的代表性。总之，就是要使评价结果最大限度地得到员工的支持和理解。价结果最大限度地得
9、到员工的支持和理解。准确性原则：准确性原则：工作评价分数必须以准确的信息为基础，以正确的处理为过程，工作评价分数必须以准确的信息为基础，以正确的处理为过程，以精确的计算分数为结果。以精确的计算分数为结果。实用性原则：实用性原则：工作评价的方法多种多样，在使用难度上有简单与复杂之分，工作评价的方法多种多样，在使用难度上有简单与复杂之分，成本上有高低之分，时间上也有长短之分。要根据组织的现实条件和实际需成本上有高低之分，时间上也有长短之分。要根据组织的现实条件和实际需要，以实用为原则，结合各种方法的特点来选择和使用评价方法。要，以实用为原则，结合各种方法的特点来选择和使用评价方法。9（二）工作评价
10、的依据（二）工作评价的依据工作评价的依据指的是进行工作评价所依靠的组织要求。具工作评价的依据指的是进行工作评价所依靠的组织要求。具体来讲，就是组织中影响工作评价决策和实施的一些制约因体来讲，就是组织中影响工作评价决策和实施的一些制约因素。素。1.1.组织的发展战略组织的发展战略组织的发展战略是组织经营的基本导向，也是工作评价的基组织的发展战略是组织经营的基本导向，也是工作评价的基本导向。工作评价的最高标准是职位对组织战略实现的贡献本导向。工作评价的最高标准是职位对组织战略实现的贡献程度，对组织公战略贡献越大，职位评价分数也就越高，所程度，对组织公战略贡献越大，职位评价分数也就越高，所得薪酬也就
11、越高。这是保证薪酬制度激励作用的重大依据。得薪酬也就越高。这是保证薪酬制度激励作用的重大依据。2. 2. 组织的阶段性目标组织的阶段性目标组织的发展战略需要分解成阶段性目标来执行，战略目标是组织的发展战略需要分解成阶段性目标来执行，战略目标是各种阶段性目标的累计结果，这些阶段性目标包括年度目标各种阶段性目标的累计结果，这些阶段性目标包括年度目标季度目标和月度目标等。季度目标和月度目标等。3. 3. 关键业绩指标关键业绩指标在工作评价中，组织战略以及年度目标需要分解成各部门的在工作评价中，组织战略以及年度目标需要分解成各部门的关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）。这些关键业绩指标根据职位的
12、不同）。这些关键业绩指标根据职位的不同可以有不同的选择，一般选取那些最能体现目标职位特点、可以有不同的选择，一般选取那些最能体现目标职位特点、价值、地位的要素。价值、地位的要素。104.4.职位说明书职位说明书职务说明书包含了职位的职责和任职资格要求等综合职务说明书包含了职位的职责和任职资格要求等综合信息，是工作评价的基本和直接的依据，尤其是在初信息，是工作评价的基本和直接的依据，尤其是在初始阶段更是获取工作信息的主要来源。始阶段更是获取工作信息的主要来源。5. 5. 在岗员工的情况在岗员工的情况结合在岗员工的情况和素质能力水平，可以判断目标结合在岗员工的情况和素质能力水平，可以判断目标职位对
13、任职员工在能力、素质、经验等方面的要求。职位对任职员工在能力、素质、经验等方面的要求。6.6.组织的员工结构组织的员工结构要对组织员工的总体状况进行把握，明确专业系统员要对组织员工的总体状况进行把握，明确专业系统员工数量与类别，这对于判断任职员工在监督管理方面工数量与类别，这对于判断任职员工在监督管理方面的评价结果和进行职位排序意义重大。的评价结果和进行职位排序意义重大。11（三）工作评价的质量保证（三）工作评价的质量保证为了确保工作评价结果在实际运用中发挥应有的作用，应该采取适当的措施来保证工作评价的质量，这些措施包括方法、人员、过程控制等各个方面的内容。第一，在方法选择方面，要在充分理解各
14、种方法特征和组织第一，在方法选择方面，要在充分理解各种方法特征和组织特色的基础上慎重选择，尤其要依据组织文化模式选择不同特色的基础上慎重选择，尤其要依据组织文化模式选择不同的评价方法。的评价方法。第二，在人员方面，组要是工作评价委员会成员的选择和培第二，在人员方面，组要是工作评价委员会成员的选择和培训，一方面要谨慎选取小组组成人员，一般包括组织领导人、训，一方面要谨慎选取小组组成人员，一般包括组织领导人、部门主管、项目经理、考核与薪酬委员会成员、工会成员、部门主管、项目经理、考核与薪酬委员会成员、工会成员、人力资源管理专家等，力求达到各方面的平衡，尽可能不要人力资源管理专家等，力求达到各方面的
15、平衡，尽可能不要选择目标岗位员工或有利益关系者。另一方面，要对工作评选择目标岗位员工或有利益关系者。另一方面，要对工作评价委员会成员尤其是非专业人员进行系统的培训，使他们对价委员会成员尤其是非专业人员进行系统的培训，使他们对工作评价程序和方法技术以及注意事项有充分的了解，对各工作评价程序和方法技术以及注意事项有充分的了解，对各项因素达成一致理解，避免在实际打分时出现理解上的偏差。项因素达成一致理解，避免在实际打分时出现理解上的偏差。12第三，在过程控制方面，一是要对评价委员会尽心第三，在过程控制方面，一是要对评价委员会尽心公约数，始终坚持对岗不对人，避免其感情因素对公约数，始终坚持对岗不对人，
