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1、中海地产股份有限公司管理诊断报告目 录中海地产管理诊断报告1第一节报告综述1一、管理诊断背景1二、诊断依据1（一）访谈1（二）问卷调查2三、诊断报告主要结论2（一）中海地产的管理优势2（二）中海地产存在的管理问题3第二节中海地产的主要问题4一、公司战略问题4（一）没有形成系统的战略规划4（二）战略目标认同度低4二、组织结构和业务流程问题4（一）现行组织结构不能适应公司战略发展的需要4（二）某些部门职能不清4（三）授权不足5（四）业务流程需要进一步完善5三、人力资源管理问题5（一）基础人力资源管理问题5（二）考核体系问题6（三）薪酬激励机制问题6四、企业文化问题7（一）两种亚文化的冲突7（二）员
2、工对企业文化认同度不高7五、内部沟通问题7（一）内部信息透明度低7（二）沟通渠道不够通畅7第三节问题解决办法和管理建议8一、问题解决办法8二、其他管理建议8（一）完善公司战略管理体系8（二）完善组织结构和业务流程9（三）完善人力资源管理体系9（四）整合和优化企业文化10（五）改善内部沟通11第四节附件：人力资源管理问卷调查报告12一、报告综述12（一）问卷调查背景12（二）专业术语解释12（三）样本说明13二、报告结论要点15（一）员工发展规划15（二）组织环境15（三）员工考核16（四）薪酬激励16三、问卷详细信息17（一）员工发展问题17（二）工作氛围23（三）员工考核34（四）薪酬激励3
3、5中海地产管理诊断报告 报告综述管理诊断背景中海地产股份有限公司（以下简称“中海”）委托北京新华信管理顾问有限公司（以下简称“新华信”）开展题为“绩效考核和薪酬激励”的人力资源管理咨询项目。根据项目的整体安排，项目第一阶段是针对中海人力资源管理现状提出管理诊断报告，作为项目后期开展工作的基本依据。人力资源管理是企业管理大系统中的子系统，人力资源管理既不可能也不应该独立于企业整体管理系统，所以，我们在重点调查人力资源管理现状的同时，也调查了人力资源管理相关的其他管理领域，并就这些领域所存在的问题提出了相应的建设性建议。诊断依据 项目组通过访谈、问卷调查、资料查阅等方式获得了中海管理信息资料，以此
4、作为诊断报告的基本依据。访谈访谈内容和方式访谈以人力资源管理为主线，同时对人力资源相关的发展战略、组织架构和业务流程、公司制度、企业文化等领域也进行了不同程度的了解。访谈以面谈为主，对于部分由于客观条件不能面谈的访谈对象，采用了电话访谈的方式。所有的访谈都采用了“背对背”的沟通方式，以保证了访谈信息的客观性和真实性。访谈对象表11：访谈对象一览表访谈对象职位类别股份公司领导股份公司部门领导集团公司部门领导地区公司领导股份公司业务骨干合计人次731320465访谈方式面谈面谈面谈面谈电话访谈面谈问卷调查问卷调查内容和方式问卷调查作为一种专业工具，可以收集到很多访谈中无法获得的较为详细的信息。根据
5、中海项目的特点，本次问卷调查针对人力资源管理问题以及与相关的管理领域进行了深入细致的调查。问卷采用了无记名方式，保证了调查内容的客观性。问卷调查对象问卷调查对象为中海地产总部全体员工及分公司领导，本次调查采用无记名、自愿参与的方式，实际参与问卷调查者分布情况如表12所示：表12：参与问卷调查对象一览表调查对象职位类别股份公司领导股份公司部门领导地区公司领导股份公司总部职员其他职员合计数量118135030113诊断报告主要结论通过调查和分析，总体上看，中海地产的经营管理状况基本良好，具有一定的管理优势。同时，中海地产目前正处于战略调整和组织架构整合阶段，存在着一些管理问题。中海地产的管理优势中
