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1、管理学基本原理复习资料题型：判断： 8x1.5 选择 10x2 简答 8x5 案例分析题2 个（ 10-15 分一个）总论：1、管理活动有哪些活动，与非管理活动如何区分？管理的表现形式：现象：吃饭应酬公关开会讨论决策计划组织分配资源与人谈话做思想工作审核签字监督把关考核奖惩激励分析： 从管理工作的表现形式看，管理工作确实呈现出了多样化现象，而且正是由于管理工作表现形式的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。管理的工作内容：分析：公关协调组织与组织之间关系；决策协调目标之间、现状与目标之间关系；计划协调目标与资源、活动与活动之间关系；沟通协调人与人、组织与组织之间关系；考核协调计划
2、与实绩之间关系总结： 从管理工作的内容看，不管管理工作有多少种表现形式，其实质内容都是一样的，那就是协调。管理工作表现形式的多样化是由于管理协调对象的多样化所导致的。定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、 协调（1+12) 相关资源的过程。2、管理的职能有哪些？计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算（做什么及怎么做），着眼于有限资源的合理配置；组织：设立和建立合理的组织结构，明确工作责任，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的位置上，加强培训和考核，实行合理的奖惩制度等。（通过什么来做？）着重于合理的分工与
3、明确的协作关系的建立领导： 对下属施加影响的过程，指管理者指挥、激励下级， 以有效实现组织目标的行为。（如何做得更好？）致力于积极性的调动和方向的把握；控制：找到偏差并纠偏的过程。（到底做得怎么样？）着力于纠偏3、管理的目的？精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 12 页（1）有效性衡量：效率与效益有效的管理既要讲究效率又要讲究效益。讲求效率而不讲究效益碌碌无为；生产越多损失越大讲究效益而不讲究效率得不偿失。效率会拖垮效果效率与效益相比较，效益是第一位的（是本）。如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。即效率什么事情应该做，
4、取决于价值观和目标定位。（2）管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。即高质量的产品，但顾客不需要管理者目标错误，利用资源不力。即低质量的顾客不需要的产品。管理者目标选择准确， 但不善于利用资源以实现目标。即顾客需要但是太贵而买不起的产品。管理者目标选择准确，并充分利用资源以实现目标。即顾客需要， 且质量价格都合适的产品。4、管理的两重性（1）自然属性和社会属性自然属性：与社会化大生产和生产力相联系社会属性：与生产关系、社会文化相联系（2）管理既是科学又是艺术二者相互补充， 管理艺术需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。忽视管理的科学性，将会使艺术性
5、变为随意性，忽视艺术性，管理科学会成为僵死的教条。5、管理者的技能和角色（1）人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者信息类角色：监督者、传播者、发言人决策类角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 12 页6、成功管理者与有效管理者的区别传统管理：决策、计划和控制；沟通：交流例行信息，处理文书工作；人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。有效管理者与成功管理者：有效管理者：做事有效率又有效果（绩效最佳）取得部下的信服、强调沟通成功管理者：
6、组织中升迁较快者：强调网络关系活动组织中薪资较高者两者关系的意义： 这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的，随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。7、管理者的职责（1）管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。（2）管理者要负哪些领导责任？对分管部门或工作的运作效果负责；对下属人员的工作行为负责；对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。（3）无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种组织环境，
7、使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标。8、组织的环境有哪些？如何进行战略环境分析？（1）管理环境：是指存在于社会组织内、外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。 它对组织的运行和绩效有着潜在的影响，而管理者无法直接加施管理作用的那些条件和因素的综合（2）管理环境的分类：一般环境、特殊环境（3）了解与认识环境、分析与评估环境、能动地适应环境9、管理思想发展史中的有关劳动分工（1）亚当 ?斯密的国富论 ：劳动是国民财富的源泉。一国财富的多少取决于：从事有用劳动的人口占比其劳动熟练程度、劳动技巧和判
8、断力的高劳动分工和协作可以提高劳动生产率；提出“经济人”假设（2）查尔斯巴贝奇的理论：制造业的节约原则、制造业的机械原则、按照生产率的高低来确定报酬的制度、将数学方法引入管理领域10、每个管理思想的基本观点精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 12 页11、泰勒的科学管理理论的主要内容科学管理原理开创了科学管理时代. 科学管理的中心问题：提高劳动生产率。通过动作研究， 认为当时工人提高劳动生产率的潜力很大，关键在于建立一套科学的管理方法。工作定额原理（一流的工人）、标准化原理（标准化的操作方法、标准化的工具）、差别计件工资制、