16、避免其感情因素对评价过程的影响；二是要及时进行总结，作出必要评价过程的影响；二是要及时进行总结，作出必要的调整，力求准确；三是要随时沟通，听取多方面的调整，力求准确；三是要随时沟通，听取多方面的意见，寻求合作和支持，只有做到这三点，才能的意见，寻求合作和支持，只有做到这三点，才能保证评价计划的顺利实施和目标的达成。保证评价计划的顺利实施和目标的达成。第四，在处理相关人员关系方面，包括员工和组织第四，在处理相关人员关系方面，包括员工和组织管理人员，需要赢得各方面的支持与合作。为了取管理人员，需要赢得各方面的支持与合作。为了取得相关人员的理解和支持，需要向他们表明工作评得相关人员的理解和支持，需要
17、向他们表明工作评价对组织和个人的意义与作用。价对组织和个人的意义与作用。13第二节第二节 工作评价方法工作评价方法排列法排列法分类法分类法因素比较法因素比较法因素评分法因素评分法海氏职位评价海氏职位评价14职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。 非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同职非量化评价法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法；量化评价方位之间的相对价值顺序的职位评价方法；量化评价方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高多少
18、或低多少。价值比另一种职位的价值高多少或低多少。非量化评价方法：排序法（非量化评价方法：排序法（ranking methodsranking methods） 分类法（分类法（classificationclassification）量化评价方法：量化评价方法：要素比较法（要素比较法（factor comparison methodfactor comparison method）要素评分法（要素评分法（point-factor methodpoint-factor method）海氏工作评价系统海氏工作评价系统 （Hay Grade Hay Grade ）15 又称排序法、序列法，由评价人员
19、凭借自己个人经又称排序法、序列法，由评价人员凭借自己个人经又称排序法、序列法，由评价人员凭借自己个人经又称排序法、序列法，由评价人员凭借自己个人经验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价验和工作描述对职位的重要性进行判断，根据其相对价值，把所有职位按照从高到低的次序进行排列，然后将值，把所有职位按照从高到低的次序进行排列，然后将值，把所有职位按照从高到低的次序进行排列，然后将值，把所有职位按照从高到低的次序进行排列，然后将它们分出等级。它们分出等级。它们分出等级。它们分出等级。分为三种类型：
20、直接排序法、交替排序分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。法以及配对比较排序法。 在运用这一方法时要求评价者对需要评价的职位内在运用这一方法时要求评价者对需要评价的职位内在运用这一方法时要求评价者对需要评价的职位内在运用这一方法时要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，能够对职位的相对价值做出比较准确的判容相当熟悉，能够对职位的相对价值做出比较准确的判容相当熟悉，能够对职位的相对价值做出比较准确的判容相当熟悉，能够对职位的相对价值做出比较准确的判断。断。断。断。 排列法排列法16根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行根据职
21、位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非常熟悉的小型组织。非常熟悉的小型组织。非常熟悉的小型组织。非常熟悉的小型组织。直接排序法直接排序法 高高低低总裁总裁首席设计师首席设计师设计师设计师高级技师高级技师技师技师接待员接待员17 首先从待评价职位中找出职位最高的一个职位，然首先从待评价职位中找出职位最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找
