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1、H医药有限公司薪酬体系设计 H医药有限公司成立于1998年，重要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药物、中成药等产品生产和经营。该公司具备很强研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通产品渠道和一批核心高素质销售人员，是华中地区重点医药生产和流通公司之一。 该公司以“高附加值员工是公司最大资产”为人力资源管理理念，实行了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金筹划等一系列人力资源办法，以提高员工忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，特别以高管、研发人员最为突出。如何吸引、勉励和保存核心人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者一大难题。一、薪酬管理
2、现状H公司薪酬体系涉及工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和普通职三个序列。其中，工资单元实行典型岗位工资制，其价值分派基本以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个级别，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。补贴单元名录较多，涉及车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴依照公司聘请职称发放，学位补贴依照国家国民教诲系列学位发放外，其她补贴均以职位为基本进行发放。福利单元除国家规
3、定社保险种之外，还涉及补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。奖金单元则涉及月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目的奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金筹划等7个项目。H公司现行薪酬体系调节重要涉及晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升下月开始执行。考核调薪频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调节一次，在通胀率超过10%状况下，该调节每半年一次。二、现行薪酬体系突出问题1.薪酬理念与人力资源管理理念错位H公司倡导能力主义，强调以能力为取向，在公平原则下，内部拔擢有实力员工，为公司贡献实绩并获得相应报酬。同步，通过资格认证、工作论
4、调、能力发展筹划等一系列办法进一步强化高素质、高效能、高待遇思想。是典型基于能力人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基本，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列能力价值。2.劳动力市场定位偏差H公司人才构造为研：产：销：辅4：2：3：1，与典型哑铃型人才构造相近。该公司对研发(含技术)人员素质规定较高，虽然该公司地处华中，但此类人才劳动力市场从该公司人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。依照该公司产品市场定位，除公司主导产品覆盖范畴为全国性之外，其她产品市场，特别是该公司商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员劳动力市场以区域市场为主(该公
5、司人力资源实践也证明此结论)。但H公司现行薪酬体系设计时劳动力市场定位，除普通职之外，其她职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面偏差。一方面是因不同劳动力市场内部构造不同而导致参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平差别导致绝对薪酬水平偏差。4.价值评估体系不严谨H公司薪酬体系以职位为基本，其基本设计思路是通过职位评估来拟定各职位之间相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间映射来建立基本工资体系。能力评估是该职位评估体系中一某些，但该公司此外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种限度上体现了公司人力资源管理
6、政策当中“能力主义”理念，但对能力要素重复计算在主线上破坏了该公司薪酬体系内部公平性和一致性。5.薪酬调节机制不健全H公司薪酬体系调节方式涉及晋升调节、考核调节和通胀调节，但是缺少与市场薪酬水平变化相相应调节方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种限度上具备了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”管理机制。6.工资级别范畴和重叠度不尽合理H公司各工资级别范畴过窄，在一定限度上抵消了各工资级别内部薪酬调节勉励作用。同步各工资级别之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部级别森严)，对员工职业发展倾向产生误导，对团队合伙导致严重冲击，是导致该公司高管、研发人员流失重
7、要因素之一(对该公司员工进行薪酬满意度调查成果进一步印证了该判断)。此外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升重要因素之一。7. 其她以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在某些重要问题，除此之外，补贴和福利项目设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同限度存在着各种各样问题。三、解决方案针对在薪酬体系方面所存在种种问题，结合行业案例、有关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：1.明确薪酬理念依照该公司以能力为主人力资源管理政策，将该公司所有职位按照其价值创造和价值衡量基本特性，分为管理、技术和营销三个序列，分别设
8、计相相应薪酬体系。其中，管理序列薪酬体系以职位为基本，技术序列以能力为基本，营销序列以业绩为基本。2.简化薪酬构造在H公司既有薪酬构造基本上，取消学位补贴和技术职称补贴。3.重新进行薪酬定位依照H公司发展战略、业务调节重点以及人力资源需求筹划，拟定其核心战略技能，针对三个职位序列劳动力市场分布和供应状况，以及产品市场分布状况，分别拟定不同薪酬定位，以及各个序列核心职位清单。4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列不同特点，分别采用相应评价体系，对其工作价值进行评估，重新拟定H公司内部价值序列。(在评估过程中对核心职位进行适度倾斜)。5.薪酬调查以薪酬定位为基本，进一步明确其劳动力市场细分，委托
9、专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计重要参照根据。6.基本工资构造设计依照H公司内部价值序列和薪酬调查成果，重新设计基本工资构造，拟定薪酬级别数量、级差、级别工资范畴和重叠度等，并依照该公司既有人力资源状况，进行初步测算和调节。重点解决了高管和核心职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间差距问题。7.补贴、福利及其她项目设计在基本工资构造基本上，依照H公司人力资源规划及其她有关状况，对其她基本工资之外薪酬项目进行设计。8.薪酬测算及风险评估依照H公司人员现状、人力资源供应筹划，以及历史薪酬数据，测算实行新薪酬方案也许导致财务影响，以及该方案实行过程中也许导致人员波动及有
10、关风险，并据此对设计方案进行必要调节，保证设计方案切实可行。9. 方案实行正式颁行H医药有限公司薪酬管理规定。由薪酬管理委员会，依照价值评估成果、人员现状、各岗位工作规定等，对既有人员进行评估，拟定各岗位任职者薪酬原则，编制薪酬调节表，经审批后，正式执行。H公司在薪酬管理体系设计过程中，进一步明确了“能力主义”内涵，拟定了以职位为基本、以能力为基本和以业绩为基本相结合薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过精确劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度有关可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具备高度内部一致性、与战略相匹配分派机制。同步，也大大提高了对高管、研发等核心人才吸引力和勉励作用。