9、计划与执行相分离、实行职能工长制（即实现工长管理的分工和专业化）、在组织机构的管控上实行例外原则、工人和雇主双方必须来一次“精神革命（对立转向合作）。12、法约尔一般管理理论的主要内容工业管理与一般管理是他一生管理经验和管理思想的总结。标志着一般管理理论的形成。（1）企业的工作与人员能力结构：对基层工人或其他人员要求其具有技术能力。随着职位的提高，技术能力相对重要性降低，管理能力的要求逐步提高；企业规模越大，管理就显得越重要，而技术能力的重要性相对减少。（2）明确了管理的五项职能：计划（探索未来和制定行动方案）、组织（建立组织的物质和社会的双重结构，它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度
10、，以及职工的招募、评价和训练）、指挥（使人员发挥作用，及对下属活动的指导）、协调（连接、联合、调和所有的活动和力量） 、控制（注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行）。 （第一次）过程学派的代表人。（3）归纳了有效管理的14 条原则（4）倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得13、梅奥的人际关系学说的主要内容工业文明中人的问题（1）企业职工是社会人。（2）企业中实际存在着一种“非正式组织”。（3）新的领导能力在于提高职工的满足程度。14、权变管理思想的主要内容权变管理思想认为：世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。权变管理思想主要包括系统理
11、论、权变理论、过程理论等。其中最具代表性的是巴纳德的经理的职能、弗雷德菲德勒的让工作适应管理者、孔管理理论斯密的管理思想(18世纪70年代- ）管理科学萌芽古典管理理论行为科学管理理论现代管理理论科学管理理论(20世纪初- ）一般管理理论(20世纪初- ）官僚组织理论(20世纪初- ）行为科学(20世纪50年代- ）早期人际关系研究(20世纪初- ）人际关系学说(20世纪30年代- ）权变管理学派(20世纪70年代- ）管理过程学派(20世纪50年代- ）社会系统学派(20世纪30年代- ）决策理论学派(20世纪40年代- ）数量管理学派(20世纪50年代- ）经验管理学派(20世纪50年代-
12、 ）当代与未来的新发展巴贝奇的管理思想(19世纪30年代- ）系统管理学派(20世纪60年代- ）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 12 页茨和奥唐奈合著的管理学。15、管理原理中的系统原理和人本原理（1）系统原理是根据奥地利生物学家贝塔朗菲于20 世纪 40 年代创立的普通系统论发展起来的。管理系统： 由相互联系、 相互作用的若干要素或子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的、具有特定功能的有机整体。实践应用：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性实践指导意义： 可以提高组织的整体效率；可使组织时刻保持动态平衡；可
13、在组织内部实现资源共享。（2）人本原理管理中的人性假设是人们对人的本质及其行为特征的基本认知与判断人本管理16、社会责任和社会义务的不同社会责任与经济绩效：研究结论都指出了社会责任与企业经营绩效呈正面的关系。社会筛检： 将那些未能善尽社会责任的企业排除在投资标的之外，结果基金之表现优于平均值。至少可以排除善尽社会责任对企业经营绩效有负面影响的疑虑17、影响管理道德的因素（1）道德的发展阶段（2）个人特质：价值准则自我意识强度(Ego strength) 控制的焦点(locus of control) （3）组织结构变量：正式化程度绩效评估与奖惩道德规约（4）事件强度：造成损害的大小是非认定的一
14、致性造成损害的机率结果的立即性受害者的亲近性损害的集中程度（5）组织文化决策与计划：1、决策的原则与影响因素（1）决策原则： 理性决策原则 （最优决策原则） （理性决策原则假设、理性决策原则的限制）满意决策原则 （合理性原则）（有界合理性”原则、 “限制因素领先”原则、 决策前多 “思量”原则）（2）决策影响因素：环境、过去的决策、决策者的素质和作风、伦理、时间（时间敏感型、知识敏感型） 、组织文化（影响成员对待变化的态度，保守、怀旧；开拓、创新）2、计划编制过程（课本134）确定目标认清现在研究过去预测并有效地确定计划的重要前提条件拟订和选择可行性行动计划制定主要计划制定派生计划制定预算，用
15、预算使计划数字化。3、战略环境分析（课本139）战略环境分析为战略决策和选择服务。用孙子兵法的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己 ” 和顾客（目标市场） ，其目的是知天知地，知己知彼，知顾客。就企业的外部环境而言，天指一般环境，主要包括政治环境、经济环境、社会文化环境、科技环境、自然环境；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 12 页“地”指企业所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手； “己”指企业自身条件；“顾客” 企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”就是认识企业所面临的利与危，机遇与威胁，“
16、知己知彼”就是了解企业的长与短，实力与不足。企业的产品和服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。扬长避短、趋利避害，才能创造和获取价值。4、计划的组织实施：三种（课本147）（ 1）目标管理（ 2）滚动计划（ 3）网络计划技术5、网络计划技术又叫计划评审技术或关键路径法(critical path method，CPM) ，利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的技术。6、目标管理中目标设定的原则目标设定的原则： （SMART原则）即具体的（specific） ；易于评估的（mearsurable);能达到的、实际的 (achievable)；相关的 (result-orient