22、出价后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止都被排列起来为止 。交替排序法交替排序法 排列顺序排列顺序职位价值高低程度职位价值高低程度职位名称职位名称1最高最高市场部部长市场部部长2高高人力资源部部长人力资源部部长3较高较高财务部部长财务部部长3较低较低安全生产主管安全生产主管2低低行政采购主管行政采购主管1最低最低总经理办公室行政秘书总经理办公室行政秘书18配对比较法配对比较法 首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分首先将每一个需要被评价的职位都与
23、其他所有职位分别比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等别比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序，评分的标准是价值较高者得级顺序，评分的标准是价值较高者得1分，加之较低者失去分，加之较低者失去1分，分，价值相同者双方得零分。价值相同者双方得零分。 ABCDEFG总计总计APPPPPP6BIPPPPP5CIIPPPI3DIIIPII1EIIIIII0FIIIIPI1GIIPPPP4注：表中注：表中A：总裁；：总裁；B：销售部经理；：销售部经理；C：财务部经理；：财务部经理；D：技师；：技师；E：秘书：秘书/接待员接待员；F：设计师；：设计师；G：人力资源部经理
24、。：人力资源部经理。19排排序序法法的的操操作作步步骤骤准备工作职位资料准备工作职位资料选择评价人员选择评价人员选择评价人员选择评价人员制定评价标准制定评价标准制定评价标准制定评价标准实施职位分级实施职位分级实施职位分级实施职位分级形成职位序列形成职位序列形成职位序列形成职位序列20排列法举例职位职位ABCDEFG甲评定结果甲评定结果1342567乙评定结果乙评定结果21435丙评定结果丙评定结果123645评定序数和（评定序数和（）44108111512参加评定人数参加评定人数3233232平均序数平均序数1.323.32.75.556职位相对价值次序职位相对价值次序124365721排序法
25、的优缺点：排序法的优缺点：优点：快速、简单、费用较低优点：快速、简单、费用较低缺点：缺点：1.在排序方面各方可能很难达到共识在排序方面各方可能很难达到共识 2. 主观性较强主观性较强（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时，常会将岗位的相对价值估计过高。）境下工作时，常会将岗位的相对价值估计过高。） 3.具体的价值差距大小无法得到明确地解释具体的价值差距大小无法得到明确地解释 4.不适用于职位的数量较多的组织不适用于职位的数量较多的组织 5很难找到即了解工作，又能客观评价他们的评很难找到即了解工作，又能客观评价他们的评价人员价人员适用：生产单一
26、、岗位较少的中小企业适用：生产单一、岗位较少的中小企业22v分类法分类法又称等级描述法，是在岗位分又称等级描述法，是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等，对每一人员必须具备的资格条件等，对每一等级分别进行描述，再按照等级的定等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去。义将所有岗位分配到相应的等级中去。2324 岗位分类法好像一个多层书架，每一层都代表着一个等级，岗位分类法好像一个多层书架
27、，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层。我们的目标是将一层。我们的目标是将一堆书按其价值大小分配到书架的各一堆书按其价值大小分配到书架的各个层次上去。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，对个层次上去。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，对每一层书的价值作出评定标准。如果这个标准建立的不合理，每一层书的价值作出评定标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分真正价值的大
28、小次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分真正价值的大小来。来。 1 1、分层：分多少层？适可而至，达到对岗位有效区分的目的。、分层：分多少层？适可而至，达到对岗位有效区分的目的。2 2、给每层下定义：满足本层分类的要素有哪些，是否合理？、给每层下定义：满足本层分类的要素有哪些，是否合理？3 3、将目标与参照标准两两比较，归类。、将目标与参照标准两两比较，归类。 24分类法的应用步骤：收集职位资料职位分类（划分职业群职位系列职位等级）编写职位等级说明职位归级2526一个组织的职位级别体系部分内容一个组织的职位级别体系部分内容 等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管的直接监控
