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1、附件一 绩效管理流程图绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导绩效考核：活动：评估员工的绩效绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划组织目标分解：绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训； 个人职业生涯规划绩效管理循环处理结果受理申诉提出申诉各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资源部各部门领导审核员工绩效考核表绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小组汇总考核结果薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务附件二 考核流程图附图 2.1
2、一般员工月度绩效考核流程流程开始各部门员工提交个人绩效考核表流程图流程说明责任人部室员工填写上月一般员工绩效考核表（月度）及本月任务计划表部门员工每月 2 号前，提交个人上月一般员工绩效考核表（月度）及任务计划表部门员工部门领导必须在 5 号前审核员工考核成绩各部门领导部门领导在 6 号前统计出考核结果，反馈给员工并提交人力资源部。各部门领导被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提出异议。在 8 号前向考核小组提出申诉意见。申诉人考核小组成员就申诉意见进行调查、讨论考核小组考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最终结果。考核小组部门领导在13 号前必须将考核结果提交到人力资源部各部门领
3、导薪酬管理人员18 号前将员工绩效工资，并提交至财务。人力资源部导小组人力资源部将月度考核结果归档人力资源部结束附图 2.2中层管理人员月度绩效考核流程流程开始人力资源部、考核小组、绩效管理领人力资源部将考核结果反馈给各部门处理结果受理申诉提出申诉绩效管理领导小组审批、公布最终考核结果各部门主管领导审核（经理）绩效考核表，并于 4 号前提交人力资源部。各部门经理提交部门绩效考核自评表、相关部门的周边绩效考核表人力资源部人力资源部在14 号前必须将考核结果反馈到各部门绩效管理领导小组提交绩效管理领导小组最终考核，由人力资源部公布最终结果。根据调查情况拟定处理结果，并上报绩效管理领导小组。绩效考核
4、小组考核小组成员就申诉意见进行调查申诉人被考核人对考核结果有异议，在 9 号前向考核小组提出申诉意见。人力资源部将审核结果在6 号前提交绩效管理领导小组审批，8 号前管理小组须公布考核结果。人力资源部人力资源部在 5 号前将绩效考核结果提交绩效考核小组审核；绩效考核小组于 6 日前将结果提交人力资源部。各部门经理、技术总监、业务总监每月 2 号前，部门经理提交上月中层管理人员绩效考核表（月度）、本月度工作计划表。人力资源部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。各部门经理、技术总监、业务总监个人填写上月中层管理人员绩效考核表（月度）、本月度工作计划表流程图流程说明责任人薪酬管理人员审核员工绩
5、效工资，并提交到财务结束薪酬管理人员18 号前将员工绩效工资，并提交至财务薪酬管理人员人力资源部将考核结果存档人力资源部附件三 考核表考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。具体表格参见附表一：绩效考核表。附件四 考核表填表说明1、部门任务绩效考核表、一般员工任务绩效考核表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。指标库参见实业有限公司 KPI 指标库。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。在考核期结束
6、时，考核者根据考核期间的记录进行评分。2、部门周边绩效考核表、员工态度考核表、能力素质考核表评分时分别参照附表 4-2部门周边绩效考核评定表、附表 4-3员工态度考核评定表、附表 4-4能力素质考核评定表进行评分。3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表 3-1。附表 4-1 评分结果对照表评分结果ABCD定义超越岗位常规要求；超越预期达成的工作目标符合常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标基本符合岗位常规要求，但有所不足； 基本达成工作目标，但有待改进不符合岗位常规要求，没有达成工作目标考核分数1.2
7、K1K0.8K0.4K注：K 为各指标的标准分值（权重）。附表 4-2 部门周边绩效考核评定表标准指标超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要有时去其他部门询问是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间
8、内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表 4-3 员工态度考核评定表标准指标超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高
9、质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务； 工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的
10、规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准， 基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况， 自觉性和纪律性差附表 4-4 员工能力素质考核指标评定表标准指标超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，
11、独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人， 体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与他人沟通， 积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表
12、述自己的主张、论点及理由， 比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活， 善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励A