6、海地产秉承中国海外集团（香港）的模式，在中国海外集团原有管理基础上进行了有益的探索，并有多年的积累，因此具有良好的管理基础，具体表现为。高素质人力资源在调查问卷数据显示的有效值中，大专以上学历人员占总人员的95.6%，本科以上学历人员为56.6%,硕士以上为22.1%。高学历的员工队伍是现代房地产企业获得竞争优势的重要因素之一，因此，拥有一直高学历的员工队伍为中海长期发展奠定了坚实的基础。在调查问卷数据显示的有效值中，中海地产人员年龄结构比例比较合理，30-40岁的业务骨干年龄层占人员总比例的46.9%,30岁以下可发展人员占44.2 %,40以上经验层人员为8.9%， 基本满足了公司长期发展
7、的需要。在访谈中我们了解到，中海特别强调员工的职业道德和专业能力，也非常注重人才的培养，因此中海员工的职业道德和专业能力都受到业界的好评，很多公司都说“只要是中海出来的，什么时候都要”，这是中海员工具备较高素质最直观的体现。管理规范化程度较高通过访谈，了解到中海地产在公司管理规章制度方面建立了较规范的体系,各项工作基本上做到了有章可循，特别是在地产和工程承建的专业化管理方面，有比较规范的程序；通过调查问卷分析也得出相同的结论：从工作职责方面，大部分接受调查者表示其工作职责较为明确；从管理效率上看，大部分接受调查者表示管理效率较高，这都是管理规范化程度较高的体现。3良好的社会声誉中海地产品牌经过
8、二十多年的精心塑造，已经在香港和内地业界形成了非常好的品牌形象；在问卷调查中，吸引员工在中海工作的主要是三个原因：公司前景、个人事业和中海信誉；在访谈中，很多人表示：在中海工作可以当作是自己职业发展上的一次“镀金”，这些都是中海良好社会声誉的综合体现。4员工凝聚力较高通过访谈和问卷调查，我们了解到中海员工的凝聚力较高。一方面体现在中海员工具有强烈的归属意识，都把中海当作自己职业发展的归宿，另一方面体现为中海员工对中海的未来充满信心，既便是因为最近公司重组过程中出现了一些问题，但是大部分中海员工都坚信必将迎来中海辉煌的未来。中海地产存在的管理问题目前中海地产正处于战略和组织架构调整期间，初步确定
9、了要实现“中海地产成为国内地产业的领先者”的战略目标。要实现这一战略目标，中海地产必须解决以下存在的管理问题：l 公司战略问题l 组织结构和业务流程问题l 人力资源管理问题l 企业文化问题l 内部沟通问题我们将在诊断报告第二节对中海地产目前存在的主要管理问题进行详细论述，并在第三节提出改进建议。中海地产的主要问题公司战略问题公司战略是公司管理层制定的策略规划，目的在于明确公司在市场中的竞争定位和战略目标，并以此来统一、规范和协调公司各部门和所有员工的行为，有效配置公司的资源，以保持竞争优势，获得卓越的业绩。从调查结果来看，中海地产在公司战略方面存在以下问题：没有形成系统的战略规划通过调查我们了
10、解到，中海地产虽然已经有一个明确的战略目标是“做国内地产业的领先者”,并制定了近三年的战略目标:到2005年，达到7个亿的净利润额，成交额、利润额、投资额保持每年20%的增长。但是目前还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，没有以战略规划为依据进行各种资源规划。战略目标认同度低中海目前对没有专设战略发展部门具体进行战略实施和控制，没有对战略目标进行宣传贯彻，员工对战略目标的认同度较低。在访谈过程中，我们了解到大多数中层管理人员对于公司未来的战略目标,没有一个清晰的认识，基层员工对于战略目标基本上不了解。组织结构和业务流程问题中海地产目前的组织架构是公