29、之下；不带有技术色彩。2需要一定的独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管的监督。3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定经验；无需他人监督。4复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；接受高级的专业训练和较丰富的经验。分类法举例分类法举例26分类法举例：某工程公司的职位分类系统工作等级工作等级各工作等级中的工作类型各工作等级中的工作类型10级级首席执行官首席执行官9级级副总裁副总裁8级级高级经理高级经理7级级中层经理中层经理6级级专业专业3级级5级级专业专业2级级主管级职位主管级职位4级级专业专业1级级技术技术3级级职员职员/
30、行政事务行政事务3级级3级级技术技术2级级职员职员2级级2级级技术技术1级级职员职员1级级1级级办公室的一般支持性职位办公室的一般支持性职位27分类法的优缺点v优点：整体感强，从职位等级的角度考虑问题，优点：整体感强，从职位等级的角度考虑问题，利于利于hrhr管理和薪资管理。一旦职位的等级定义明管理和薪资管理。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。确，管理起来较为容易。v缺点：缺点：职位等级说明书的编写比较困难职位等级说明书的编写比较困难许多职位等级确定存在困难许多职位等级确定存在困难评价结果比较主观评价结果比较主观适用：存在大量相似职位的大规模组织适用：存在大量相似职位的大规模组织28因
31、素比较法1926年由高速交通股份公司的年由高速交通股份公司的EJ本奇和本奇和其助手提出的，兼有排列法和其助手提出的，兼有排列法和评分法的特征。分法的特征。选选取与工作相关的多种因素，按每种因素分别进行取与工作相关的多种因素，按每种因素分别进行工作排序，最后根据职位在各个评价因素上排序工作排序，最后根据职位在各个评价因素上排序的结果综合评定薪资水平。的结果综合评定薪资水平。29因素比较法的应用步骤：因素比较法的应用步骤：v选择评价因素（选择评价因素（35）（脑力要求（脑力要求技能要求技能要求体力要求体力要求职责职责工作环境）工作环境）v确定关键职位确定关键职位l工作内容要为人们所熟知，必须得到当
32、事人的赞同并且在一段时间要保持相对稳定工作内容要为人们所熟知，必须得到当事人的赞同并且在一段时间要保持相对稳定l它必须包括评价因素的所有方面它必须包括评价因素的所有方面l关键职位的支付率在组织内得到认可（关键职位的支付率在组织内得到认可（1525)v关键职位等级化关键职位等级化v分配支付率分配支付率v确定关键职位的支付率确定关键职位的支付率v因素比较表格的制作因素比较表格的制作30因素比较法的优缺点因素比较法的优缺点优点：优点：通用性强通用性强比较客观比较客观具有直接的量化特点具有直接的量化特点缺点：缺点：可信度没有保证可信度没有保证货币转换有时缺乏统一性货币转换有时缺乏统一性有时结果脱离实际
33、有时结果脱离实际适用：适用：规模大或者劳动力市场情况相对稳定的常规性职位规模大或者劳动力市场情况相对稳定的常规性职位31 又称又称评分评分评分评分法、要素计点法、因素评价法，该方法首法、要素计点法、因素评价法，该方法首先选定评分因素，并对于每个评分因素进行等级划分与先选定评分因素，并对于每个评分因素进行等级划分与点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的点数加权，然后以此为依据对现有岗位在各个因素上的得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个职位的总得分点数进行评定，直接求和，最后得到各个职位的总点数。点数。关键点关键点关键点关键点 因素及其等级的确定因素及其等级的确定 因素点数权重的确定
34、因素点数权重的确定因素评分法因素评分法32因素评分法的应用步骤因素评分法的应用步骤1 1确定评价范围（为整个组织设计一个统一的方案更确定评价范围（为整个组织设计一个统一的方案更加合算）加合算）2 2选取评价指标或评分因素选取评价指标或评分因素3 3界定指标界定指标指标的定义和等级描述指标的定义和等级描述4 4确定评价指标相对价值确定评价指标相对价值确定权重（特别工作组的评判或评价委员会测定）确定权重（特别工作组的评判或评价委员会测定）5 5建立工作评价系统建立工作评价系统6 6 评价职位在每个评价指标上的等级评价职位在每个评价指标上的等级7 7确定职位等级确定职位等级33评分法的优缺点评分法的
