精选文档（人力资源知识）人力资源框架图第壹章人力资源规划第一节组织结构设计和改革一、组织结构设计（一）组织理论：广义（所有）和狭义组织理论（影响因素）；（二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代；（三）组织设计理论的分类：静态和动向（人的因素、设计、问题）（四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权和分权、稳固性和适应性二、组织结构模式（一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子企业制、总、份企业、企业企业（二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成就为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业）三、组织结构设计程序影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整四、组织结构改革（壹）战略和组织结构关系1.组织结构遵从战略；2.不一样发展阶段，不一样战略，选择不一样组织结构二）组织结构改革程序1.组织结构诊断：①组织结构检查(工作岗位说明书、组织系统图、管理业务流程图)②组织结构解析（战略目标改变、重点职能、职能性质和类型）③组织决策解析④组织关系解析2.实行结构改革：①征兆②方式③阻力3.组织结构谈论（三）组织结构改革注意问题1.实质状况选择最优方案；2.过渡期：磨合，微调，适应；3.认真论证、评估、稳步推动：方案、试点、配套规章制度。
第二节人力资源规划的基本程序一、人力资源规划的内容：（一）狭义：人员装备、增补、荣膺；（二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其余等二、人力资源规划的作用1. 整体战略；2. 人力资源管理展开；协调各项人力资源管理各项计划；提升人力资源利用效率；组织和个人发展目标壹致三、人力资源规划的环境（一）外面环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境；（二）内部环境；行业特色；发展战略；文化；人力资源管理系统四、人力资源规划的基本源则保证人力资源需求；和内外环境相适应；和战略目标相适应；保持适量流动性五、人力资源规划的基本程序中心是人力资源需求展望、人力资源供应展望和供需综合均衡一）企业战略决讲和运营环境信息（二）现有人力资源状况（三）需乞降供应（内部、外面）影响因素解析、数目质量和结构（四）拟定供求均衡总计划和各项业务计划，提出不均衡的政策措施（五）人力资源规划的谈论和修正第三节人力资源需求展望壹、人力资源展望作用1.组织：满足组织人力资源的需求；提升组织的竞争力2.人力资源管理：依照；职工踊跃性二、人力资源需求展望的内容1.人力资源需求展望；2.人力资源存量和增量展望；3.人力资源结构展望；4.特种人力资源展望。
三、人力资源需求展望的程序（壹）准备阶段1.成立人力资源需求展望系统：整体经济发展；人力资源总量和结构；模型和评估；2.展望环境和影响因素解析:SWOT解析法；竞争五因素解析法；3.岗位解析；4.资料采集和初步办理二）展望阶段（1）现实人力资源需求量；（2）将来人员流失状况；（3）将来人力资源需求量三）编制人力资源需求计划四、人力资源需求展望的技术路线和方法（壹）原理：惯性原理；关系性原理；相视性原理（二）对象指标和依照指标：（三）定性展望方法：描述法、经验展望法、德尔菲法（四）定量展望方法：变换比率法、人员比率法、趋向外推法、回归解析法、经济计量模型法、灰色展望模型法、生产模型解析法、马尔科夫解析法、定员定额法、计算机模拟法第四节人力资源供应展望和供求均衡（一）人力资供应展望内容内部供应展望：自然流失、内部流动、跳槽；外面供应展望：地域、人口政策和现状、劳动力市场发育程度、社会就业壹是和择业内心偏好二）人力资源内部供应展望的方法人力资源信息库：技术清单、管理才能清单管理人员接替模型马尔科夫模型（三）人力资源供求均衡人力资源供求均衡；人力资源供小于；人力资源供大于求应依据详细状况，使各部门人力资源数目、质量、结构和层次等协调均衡。
供小于求：生产率；平调、培训、延长时间、暂时用工最有效方法是科学的激励系统、培训提升技术、改进工业设计，提升生产率供大于求：机构合且或关闭、减少工作时间、多人分担、退休、辞退第二章招聘和配置第壹节素质测评系统的成立一、素质测评的原理：个体差异（客观）、工作差异（内容和权责）、人岗般配（人事适宜）二、素质测评的种类：选拔性、开发性、诊断性、核查性、三、素质测评的主要原则客观和主观、定性和定量、静态和动向、素质和绩效、分项和综合四、素质测评的量化形式壹次量化和二次量化、类型量化和模糊量化、序次量化和等距量化及比例量化、当量量化五、素质测评标准系统（一）因素：标准（内于规定性）、标度（外于形式）、标志（和标度壹起有意义）（二）构成：横向结构（结构性因素、行为环境因素、工作绩效因素）、纵向结构（测评内容、测评目标、测评指标）三）种类：效标参照性标准系统、常模参照性指标系统六、素质测评程序：（一）准备阶段采集必需的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的拟定；确定对象范围和测评目的、设计和审察指标和标准、编制和订正参照标准选择合理的测评方法：效度、适用性、公正程度、成本二）实行阶段测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序：测评指导语、详细操作、回收测评数据（三）测评结果调整引起测评结果偏差的原由：1. 测评结果办理的常用解析方法：3. 测评数据办理：（四）综合解析测评结果测评结果的描述:数字描述、文字描述职工分类:检查分类标准、数学分类标准测评结果解析方法：因素解析法、曲线解析法、综合解析法七、素质测评几种方法：道德测评法（FRC测评法、问卷法、投射技术）、知识测评（记忆、理解、应用、解析、综合、谈论）、能力测评（壹般能力、特别能力、学习能力、创建能力）。