11、司地产业务管理平台重组后到未来构建规范化组织结构期间的过渡方式，存在一些明显的问题。现行组织结构不能适应公司战略发展的需要组织结构是公司战略的重要保证，中海现行的总部组织结构融合了总部管理机构和深圳地区业务机构两部分，在短期内可以适应公司刚刚重组后的管理现状。但是，从公司未来的发展战略目标来看，现行的“混合式”组织结构方式不能公司未来发展战略的需要。某些部门职能不清在现行“混合式”的组织机构之下，公司某些部门的职能不太清晰。比如有些部门同时担负着总部管理职能和深圳地区公司的业务职能，如财务资金部、行政公关部、人力资源部、信息技术中心等，存在职能交叉的现象。此外，对于地盘管理的组织方式，同时存在
12、两种方式，如阳光棕榈园和深圳湾畔采用业务和现场分离的组织结构方式，而横岗项目则准备采用业务和现场结合的组织结构方式，这也是职能定位不清的一个体现。授权不足根据问卷调查结果表明：有相当部分的接受调查者认为权责不匹配，有相当部分的接受调查者认为公司在决策时较少征求下属部门和相关部门的建议，大部分接受调查者认为很少有机会参与公司决策，这些信息表明中海的管理过程中授权程度不足。业务流程需要进一步完善因为公司组织架构和业务流程有了变化，废除了原有的规章制度和业务流程，新的规章制度和业务流程还没有出台，在某些业务流程上产生业务多头管理或无人管、无人做的情况。人力资源管理问题鉴于本次项目主要针对在人力资源管
13、理的改进，我们对中海地产人力资源管理现状作了较深入的调查和分析。根据调查结果表明得：中海拥有自己独特的选人、育人、用人和留人的制度和方法，但是也存在一些明显的问题。基础人力资源管理问题人力资源部人员编制不足中海目前人力资源部门总共10人，（其中部门领导3人，人力资源管理干事3人，培训中心4人）日常工作非常繁重，考虑到公司未来战略发展需要和人力资源管理职能加强（比如员工考核），现有的人员编制就明显不足。员工个人工作职责不明确公司业务重组之后，没有进行过系统的职位分析，对员工个人工作职责也没有进行明确的界定，出现某些部门内存在工作“闲忙不均”的现象。没有系统的员工职业生涯规划通过访谈和问卷调查了解
14、到，中海地产的发展为员工的发展提供了广阔的成长舞台，但在员工职业发展规划方面远没有形成体系，具体表现为：从职业发展路径上看，没有根据公司组织机构制定系统的员工职业发展路径，尤其是没有明确的专业职位序列，大大限制了专业人员的职业发展空间；从职位晋升机会上看，公司还没有制定一套系统的晋升任免机制（晋升任免标准、晋升任免流程等），大部分职位都采取直接任免的方式。根据问卷调查结果，有少部分接受调查者表示中海在人事晋升选拔过程中存在不公正的现象。从职业培训上看，公司已经形成了自己的培训体系，但是培训内容和职业发展需要的相关度不高。根据访谈和问卷调查的结果显示，培训内容还缺乏针对性和系统性。考核体系问题员工考核体系不能适应公司发展的需要中海地产目前的考核方式分为：年度考核、日常考核和试用考核及不定期考核，考核方法上采用谈话和表格打分的方式进行，考核内容没有从公司战略角度考虑，考核指标不能体现职位特征，软性指标多，硬性指标少，人为因素较大，容易流于形式。考核结果虽然作为员工晋升、提薪、奖励等的依据，但并没有明确的规定，员工不了解考核结果和个人利益的直接关系。综上所述，中海目前的考核体系对于促进公司战略发展和改善员工绩效等方面没有发挥应有的作用，从问卷调查结果来看，大部分接受调查者表示，公司应该建立一套更为完善和科学的员工考核体系。地区公司考核体系缺乏战略导向性公司目前的考核体系中，