35、优缺点优点：优点：操作方便操作方便数据保存性良好数据保存性良好客观量化，控制性好客观量化，控制性好缺点：缺点：成本高成本高评价因素没有统一性原则评价因素没有统一性原则这种方法对因素结果的综合存在一定的问题这种方法对因素结果的综合存在一定的问题比较抽象比较抽象不大容易及时修改指标不大容易及时修改指标适用于职位数量较多，管理水平较高的大中型企业。管理类工作适用于职位数量较多，管理水平较高的大中型企业。管理类工作34海氏工作评价系统v海氏公司在海氏公司在1951年开发出的工作评价体系，年开发出的工作评价体系，有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的比较和
36、量化问题。将岗位的影响相对价值的比较和量化问题。将岗位的影响因素分为三种：智能水平、解决问题的能力、因素分为三种：智能水平、解决问题的能力、应负责任。应负责任。35岗位评价因素的选择岗位评价因素的选择知识技能知识技能解决问题的能力解决问题的能力承担的职务责任承担的职务责任反映的是某工作岗位人力资本反映的是某工作岗位人力资本增量创新性价值，即该工作岗增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平行创新所获得的绩效水平知识技能与解决问题能力的乘积，反映的是一个知识技能与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作岗位人力资本存量使用性价值，即该工作岗工
37、作岗位人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平际使用后的绩效水平36岗位价值岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)=A*(1+B)*X+C(1-X)，X X为知识技能和解决问题能力的权重。为知识技能和解决问题能力的权重。评价因素结构评价因素结构知识技能知识技能解决问题的能力解决问题的能力承担的职务责任承担的职务责任管理技巧管理技巧人际技能人际技能专业知识专业知识思维难度思维难度思维环境思维环境岗位的影响力岗位的影响力承担的风险责任承担的风险责任工作的自主度工作的自主度37（一）知识技能因素解释（
38、一）知识技能因素解释知识技能知识技能管理技巧管理技巧人际技能人际技能专业知识专业知识 知识技能是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门知识技能是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。知识技能的衡量包括业务知识及其相应的实际操作技能。知识技能的衡量包括广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能广度和深度，即综合性和透彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。事物的大量知识。 知识技能具体包含三个层面：知识技能具体包含三个层面：专业知识：对该岗位要求从事的职业
39、领域理论、实专业知识：对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解际方法与专门知识的理解 管理技巧：有关计划、组织、执行、控制及评价等管理技巧：有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍管理诀窍 人际技能：有关激励、沟通、协调、培养等人际关人际技能：有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧系技巧 38知识技能子因素之一：专业知识知识技能子因素之一：专业知识等级等级说明说明示例示例：基本的：基本的熟悉简单的工作程序，达到基本的工作规则要求与工作熟悉简单的工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练训练录入员、包录入员、包装搬运装搬运：初等业务的：初等业务的熟悉标准的工作规程，能同时操作
40、多种简单的设备以完熟悉标准的工作规程，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程成一个工作流程前台、前台、库房管理库房管理：中等业务的：中等业务的对一些基本的方法和工艺熟悉熟练，需具有使用专业设对一些基本的方法和工艺熟悉熟练，需具有使用专业设备的能力备的能力订单管理、订单管理、检验员检验员D：高等业务的：高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识能应用较为复杂的流程和系统，需要应用一些技术知识（非理论性的）（非理论性的）出纳、秘书出纳、秘书专业理论知识用来反映对该岗位要求从事此行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解专业理论知识用来反映对该岗位要求从事此行业领域的理论、实际方法