17、或 relevant)； 规定的、 辅助记忆的 (time-bound). 组织：1、组织设计的任务（1）组织设计的任务：设计组织结构，规划设计各部门的职能与职权及其相应的活动范围并编制职务说明书（职能与职务、部门、层级）（2）从三个构面来描述组织结构（复杂化程度(complexity) 、正式化程度(formalization) 、集权化程度 (centralization) ）2、组织设计的原则（1）分工原则：将整个工作细分成好几个工作步骤或任务，每一位工作人员只负责处理某一项特定的工作步骤（2）指挥统一、命令统一原则：每一位员工只应接受一位直属上司的指挥（3）控制幅：度控制幅度(span
18、 of control) 是指管理者有效领导部属的人数（4）部门化：将具有类似专长的员工聚集在一个部门常用的部门化基础：功能、产品、客户、地理、程序。（5）因事设职与因人设职相结合的原则：使“事事有人做”,而非“人人有事做” 。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。（6）权责对等的原则、权利制衡原则3、组织设计的方法：层级化，部门化精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 12 页4、具体的组织结构：直线职能制等等（判断是哪种类型）直线型组织结构：职能型组织结构：授权集权与分权工作环境）工作条件工作内容工作能力管理幅度（
19、组织层级化流程顾客地域产品或服务职能部门化的基本形式精简高效分工与协作相结合结合因事设职和因人设职相部门化的原则组织部门化基本型组织结构拓展型组织结构：团队型组织、虚拟型组织、网络型组织、无边界型组织、柔性型组织、供应链联盟型组织等一维组织结构二维组织结构：矩阵型组织多维组织结构U 型组织M 型组织：事业部型组织H 型组织：集团控股型组织直线型组织职能型组织直线- 职能型组织按 综 合 特 性 分结构性状按 结 构 框 架 分结构型式按层次与幅度关系分结构形态机械型组织有机型组织组织构造机制高耸型组织扁平型组织公司总经理A分厂厂长B分厂厂长 A1车间主任A2车间主任B1车间主任B2车间主任员工
20、 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 公司总经理财务部经理人力资源部经理生产部经理营销部经理研发部经理中层管理基层管理中层职能部基层职能科基层车间B 分厂厂长C 分厂厂长A 分厂厂长生产科长技术科长质量科长设备科长 B1 车间主任B2 车间主任高层管理中层分厂精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 12 页直线职能型组织结构：事业部制组织结构：矩阵制组织结构：多维组织结构：公司总经理财务部经理人力资源部经理生产部经理营销部经理研发部经理中层管理基层管理中层职能部基层职能科中层分厂基层车间生产科长技术科长质量科长设备科长高层
21、管理A 分厂厂长B 分厂厂长C 分厂厂长B1 车间主任B2 车间主任职能指导直线指令公司总经理财务部经理人力资源部经理投资部经理开发部经理组织总部层事业部层中层职能部中层事业部高层管理基层部门B 事业部经理C 事业部经理A事业部经理事业部内部可采用直线型、职能型或直线- 职能型等结构B 财会部经理B 人事部经理B 生产部经理B 营销部经理B 技术部经理B1 分厂厂长B2 分厂厂长D产品事业部C产品事业部B产品事业部A产品事业部生产营销财务研发广州上海南京北京精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 12 页5、组织设计中的集权和分
22、权（关于度的把握）集权与分权的性质与特征：集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；反之则为分权。集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面， 会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且， 不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。6、看一
23、看课本第九章第十章的内容领导：1、领导的权利：五个（1）职位权力：合法权：源于被影响者内在化的价值观。奖赏权：源于被影响者期望奖励的心理惩罚权：源于被影响者的恐惧。使用时会引起愤恨、不满甚至报复行动，必须谨慎对待。（2）非职务权力与职位无关专长权：源于信息和专业特长，如专家、学者个人魅力： 无形的很难用语言来描述或概括，它是建立在超然感人的个人素质之上，如体育、文艺明星，传奇的政治领袖等背景权：个体由于以往的经历而获得的权力，如战斗英雄、劳动模范等感情权：个体由于和被影响着感情较融洽而获得的，如多年的老朋友提出的请求、帮助2、领导的风格类型（1）专制：靠权力和强制命令让人服从，为人教条且独断，
24、60%左右采取命令和指示的口吻。能达到目标，但成员士气低落（2）民主参与：以理服人、以身作则。完成目标，关系融洽、积极主动，富有创造性。效率最高（3）放任作风：一切悉听尊便，毫无规章制度，放任自流的领导者极少运用权力，给下属高度的独立性， 依靠下属确定他们的目标及实现目标的方法，为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。社交目标3、领导理论：领导行为四分图，管理方格论，费德勒权变理论（1）领导行为四分图：俄亥俄州立大学商业研究所对大型企业的领导行为进行研究，从两方面进行。 建立制度行为： 为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度； 关心下属的行为：
25、领导对下属信任，尊重他们的想法和情感并与之建立互相信任的程度精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 12 页（2）管理方格理论美国德克萨斯州州立大学布莱克和莫顿在领导行为四分图的基础上提出的。每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。有五种典型的领导方式。（3）菲德勒权变理论：领导的有效性依赖于情境的有利性，情境的有利性取决于：领导者的岗位权力：职位权力越大，领导情境有利于领导。任务结构：完成任务的明确程度。任务结构高时情境有利于领导；反之不利于领导。领导者与被领导者的关系：指下属爱戴、信任并忠诚于领
