CEO的岗位职责战略与目标

《CEO的岗位职责战略与目标》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CEO的岗位职责战略与目标（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、CEO的岗位职责：战略与目标CEO的职责是什么CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责，并且有些事情是无法授权给他人的。CEO的主要职责一、对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、 业务范围的增减等；二、制定企业战略和目标 ，创立企业文化，宣传公司的整体形象；三、主持公司的日常业务活动，负责公司运营；四、合理分配资金，负责项目的投融资计划；五、定期报告运营情况，提交月度报告、季度报告、年度报告。CEO是干什么的？ 一一 CEO的工作职责作为一名CEQ他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶。作为一名CEQ他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市

2、场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即 便是授权身也要由 CEO完成。那么什么是 CEO的主要职责呢？制定企业战略和目标高层管理队伍能够有助于去发展战略； 投资商们可以批准一项商业计划； 但最终还是要 由CEO把握企业的发展方向。 例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手?具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组

3、织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。创立企业文化任何工作都要通过人去完成， 而人又深受文化的影响。 一个极差的工作环境能够使一些 人才望而却步， 别忘了， 他们对于工作环境是有选择的。 当然，一个好的工作环境也能够吸 引也能留住最好的人才。企业文化的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息， 他的穿着，可以体现出此刻的工作场合是何等的正式。 他与某人谈话， 大家 会认为此人是极其重要的或者相反。 他怎样对待错误 （无论是反馈回来的还是身的失误） 能 够传递出关于承担风险方面的信息。 他雇用谁， 他忍耐什么， 以

4、及他鼓励什么都有力地塑造 了企业文化。再举个例子， 某公司组建了一个项目小组， 它的任务是要在规定的限期内完成建设多媒 体网站的工作， 团队的每个成员为此直到周末还在忙碌着。 当网站发送完成时， 他们的 CEO 正在度假，且 CEO也没有致电团队成员表示祝贺。对于CEO来说，这不过是保证他的私生活的神圣不可侵犯的问题， 而对于这个课题小组的每个成员来说， 这一做法无疑传递了一个 信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来说，相对于他们所努力争取的最后期限来说，CEO的私生活则更为重要。那么，下一次他们就不会工作得如此卖力。团队建设CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余

5、的员 工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向。战略思想组成了工作目标。 由于目标明确， 整个团队凝聚在一起，从而圆满地 实现组织目标。如果说战略目标指明了公司将要发展的方向， 那么价值观念则告诉了怎样去实现这一目 标。价值观概括了可以接受的行为举止。CEO通过他对其他人的一举一动传递出了她的价值观。临时取消了已定的行程去会见质量管理层， 这表明她很重视质量问题。 当一支团队共同 避免了可能出现的问题时， 也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。 这表明应该能预防和

6、控 制毁坏事故。人们能够从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从 CEO 的 举动中获取同样的信息真诚、信任、公开。资金分配CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目， 同时也将赔钱的或对 公司战略发展不利的项目拉下马。 要细心考虑公司的主要开支， 如果公司不能让投资者的每 一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。有些CEO 不认为他们自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。CEO的基本职责概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。 在较小的企业中首席执行官可

7、能同时又是董事会主 席和总裁， 但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的， 避免一个人在企业中扮演过大 的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司身与公司的拥有人 （即股东）之间发生利益 冲突。CEO的主要职责是：一、对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；二、参与董事会的决策，执行董事会的决议；三、主持公司的日常业务活动；四、对外签订合同或处理业务；五、任免公司的高层管理人员；六、定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。CEO的出现和历史CEO制度实质上是CEO可以简单地理解为企业领导人

8、与职业经理人两种身份的合一。将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。 根上来说， 公司的拥有权和经营权的 分离，就是CEO出现的原因。CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大， 可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金(花红

9、)来购买公司的股票。设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在 20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO 一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔 的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO据不完全统计，到2002年中国公司中自称为 CEO的就已达到1.2万人。企业 CEO 制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公

10、司的人，这个人就是CEQ也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管(CFO, Chief Financial Officer)、 人事部主管、营运主管( COO, Chief Operations Officer )、各部门经理、总会计师、总工程 师等。在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展， 企业内部的信息交流日渐繁忙。 由于决策层和执行层之 间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，

11、一些企业开始对传统的董事会一一董事长一一总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。CEO制度的真正意义CEO体CEO制度的真正意义，就是这个职位为企业更有效率的经营管理开辟了新途径。现着真真正正的拥有权和经营权的分离。CEO这个职位拥有很大的权力，在执行职务的时候并不需要凡事先请示老板或者最高管理层。20 世纪 80 年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。 由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力， 一些企业开始对传统的董事会董事长总经理式的公司治理结 构进行变革。CEO就是这种变革的产物

12、之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定 以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对 CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机 构。这种战略决策委员会才是支持或否定 CEO 经营决策的主要权力机构。在许多国家，组 成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人， 更不是企业的出资人， 而是社会上从事企 业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是

13、人力资控制了企业，而不是出资 人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。CEO的设立，体现了能者为之，以人为和为人力资合理定价的思想。 我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式 正在受到挑战。 越来越多的事实显示， 现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。 人力资 由此取得了对货币资的压倒性地位。 人们不难发现， 年薪制、 股票期权以及其他类似的激励 举措只不过是市场为合理定价企业家人力资而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资必然会找到自己的合理价位。 人力资作为一种制度安排进入企业之后， 已 经引发了企业产权制度的巨大变革。 人力资除了获得工资之外， 还应

14、该获得产权回报。 企业 由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。面对经济全球化及我国加入 WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的 CEQ应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称 CEQ不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨， 让企业在产权制度、 治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯

15、例接轨应为更重要。CEO制度在中国面对的问题面对经济全球化及我国加入 WTO,让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整， 厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的 CEO 只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非 真正意义上的CEO应该说，人力资作为资走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现 形式。一个企业总经理的称谓改称 CEQ不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。事实上，在中国，很多的 CEO并非真正拥有名副其实的决策权的 CEQ要看清楚谁才 是中国公司真正意义上的 CEQ或者说，董事长和总经理谁才是真正的 CEQ有时候不是一 件容易的事。有些研究指出，在中国：（1 ）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEQ这种情况与美国的董事长兼 CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（ 2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总 经理可以看作是 CEO这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有 34.3%的中国上市公司