41、与专门知识的理解要求。要求。 A、B、C、D表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的表示训练有素的程度，是由受教育的程度加工作经验所决定的。39知识技能子因素之一：专业知识（续）等级等级说明说明示例示例：基本的专门技术：基本的专门技术对涉及不同活动的相关技术有一定的理解，或者对科学对涉及不同活动的相关技术有一定的理解，或者对科学的理论和原则基本理解的理论和原则基本理解会计、采购员会计、采购员：熟练的专门技术：熟练的专门技术通过在一个专门领域中广泛实践而获得的、深入掌握的通过在一个专门领域中广泛实践而获得的、深入掌握的实践技能或科学理论实践技能或科学理论大部分部门经大部分部门经理、
42、研发理、研发/测测试试工程师工程师：精通的专门技术：精通的专门技术精通理论、原则和综合技术精通理论、原则和综合技术副总、总工副总、总工：权威的专门技术：权威的专门技术对专业知识或某种学科特殊的、无比的精通，是公认的对专业知识或某种学科特殊的、无比的精通，是公认的专家专家公认的专家、公认的专家、首席技术顾问首席技术顾问E、F、G、H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。践获得的。40知识技能子因素之二：管理技巧知识技能子因素之二：管理技巧等级说明示例基本的基本的仅关注活动的内容和目的，而不
43、关心对其它活动的影响仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、研发工会计、研发工程师程师有关的有关的协助部门负责人进行跨部门的协调活动，或分管部门内某块业务协助部门负责人进行跨部门的协调活动，或分管部门内某块业务主管、项目工主管、项目工程师程师多样的多样的决定一个部门的方向或对组织的表现有重大影响决定一个部门的方向或对组织的表现有重大影响部门负责人、部门负责人、产品经理产品经理广博的广博的决定几个决定几个 部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性影响部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性影响 副总、副总工副总、副总工程师程师全面的全面的对组织进行全面管理对组织进行全面管理 总经理
44、总经理管理技巧指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之管理技巧指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。分为基本的、有关的、多样的、广博的、全面的五个执行、监控和评价职能的综合运用。分为基本的、有关的、多样的、广博的、全面的五个等级：等级：41知识技能子因素之三：人际技能知识技能子因素之三：人际技能等级说明示例基本的基本的多数岗位在完成基本工作时均
45、需基本的人际沟通技巧，基本人际多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本人际技能要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信技能要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问息和澄清疑问工人、司机工人、司机重要的重要的既要理解他人的观点，也要有一定的说服力来影响他人的行为或既要理解他人的观点，也要有一定的说服力来影响他人的行为或改变他人的观点，以此改变自己的处境改变他人的观点，以此改变自己的处境 采购员、标准采购员、标准化工程师化工程师关键的关键的对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级的人际技能，需要谈对于需要理解和激励人的岗位，需要最高级的人际技能，需要谈
46、判技巧的岗位其人际技能也属于此等级判技巧的岗位其人际技能也属于此等级 部门经理、副部门经理、副总、总经理总、总经理人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系技巧分为三个人际关系技巧指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系技巧分为三个等级：等级：42（二）解决问题的能力因素解释（二）解决问题的能力因素解释解决问题的能力解决问题的能力思维难度思维难度思维环境思维环境解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权