第二节面试的组织和实行一、面试的基本程序（一）面试的含义按预设的目的和程序进行面谈、互相观察、互相沟通的过程；（二）面试发展趋向面试理论和方法不停发展、面试形式多样及结构化成主流、面试内容不断扩展、面试官专业化和发问弹性化三）面试基本程序准备阶段：拟定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试官1. 实行阶段：关系成立阶段、导入阶段、中心阶段、确认阶段、结束阶段3. 总结阶段：综合面试结果、面试结果的反响、面试结果的存档谈论阶段：整个面试过程四）面试中的常有问题面试目的不明确；面试缺乏系统性；面试问题设计部合理；面试标准不详细；面试考官的成见五）面试的实行技巧：充分准备；2.灵巧发问；3.多听少说；4.擅长提取重点；5.消除各种搅乱；6.进行阶段性总结；7.不要带有个人成见；8.于聆听时注意思虑；9.注意肢体语言沟通六）招聘时应注意的问题1.简历不可以代表自己；2.工作经历比学历更重要；3.不要忽视求职者的个性特色；4.面试官要注意自己的形象；5.让求职者更多的表现机遇；6.注意不忠诚、欠缺诚意的应聘者；7.让求职者认识组织；8.谨慎做决定二、结构化面试的组织和实行（一）结构化面试问题的种类背景性问题、知识性问题、思想性问题、行为性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题（二）行为描述法的内涵实质：用过去的行为展望将来的行为、鉴别重点性的工作要求、探测行为样本；假设前提：过去的行为展望将来的行为、说和做是俩码事；因素：情境、目标、行动、结果。
三）基于选拔性素质模型的结构化面试（一）成立选拔性素质模型（二）设计结构化面试纲要（三）拟定评分标准和等级评分表（四）培训考官（五）面试及打分（六）决策三、无领导小组谈论的组织和实行（一）谈论中心情境中，评定其能否胜任岗位要求主要方法有无领导小组谈论、公文筐测试、事例解析、管理游戏等二）无领导小组谈论看法谈论中心的主要构成部分，指由壹定数目的壹组被评人（6-9），于规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行谈论，不指定小组的领导者，被评者通过谈论获取壹个全体成员壹致认同的用于问题解决的决策方案三）无领导小组谈论的优弊端长处：互动效应、互动、过程真实，易谈论、难以掩饰、测评效率高；弊端：题目的质量、对谈论者和测评标准的要求高、易受影响、假装四）无领导小组谈论的程序准备阶段：编制谈论题目、设计评分表、编制记时表、对考官的培训、选定场所、确定谈论小组详细实行：宣读指导语、谈论阶段1. 谈论和总结：参和程度、影响力、决策程序、任务完成状况、团队氛围和成员共鸣感最后谈论方案五）无领导小组谈论的题目设计题目的种类：开放式问题、俩难式问题、排序选择问题、资源抢夺性问题、实质操作性问题题目设计的原则：联系工作内容；难度适中；拥有壹定的矛盾性。
题目设计的流程：选择题目种类、编写底稿、检查可用性、向专家咨询、试测（题目的难度、均衡性）、反响和更正及完美第三章培训和开发第壹节培训规划和课程设计壹、培训规划的看法职工培训规划是于培训需求解析的基础上，从企业整体发展战略的全局出发，依据企业各种培训资源的配置状况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准，负责培训的机构和人员、培训师、培训费用估量等壹系列工作所作出的统壹安排二、培训规划的主要内容培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、花费、方法、培训师、计划的实行三、培训规划的程序培训需求解析；工作岗位说明；工作任务解析；培训内容排序；描述培训目标；设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验考据四、拟定培训规划要乞降注意的问题要求：系统性、标准性（规范）、有效性、广泛性（针对性）注意问题：培训整体目标；确定详细项目的子目标；分配培训资源；进行综合均衡第二节培训课程的设计壹、培训课程的因素培训目标、内容、课件、教课模式、教课策略、课程谈论、教课组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员二、培训课程设计的程序（壹）培训项目计划：企业培训计划；程系列计划；训课程计划（二）培训课程解析：课程目标解析：学员解析、任务解析、课程目标解析；培训环境解析。
三）信息和资料的采集（四）课程模块设计（五）课程内容的确定：缺乏什么培训什么，需要什么培训什。