26、导者的程度。关系良好，情境更有利于进行领导。4、激励理论：内容型激励（需要理论）、双因素理论、成就需要论、x 和 y 理论和人性假设联系（课本256） 过程型激励：公平理论（横向比较、纵向比较），期望理论，强化理论，激励实务（重点是课本264 页最后一句话）激励理论针对主导需要才有效实施激励的几种方法：对工作重新设计，使工作内容丰富化重新评定绩效，与人的收益相挂钩制定合理的规章制度并严格执行常用的主要有四种激励方式：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。团队型领导模式贫乏型领导模式专制型领导模式俱乐部型领导模式关心工作任务关心人际关系5-5 9-9 1-9 1-1 9-1 9 高任务1
27、 低任务5 中任务低关系1高关系9中关系5中庸型领导模式格精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 12 页沟通：沟通的过程 ：影响沟通有效的因素（课本270 和 276 结合起来）课本 280 中的组织冲突（1）沟通的过程从表面上看， 沟通就是传递信息的过程。但是实际上， 管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。这个复杂的过程如下图所示。在这个过程至少存在一个发送者和一个接受者，及信息的发送方和信息接收方。其沟通的载体成为沟通渠道， 编码和解码分别是沟通双方对信息进行的信号加工形式。信息在两者之间的传递是通过下述几个方面进行的1.
28、发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息。2.发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。3.将上述符号传递给接受者。4.接受者接受这些符号。5.接受者将这些符号译成具有特定含义的信息。6.接受者理解信息的内容。7.发送者通过反馈来了解传递的信息是否被对方准确无误地接受。图中的反馈构成了信息的双向沟通。（2）影响沟通有效的因素：个人因素（有选择地接受、沟通技巧的差异）、人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者和接受者的相似程度）、结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）（3）组织冲突：沟通差异、结构差异
29、、个体差异沟通差异：由于文化和历史背景不同、语言困难、误解以及沟通过程中的噪音干扰，都可能造成人们间的意识不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。结构差异：观察管理中经常发生的差异，绝大多数是有组织结构的差异引起的。分工造成了组织结构中的垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。个体差异：每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不同的性格、价值观和作风。人们之间的这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往容易导致某些冲突。控制：1、控制的方法：前馈、同期、后馈（课本296-297）前馈控制是在企业生生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止
30、问题的发生而不是不当问题出现时再补救。因而，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测与预测目标相比较，并促进计划的修订。控制及内容包括检查资源设备的筹备情况和预测其利用效果两个方面。同期控制亦称现场控制和过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。 主管人员愈早知道业务活动与计划不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可编 码 发 送 者 解码信息解码者接受编码精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 12 页以在发生重大问题之前及时纠正。反馈控制，亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营
31、活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。2、控制的过程：298 页（1）确定标准确定控制对象（关于环境特点及其发展趋势的假设、资源投入、组织的活动）选择控制的重点（获利能力、市场地位、生产率、产品领导地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的均衡）制定标准的方法（统计性标准、根据评估建立标准、工程标准）（2）衡量绩效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。确定适宜的衡量制度。建立信息反馈系统。（3）纠正偏差找出偏差产生的主要原因。确定纠偏措施的实施对象。选择恰当的纠偏措施（使纠偏方案双重优化、充分考虑原先计划实施的影响、注意消除人们对于纠偏措施的疑虑）3、如何有效
32、控制：305 页（1）适时控制：企业经营活动所产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大， 或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏， 要求管理人员及时掌握能够反应偏差产生及其严重程度的信息。（2）适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。防止控制过多和控制不足。处理好全面控制和重点控制的关系。使花费一定费用的控制得到足够的和控制收益。（3）客观控制：控制工作应该针对企业的实际情况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿原先的轨道继续前进。因此，有效地控制必须是客观的，符合企业实际的。（4）弹性控制：企业是在生产经营活动中经常可能会遇到某种突发的、无法抗拒的变化。这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效地控制系统应当在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的经营，也就是说，应当具有灵活性和弹性。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 12 页