47、衡与评价这些对策各自利拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。解决问题的能力与工作岗位要求承担者对环境的解决问题的能力与工作岗位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是之看作是“知识技能知识技能”的具体运用，因此以知识技的具体运用，因此以知识技能利用率（能利用率（%）来测量）来测量 解决问题的能力包含两个层面：解决问题的能力包含两个层面：思维环境：思维是否可以从他人或过去的案思维环境：思维是否可以从他人或过去的案例中获得指导，或环
48、境要求任职者的应变能力例中获得指导，或环境要求任职者的应变能力思维难度：指思维的复杂程度思维难度：指思维的复杂程度 ，即解决问题，即解决问题所需的创造力所需的创造力43解决问题的能力因素之一：思维环境等级说明高度常规性的高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助断的协助 常规性的常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助有非常详细的标准规定并可立即获得协助 半常规性的半常规性的有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助并可获得适当的协助 标准化的标准化的有清晰但较
49、为复杂的流程，有较多的先例可参考，有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助可获得协助 示例前台、工人前台、工人库房管理、检验库房管理、检验人事管理、技术人事管理、技术工程师、会计工程师、会计采购计划、预算采购计划、预算管理、管理、技术支持技术支持44解决问题的能力因素之一：思维环境（续）等级说明有明确规定的有明确规定的对特定目标有明确规定的框架对特定目标有明确规定的框架 规定较为广泛规定较为广泛对功能目标有广泛规定的框架，只是某些方面有对功能目标有广泛规定的框架，只是某些方面有些模糊、抽象些模糊、抽象 只有一般规定只有一般规定为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规为达成组织目
50、标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念 抽象规定抽象规定依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考 示例市场推广、技术工市场推广、技术工程师程师研发工程师、部门研发工程师、部门经理经理产品经理、总助、产品经理、总助、副总工副总工总经理、副总总经理、副总45解决问题的能力因素之二：思维难度等级说明重复性的重复性的特定的情形，仅需对熟悉的事情作简单的选择特定的情形，仅需对熟悉的事情作简单的选择 模式化的模式化的相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择相似的情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择
51、 中间型的中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案适应性的适应性的变化的情形，要求分析、理解、评估和构建方案变化的情形，要求分析、理解、评估和构建方案 无先例的无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案创意的解决方案 示例工人、前台薪酬考核、质量管理市场推广、技术工程师部门经理、研发工程师总经理、副总46（三）承担的职务责任解释（三）承担的职务责任解释承担的职务责任承担的职务责任岗位影响力风险责任工作自主度职务所承担的责任是指岗位任职者的行动对工作最终结果可能造成的影响承担的职务责任包含
52、三个层面：风险责任：风险责任：是指岗位行动或决策结果可能造成的经济影响岗位的影响力：岗位的影响力：是指岗位活动对企业产生影响的方式工作的自主度：工作的自主度：是指岗位受指导和控制的程度 47承担的职务责任子因素之一：承担的风险责任q 风险责任根据岗位可能造成的经济后果，分为四级： 微小的： 少量的： 中等的：部门经理、主管 巨大的：总经理、副总48承担的职务责任子因素之二：岗位的影响力等级说明示例后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 前台辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响绝大部分职能职员分摊此岗位对结果有明显的作用 研发工程师、主管、客户经理主要此
53、岗位直接影响和控制结果总经理、副总、部门经理49承担的职务责任子因素之三：工作的自主度等级说明示例有规定的此岗位有明确的工作规程或者有固定的人督导受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导会计、订单管理标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序，受到严密的督导秘书一般性的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导技术工程师、市场推广50承担的职务责任子因素之三：工作的自主度（续）等级说明示例有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导研发工程师、产品规划方向性指导此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向部门经理广泛性指引此岗位有粗放的功能性政策和
54、目标，以及宽泛的政策副总经理、总工战略性指引有组织政策的指导，法律和社会的限制及组织的委托总经理51第三节第三节 工作评价的应用工作评价的应用一、工作评价的准备一、工作评价的准备（一）前期准备工作（一）前期准备工作1、明确评价工作的目标，界定需要评价的职、明确评价工作的目标，界定需要评价的职位范围。位范围。2、计算评价工作在人力、物力、财力等方面、计算评价工作在人力、物力、财力等方面的消耗，作出预算报告，同时计算出评价的消耗，作出预算报告，同时计算出评价工作的收益。工作的收益。3、工作评价委员会的组织工作。、工作评价委员会的组织工作。52（二）工作评价方法的比较（二）工作评价方法的比较（三）工
55、作评价方法的选择（三）工作评价方法的选择（四）工作评价方案的最终确定（四）工作评价方案的最终确定工作程序：工作程序：设计和实施调查问卷，访谈目标岗位任职者，设计和实施调查问卷，访谈目标岗位任职者，编写职务说明书，进行工作评价，建立有编写职务说明书，进行工作评价，建立有效的诉讼途径并接受诉讼效的诉讼途径并接受诉讼53二、评价委员会成员的培训和与相关员工的二、评价委员会成员的培训和与相关员工的沟通沟通（一）评价委员会成员的培训（一）评价委员会成员的培训（二）与相关员工的沟通（二）与相关员工的沟通需要让员工清楚知道评价工作的目的，以及需要让员工清楚知道评价工作的目的，以及在对某项行动或决定有意见时可
56、以申诉和在对某项行动或决定有意见时可以申诉和反馈的途径，避免互相不理解而造成的冲反馈的途径，避免互相不理解而造成的冲突突541 详细解释进行职位评价的原因，从目的、原因、详细解释进行职位评价的原因，从目的、原因、组织需求等方面着手组织需求等方面着手2简单介绍将会使用到的职位评价方法简单介绍将会使用到的职位评价方法3 解释填写调查问卷的方法和注意事项，并解释其解释填写调查问卷的方法和注意事项，并解释其作用作用4提供操作评价因素的工作小组的人员名单提供操作评价因素的工作小组的人员名单5作出保障员工合法权益的保证作出保障员工合法权益的保证6提供职务说明书模板提供职务说明书模板7说明工作评价结果的使用
57、途径，解释会以何种方式说明工作评价结果的使用途径，解释会以何种方式把评价结果反映到个人薪资中把评价结果反映到个人薪资中8 规定员工在遇到疑惑时的反馈途径，明确申诉材规定员工在遇到疑惑时的反馈途径，明确申诉材料的格式和内容，提出支持其申诉要求的正当理料的格式和内容，提出支持其申诉要求的正当理由由55三三 工作评价的具体实施工作评价的具体实施（一）工作评价的操作实施（一）工作评价的操作实施1有关职位信息的收集有关职位信息的收集2制作职务说明书制作职务说明书3确定工作评价的要素确定工作评价的要素依赖工作评价委员会的判断来选择评价要素依赖工作评价委员会的判断来选择评价要素首先构建能够充分反映职位特征和
58、价值的足首先构建能够充分反映职位特征和价值的足够量的要素群够量的要素群然后从确定的要素群中选择最有价值的要素，然后从确定的要素群中选择最有价值的要素，并确定每个要素的作用和比重并确定每个要素的作用和比重56评价要素选择原则评价要素选择原则1 统计选择原则统计选择原则工作评价的目的时在于建立一个精确的、清工作评价的目的时在于建立一个精确的、清晰的等级序列，要求评价要素必须可靠而晰的等级序列，要求评价要素必须可靠而且有足够的弹性。且有足够的弹性。2内容选择原则内容选择原则工作表现（描述工作任务）工作表现（描述工作任务）层级差异层级差异代表性（要素与岗位特征吻合）代表性（要素与岗位特征吻合）57（二）工作评价进程的控制（二）工作评价进程的控制58四四 工作评价的总结和应用工作评价的总结和应用（一）结果的申诉和修正（一）结果的申诉和修正（二）工作评价的总结（二）工作评价的总结目的：工作评价系统的长期使用和必要的调目的：工作评价系统的长期使用和必要的调整打好基础整打好基础（三）评价结果的应用（三）评价结果的应用59
